把 脈

餐飲應該是最早進入市場化運作的行業，每天都在瞬息萬變，不能說你在這個行當待了很久，就成為了專家，我及我的團隊頂多就是餐飲愛好者。我在這個行業不久，也就十五年，但正是這十余年間，我見過餐飲人太多的辛酸苦辣，以及那些失敗的案例。我覺得他們但凡能找到正確的方法，絕不會以慘敗收場。這也正是我整理出自己咨詢案例的根本原因，為餐飲同仁們提供一些可供研究與討論的實戰方法。（為保障被咨詢企業的敏感信息，企業業態，企業關鍵數據，企業關鍵人員姓名都進行了處理）

時間:

3月某一天晚上8點-10點

咨詢企業背景:

企業規模150家門店，這家企業幾乎是一夜崛起，在擁有十多家店時，近三年連續三級跳，老板層及管理層深感力不從心，發展遇到瓶頸。

與會人員:

安總：企業創始人，大股東，負責整體營運

全總：企業股東，廚務總監，負責新品研發，中央加工，廚務隊伍管理

郝總：企業股東，負責品牌及市場工作

安總：今天晚上之所以沒有喝酒，就是想要把所有的難題，一直以來都想不通的或平常都不會說的，包括我們一直在討論但沒有任何結果的，都可以跟張總咨詢。

張舟：安總，今天大家自由探討，將企業面對的問題，共同探尋到簡潔而有效的解決方法來。咱們暢所欲言，都講講自己的困惑，主要是要進行深層次的溝通。這種溝通不是大道理，也不是泛泛之談。****今天溝通完之后形成的東西，用習大大的說法就是擼起袖子，直接開干。

安總：這是全總，是總廚，主要是在技術與新品研發上遇到一些阻礙。

全總（總廚）：我在這個行業，有23年了。由于經驗較為豐富，任何一道菜端上來，我都能很快發現其不完美的地方。可我覺得不好的菜品，別的地方卻賣得很好，可能我對菜品的要求過高。正因為我對裝盤，色澤等有過高的要求，我做出來的菜品，下屬卻無法做出來。這就是我最困惑的地方。

張舟：除了這個，還有其他的嗎？

全總：還有就是人員管理方面，不像我們那個年代，工種較少，找活兒的人比較多，現在是活多人少，也不像以前那么敬業了，不是很好管。管嚴了，人跑了，管松了，凡事就難執行到位。積極主動的意識基本沒有，最困惑的就是這兩個地方啦。

安總：我用通俗的意思總結一下；以前，他們是師徒關系，好管理；現在，年輕人不吃那一套，師徒情義沒有了。

張舟：你的第一個問題，自己做的好，但不好復制。這個問題反映了兩個方面，第一個想要快速復制，你別指望高精尖的東西。其實，你在做菜品研發的時候，就要考慮到下屬是否都能夠掌握。也就是說，你在做菜品原材料的選擇以及烹飪技巧上，盡量要用一種大家都能接受的方法。這句話怎么理解呢？就拿出版社出書這件事來作為示例，你出書總是要給某類人群看吧？那這類人群的文化程度有高中文化，也有小學文化，那你出書的語言表達（文字）肯定不能以高中文化來作為標準，不然小學文化的受眾群體怎么能看得懂呢？同理，你菜品復制的標準肯定不能以你的水平為準，而是以你廚師團隊中等接受能力為標準，當然能滿足最低的接受能力，那當然更好了。畢竟咱們又不是要做單店的精品店，這本就是你們企業的體系所界定的。也就是說，在烹飪手法上，盡量采用一種大家都能上手的最平實的做法。如果真出現了他們掌握不了的情況時，我認為這種菜品，特別在你們這種連鎖體系下，它本身就是要被打叉的。

第二個層面，我要說的，在菜品研發的時候，一律以市場為導向，在菜品研發，廚師包括當老總的，經常會面對這樣的問題，我覺得這個菜真的不行，但怎么就會賣得這樣好？

全總：反過來，那道菜很不錯，但就是賣得不好？

張舟：對。因此，這就是所說的一切以市場為導向。我再舉個例子，大家看看有沒有這樣一種情況，你跟周圍很親密的朋友或家人一起吃飯，有一道菜，你的朋友特別喜歡吃，但你卻不愛吃，這個時候你的朋友就會認為，他喜歡吃，你應該也喜歡吃，于是他就幫你夾這道菜。其實，這也就是開發過程中，我覺得新品研發應該掌握的基本原理。菜品研發應該一切以客戶為中心，一切以市場為導向，而并非以你個人喜好為準。據我了解，你們主流的客戶是大眾消費群體。既然是大眾消費，那就有大眾消費的特性，每個階段既有固定的元素，也有變化的元素，它結合不同的區域也可能有不同區域的元素。這個不同區域的元素，全總你是專家，也就是一道或兩道調料就可以解決的問題。烹制手法，它可以是一致的，對不對？

