根據我在很多民營企業的調研和做過的項目中總結，生鮮的報損方式和流程有以下3點：

1、沒有任何的管理和記錄，對無法銷售的殘次商品直接丟棄。丟棄的方式有直接扔垃圾桶，隨垃圾扔掉。或者是集中收集起來后，直接從收貨區域丟棄。

2、通過折價出清的方式報損，變象的將可以報損的殘次商品以低微的價值銷售出去。隱藏了真實的報損數據。

3、有報損方式和流程，但是對報損的數據分析，問題原因、行動追蹤沒有做。使報損的這些流程變成一種勞神費力的空洞形式了。

為什么我們民營企業的報損會有以上3種的形式出現呢？我認為原因可能是這樣子的。企業的管理人員覺得，報損殘次商品的確是本應該賺的錢準備要丟棄了。這些商品已經無法再進行銷售而產生應有的價值，這已經是現實。所以核心是，如何能將它變為錢，那么對于這些即將丟棄的利潤來說，已經做到了最大的控管。所以，能夠賣多少錢，就趕緊賣多少錢。實在無法賣的，就只能扔掉了。如果去走報損流程和將這些數據錄入系統，這才是勞神費力。 我不知道這種描述能否說到大家的心里去，但我覺得管理人員的由衷還是好的。只是忽視了損耗這個數據的意義。

大家可能會說，損耗的意義不就是將老板本應賺的錢給丟掉了嗎？難道還有其它的意義？我曾經在東北做的一個項目中，從企業的一位店長那里學習到了一句名言，這句話是這樣說的“因上努力，果上隨緣”。從這句名言中分析，報損是已經到了“果上隨緣”的時候了，那么再反問，“因上努力”我們是怎么做的呢？我們需要對結果的事情做得更加完美，但是更應該將結果之前的過程分析透切。中國的電視劇愛穿越過去，美國的影片愛穿越未來，那是因為中國有歷史穿越，而美國只有幾百年的歷史，它沒有。而且中國的歷史有博大精深的國學文化傳承，讓我們后人學習，也有滿目滄桑的戰爭，讓我們后人總結。未來要展望，更應該是在現實的港灣里起航。民營企業當前報損的三種形式，無非是在對“歷史”結果的不斷彌補，而沒有分析歷史的行為過程，更沒有如何更好的對將來的報損去有效管理。所以說，禪宗的因果關系是值得我們學習的。

報損是損耗一種行式，也是損耗的一部份。損耗分為三個部分，一部分是有形損耗，這部分損耗是通過報損這種行式產生的。一部分是降價損耗，這部分是經營管理中通過調價來產生的。還有一部是無形損耗了。舉個例子來說明這三個損耗，

我進了100斤的鯉魚，每斤進價是10元，總進貨成本是1000元。我計劃售價是12元，總的銷售額應該售價12元乘以進貨數量100斤，是1200元。那么計劃的利潤應該是200元。我用12元的價格賣了50斤，銷售額是600元，后來因停電，供養系統不能使用，魚沒有供養會很快死去，所以就進行了調價售價降為10元銷售，賣了45斤，銷售額是450元。還有4斤魚死了變質，然后報損了。這樣總的銷售額是600元加上450元，等于1050元總的進貨成本是1000元，那么毛利是50元。計劃利潤本來是200元，而實際是50元。有150元的利潤沒有了，這就叫做損耗了。而這150元的損耗當中，有調價的損耗。算法是計劃的售價12元，減去調后的售價10元，再乘以降價銷售的數量45斤等于90元。這90元就是降價損耗。還有報損的損耗，算法是計劃的售價12元，乘以報損了數量4斤，等于48元，這就是有形損耗。降價損耗90元加上有形損耗48元，等于138元。總的損耗150元減去138元后的12元就叫做無形損耗了。

我認為，損耗率的數值越大，說明我們生鮮的營運管理能力就越有問題，反之，損耗率的數值越小，就說明我們生鮮的營運管理能力越強。同樣，無形損耗的數值越小，說明我們生鮮損耗的管理力度越強，反之，數值越大，說明我們生鮮損耗管理的力度越小。

因此說分析管理損耗，不僅是對之前營運管理的行為過程進行分析，并通過分析出來的問題，用有效的解決方案去落實，使之后的經營管理能力提升，損耗越小。