阿里新零售報告說：借助DT技術，物流業、大文化娛樂業、餐飲業等多元業態均延伸出零售形態，更多的零售物種將孵化產生。過去我們看到更多是披著互聯網外衣的模式創業，今天，業界已經開始越來越多的內容主義實踐，那么老企業該如何切配這種新內容運動呢？

一、新物種創新是大勢，每家企業都必須趕上

首先我們得承認，由于環境的變化，過去的很多業態思維在不斷失效，新業態速變，讓很多零售思維得以快速實踐、剖析、延伸和演化，有些形式之變支撐起了價值巨變，而有些價值邏輯卻一直未變。

當零售進入新的連續性周期后，我們又重新回到了面對競爭、面對對手、面對發展的老界面，商業以價格為主的競爭會更加殘酷，而勢必為下一個階段的內容創造儲備勢能。資訊的泛濫，使顧客的體驗敏感度越來越低，再多新，可能顧客還是無感，但企業會有更強的回避價格競爭的本心，追逐利益，更要進入這個創新周期。這樣的大勢下，零售新零售物種必然會更高效率的產生，業界也總歸會有人不斷的創造新奇，如生鮮傳奇、盒馬鮮生、超級物種、海協會等。

有些企業可能看不起，但在自己的經典戰場，給顧客創造些不同卻是每個企業都必須面對的。這個必須，不管企業主動還是被動，界面大還是小，都與零售的本質相關，老的東西在失效，延續過去只會被舍棄或梏于紅海，所以每家企業都必須追求更大的創新，至少從戰略上，這個階段更加需要。

也許你說我老實做生意不創新行不行？那得看你的目標取向和發展雄心，新零售的發展會包容過去的形態，但一定是勢者成長！

二、新內容和新物種運動的層級

從行業資訊來看，在業態創新方面，不同的企業層級是有差別的。如果說過去的市場經濟呼喚的是缺乏質量的商業規模擴張，今天的移動互聯網則呼喚厚度內容的質量創新，他與過去創品牌、建渠道有很多相似，從輕到重，有改造、組合和顛覆的不同界面。

像業界近期熱炒的“”超市+餐飲“餐飲+超市”“零售+社交”“零售+教育”等等，概念之下，判斷是否創新，仍要靠用戶滿意那把尺子，模式可行更需要質量可靠。最近我們聽到很多對新零售品牌的質疑，可能恰恰反應了他們在成長。

但凡有些規模的企業，過去的三年一定有過很多痛苦的掙扎，也應該有苦逼的實踐，有些企業甚至到了傷筋動骨的程度，從企業大的企圖心角度評價，失敗多于成功，所以也影響了很多企業變革的信心，但未來發展，卻還是要從創新攫取。那么對企業來說，如何確定自己的層級是個多難的選擇，它取決于企業戰略魄力、歷史包袱和現行機制，我們沒有創新的標準答案，只有行動那一刻的偶然或必然。

三、企業內容創造需要與自身變革是一體的勢能

在創新這件事上，沒有企業是甘心落后的，企業需要評估的兩個問題：一是顧客需要的方向，這決定這企業要不違大勢；二是企業的資源可能，由此決定自己的層級。

1、關注趨勢：主體消費者生活方式中的新方式、新要素需要企業階段性把握，那決定著企業新內容可能的方向；

2、保持開放：保有對新內容的嘗試、合作或關注力，在適當的時候導入內部系統，即使激發顧客，又是愉悅內部員工；

3、主動舍棄：不斷舍棄低效、平庸、高能耗的商業要素，從輕到重的展開內容供應；

4、更新內容：任何高增長都是新鮮創造的，新的深度和寬度決定這企業的代級。

不管是超市、百貨還是購物中心，增加商業差異化內容都是選擇，這一決策不在于越多越好，而在于越強越好，過去很多企業的實踐往往多大于好，所以最終也很容易折戟在做了沒做好上，創新不在于怎么向業界傳說，而更多在于消費者持續認同，這需要很強的內部勢能。

面對創新，優秀的企業一定需要一種力量是相信：從上到下的戰略信任，像主場的球迷堅信主隊能贏，顯然，除了能力，更多還有文化的事情。關于文化，我們看到許多互聯網企業和一些老成企業形成鮮明的對比，這是一個縮影，也是承載勢能的縮影！所以很多時候我們說最需要變革的，可能是文化！你那么暮氣沉沉或讓員工感覺壓抑憤懣，如何希望企業新生？

勢能的變化還需要老板們的調整，此外就是分享機制的建立，零售未來唯一的可能，必然是建立在新的員工、商業伙伴和股東利益的高效機制，真正讓員工第一，可能是未來最需要集聚的勢能！過去靠頂層驅動的零售業，未來一定要靠激發特別是年輕員工的的創造勢能