全總：我聽懂了，對菜品研發這塊，一定是采用傻瓜式（人性化）的模式，讓他們一看就懂，一看就明白，一看就會，不能一味地去追求高大上，不然就只有我一個人做得出來。

張舟：為什么做得不一樣？不是他們的問題！

安總：做*****（菜品），需要一定功底，這東西沒法復制。

張舟：可以復制。我跟你說一個真實的故事，鳳凰衛視曾經采訪大董，記者問了大董一個問題，大家都說你是藝術家，可你在商業上卻運用地這么成功，你怎么看？大董的原話是“我不是藝術家，我是一個商人，我有藝術家的情懷，但我要完成商人的事情，我是在藝術與商業之間找一個平衡”。

全總：可是，這個（平衡）點不好找啊！

張舟：好找。菜肴烹制時，加工標準，加工手法告訴大家，是可以控制的吧？如果告訴大家掌握不了，并且不能借助工具解決或變得傻瓜化（人性化），那這道菜就可以考慮下牌了。如何將競爭對手屏蔽開？肯定只能在可變的空間里，也是最能見功底，前提當然是滿足消費者需要的；像你們這種類型的企業，就是復合調料了。你主要是在這塊多想點辦法，還有操作手法，順序，加工溫度等等也算競爭門檻。

全總：以前我也這樣試過，但突然一下減低檔次以后，真是難以適應。

張舟：你不要這樣理解，你不要把職業和愛好融合在一起。

全總：（往商業方向上轉變），可我總覺得別扭。

張舟：始終要記住，你現在完成的是一種職業。為什么很多大師在商業上都不能成功，只能在專業領域成功。主要就是沒有將職業與愛好分隔開。你的愛好，我覺得很好；這愛好，你可以怎么表現出來嗎？你工作之余，可以花兩天三夜煲一份湯出來，你玩出一個精品出來，到時候告訴我，我在這邊，我來吃，這是愛好。

其實，職業與愛好，這二者之間是不矛盾的，但是你現在沒有想清楚，你就糾結了，只要把職業和愛好分開，這二者是可以相得益彰的。而往往很多廚師出身的餐廳老板，很難跨越這道坎。

在食材選擇, 味型和表達式上，你們多想辦法，在操作手法上，要標準化。實際上，這已經有很多空間了，它本身既能表現你的優勢，又能與競爭對手形成壁壘。

安總：是的，*****別人就沒法復制。

張舟：第二個問題反映的就比較深層次，實際上這個問題，作為我個人來看，我覺得不止你一個人，你們集團在這塊，也都比較普遍。對于90后或00后，怎么來跟他們帶班，從三個方面看：

第一個，我們先別有事沒事上升到績效；90后是什么情況，個性特別的張揚。既然個性張揚，要求他們做的事情，一般達不到我們想要的效果；但有一個事情是他們愿意做的，加工資或當負責人嘛。我們就在有效范圍內建立一個報名核準機制：比如張三想加工資；可以，但需要提前報名；報名后，我按照你想加的工資的幅度來要求你；在考核期內達標，我就給你加工資。不報名，表現再好也沒有加工資機會。這是你們企業當前的特點，*****晉級也一樣。讓他們掌握自己命運的同時，企業也掌握了自己的命運。全總，我覺得你可以擬定一個獎罰的方案，先試行。獎罰方向圍繞你最難受的幾個方面展開；有的時候，一個團隊，講究的是整體和個體的關系，在問題全部都想清楚的時候，指望績效是圣經, 等績效成為一個體系后再推進，*****實際上就晚了。

安總：基本上我了解的是，復雜的事情簡單做，把自己的職業愛好跟生意分開，對于現在的人員管控，要充分發揮他們的能動性。

郝總（市場總監)：*****區域目前有*****個門店，但我感覺這些店長沒有一個是稱職的，能力可能就處在經理的水平，但現在又干的是店長的事情；然后分工特別不明確，現在公司設立的部門雖然很完整，但每個部門究竟應該做什么事情，沒有一個明確的制度，管理層每天還疲于奔命，相互對接的事情還經常延誤。

張舟：這個情況我已經了解，我待會兒會一起解答。我現在就想問，安總，你站在你公司董事長的層面，目前你最頭痛的問題？

安總：其實現在是遇到發展瓶頸了。從一家店到二十多家，然后發展到現在100多家三個品牌，現在也開始在外省做加盟，越來越力不從心。我覺得我們公司現在欠缺一批能夠與我探討公司發展方向的人。也缺乏優秀的人才，說實話，張總您應該清楚我們公司的版塊，就是我們從創業到現在，時間很短……這是我現在最大的困惑。

張舟：速度又很快。

安總：能做到今天，有很大的運氣成分在里面。

張舟：安總，要想讓你們集團脫離困境，需要去“全才化”及擺脫對能人的依賴，而不是哪個店生意不好，就換一個能力強的老總；這樣容易被職業經理人綁架。應多培養專才，這也是國內餐飲企業與國外連鎖企業用人的最大不同。有國外連鎖品牌工作經歷的管理者一般是專才，很難適應當前國內餐飲企業。

企業營運體系，我們可以換一個思路，從三個層面來重新理解。最低的層面是督導檢查體系；督導檢查做得好，就是培養專才的一個重要途徑，從實戰中訓練人，培養人，不需要他們太多理解，知道怎么做就行……傳統的餐飲是全才，可企業想要擴張真正需要的卻是專才。

專才是指專人專職，一旦他離開你的集團他就啥都不是。督導就只是一個在企業運作過程中的執行和回饋過程，完成的是一個從基層人員到中級或高級管理干部的一個孵化過程，構建的是一個由全才依賴體系逐步走向專才體系的過程。這是你們當前要理解的第一個層面。

第二個層面怎么理解，在督導體系之上的營運體系。營運體系它一定要在一個平臺上去構建，才能達到我們想要的效果，你可以選擇其他的平臺，但一定要在一個平臺上構建你企業的營運體系。那么，最后還有一個頂層問題，叫管理設計。剛剛你們說的問題，現在扒拉下來至少是9個或10個問題。這就像一攤亂麻一樣，解的順序不對，它就越解越麻煩。首先應該解哪一個結？我跟大家稍微分析一下，主要就是核心指揮體系的問題，一個是集團的指揮體系，一個是單店的指揮體系及兩層指揮體系的鏈接。

就以您目前的這種情況，如果這么多的問題都要抓，10分的力投入，每個問題最多3分的效果，而抓主要核心的問題，投入十分的力，至少有7分效果，而其他的問題又是依附于這個核心問題，至少也有五成的緩解。

安總：核心指揮體系怎么抓呢？

張舟：首先是兩個層級的高層指揮者的干部隊伍建設。第一，總部集團的高層隊伍的建設，不要像現在這樣每天都是就事論事，事情要去找人，而不是人去處理事。沒有形成合力，就會有意無意的形成一種內耗。這種內耗不是說大家一定要鬧別扭，而是大家彼此各成一派，沒有形成一種合力。

第二層是總部對垂直領域的，主要是直營店部長層級以上一個體系和反饋的問題，以及如何與總部對接。核心指揮體系包含這些人：參與經營和營運事務的股東，總部部門負責人，單店負責人及單店的三位骨干……

安總：現在我們最大的問題就是如何做到同頻？

張舟：如何同頻，以總部指揮體系為例：每個月全總要做什么樣的事情，如何小結的，下個月準備做什么，他先要告訴總部的其他同僚，其次要上報安董事長，當然這種告訴方式，有別于傳統，一定要在刻度嘟嘟中實現，怎么實現，我們的老師會出咨詢方案告訴你們。其次，月度一般是目標，過程如何處理呢，今天準備解決的是什么，今天的總結是什么，明天我如何計劃，需要上下左右同屏。什么叫上下左右同屏？比如，郝總你肯定要將今天的工作內容及進度，首先告訴其他四位總監，這樣部門與部門之間不容易形成內耗，容易形成合力，其次要同步通知到你的直接部屬，讓他們知道，我領導在干嘛，他們不自然的就會去配合；這也減少無意或者有意的欺上瞞下，最后要讓領導知道……

至于你們所說，現在先把部門責任分清，職責分清，建立制度，這肯定是緣木求魚……當前你們的企業，形成機制比建立機制更重要，按照我們剛梳理的思路，堅持一個月后，部門真實的分工，相互的職責會自發的形成，這個時候再建立機制。

安總：我們企業的管理干部總是喜歡站在本位思考問題。

張舟：我們要破解，一定要建立一個換位思考的機會。那我們就可以采用總經理值班制，可以挑選三個總監，每個總監擔任一個月的值班總經理，值班期間，對當月目標負責，負責當月整個集團的統籌，負責體系優化，當然優化的方向與目標由他個人提出來……

安總：謝謝張總，今天說了很多，要好好消化，我今晚最多記住兩個字同頻，上下左右同頻。

郝總：感謝，我今天感受最深的，如何從0到1，形成機制比建立機制更重要……

張舟：對，上下左右同頻，才能形成合力；上下左右同頻，首先是干部隊伍，尤其是核心干部隊伍的打造，第一步從核心指揮體系的三個層面同步開始。