四、堅持價值創造和匠心

不同業態的內容創造，大體有相同的套路，超市主攻PB產品、百貨嘗試自創品牌、購物中心建立自有業態，從優化收益組合的角度，本心都是為了加強對商業內容的掌控，實現利益最大化。所以，國內多數超市都有自營或合作的自有品牌，銀泰西選、集貨、西有，“三喵”等，天虹有COOL+，新世界百貨有LOL，金鷹有G·LIFE系列，文峰大世界做了文創的叁-21等，顯然，這些都不是商品、品類和業態的突破，專業運營能力低于專業運營品牌甚至都是現實，但對企業來說，還是認為很有必要堅持！評判這件事可以看兩個維度：

一是企業在專業運營這件事上，是否有了足夠的戰略認知。顯然，操作“生產管理+渠道管理”的品牌運營與平臺運營是兩個概念。專注力決定了專業性，許多企業的現實是，在集團化的運作下，缺乏戰略、資源、運營及風控很多方面的專注力，加上企業有更好的選擇，結果必然不好。我們見過很多的集團公司，嘗試了一種小品牌，初始充滿著成功的幻想，以為我有平臺、有市場、有客流、有資金支持就一定能成，可顧客完全不這么想，顧客關注的不是你企業自營不自營，更不關心是否有你企業的品牌背書，而唯一關注的是你是否如我所愿！許多企業的內容創新，大多死在不看顧客的意淫上！

二是完善持續做好的機制邏輯。一個品牌要做大，它該有自己的成長邏輯，運營它的團隊，也需要適應這個成長邏輯。包括定位，是給你平臺補充，還是要自由發展，最主要看顧客是誰；包括資源，市場是在平臺內部還是向外擴張，這涉及到資源投放幅度的問題；包括周期，許多企業老板太過急迫，一個品牌投入沒多久就要見效，很難。一個孩子養成基本認知要三年的，一個自有內容最起碼也需要圍繞客戶和市場的堅持三年，這個堅持，事實上是認知、學習和達成市場專業品牌基本面的積累過程，說超越，還需要獨特的價值創造和匠心機制。

1、明確回答顧客是誰的定位問題。這是個核心的問題，在商業繽紛多彩的當下，我們承認“你所盛開蝴蝶自來”的結果式，更需要“你只砒霜我之蜜糖”的選擇式，說不清客人是誰，內容必然陷入迷茫。

2、找到新起點，保持領先度。在新內容這件事上，平臺型創造應該有更多的顛覆，這樣才有事半功倍的可能。有很多企業還在自摸，顯然有些可悲。

3、激勵新團隊。合伙制是必然需要的，合伙制后的營運可能更加重要。

五、把握平臺內容創造的規模和邊界

不管何種零售，在當下相當長的時期，還會是個通路平臺，自營，要慢慢成為主菜。把握規模和邊界，本身要圍繞平臺效率這個核心來做選擇。當下階段，企業自創內容本身會與現有平臺品牌搶資源，不做二房東，自營一定會提升企業的零售能力，但我們還是要動態的進行這個效益選擇，說白了，一是能力的修煉需要過程，許多零售公司做不好內容創業，絕不是想不想的問題；二是有些創造沒必要，一出生就在紅海中，有個業態選擇的問題。乃至當下許多企業所謂的成功，從效益上也并不值得稱道。從趨勢來看，任何一個領域，隨著技術的發展，都是規模整合+小眾專業，平臺或垂直，很多時候是市場的選擇而不是企業的抉擇。在內容創業方面，大企業并不比小企業輕松，所以一般的建議是：

1、從定義平臺效率出發，進入高可能市場；

2、進入高壁壘市場，發揮內容創業要素的帶動作用，如自創品牌強化招商；

3、集中優勢資源，避免同時推進多品牌、多內容自創；

4、選擇開放方式，通過平臺交換，資本、經營合作是最佳切入路勁；

5、明確長線控制與短期利益的關系，儲備人才和團隊，謀定而后動；

6、始終圍繞增加平臺能力，制定持續性計劃，防止淺藏輒止或半途而廢。

總結來說，平臺內容創業，一是立足核心能力的核心領域，以戰略投入心態運作；二是把握可形成業績或內容示范領域，進行持續投入，不做不行，做多了也未嘗必要。

世界零售業的歷次進步，無不以是以零售業態創新及內容變革為特征，百貨店、連鎖店和超市曾被譽為零售史上的三次革命，今天，在中國蓬勃發展的新零售無疑應被歸集為第四次革命，也許3D打印大量應用會產生第五次，不管概念如何，我們都恰逢在這個檔口，未來一定會給今天一種定義。生處時代的人可能不懂時代，只是他的每一個動作可能會青史留名，在這個大創造的時期，簡單的去評述業態的個案略顯淺薄，零售物種大爆發，會是一種難以斷開的時代特征去延續，我們每個企業的當下和未來，都可以是豐富零售史的素材，不管是回歸還是重來，不管是新生還是開創，零售物種爆發，都希望越猛越好！