通過兩年多時間的探索，全家Family Mart便利店通過一系列行之有效的方法，逐步建立起自己的會員體系，不僅打開了可能高達(dá)50億元會員生意的大門，還摸索出了布局新零售的戰(zhàn)略重點，從全家的經(jīng)驗中總結(jié)出以下幾個要點：

一個目的：尋找90后“上帝”。上線顧客忠誠管理(CRM)、鐵桿粉絲經(jīng)營(Fans)和顧客終身價值(CLV)管理體系，通過標(biāo)記消費者在全家及其他合作商戶的購買行為，漸漸完成消費標(biāo)簽。

兩個核心：拉高客戶到店頻率，提高客單價。

三個方法：推行積分制以提高來點頻次;“造節(jié)“運動滿足年輕用戶“好玩”的消費心理;打通線上、線下，為會員提供更多元、更個性的產(chǎn)品及服務(wù)。

一套新零售打法：OandO，及線上與線下閉環(huán)+大數(shù)據(jù)營銷閉環(huán)，實現(xiàn)用戶價值最大化。

“2017年全家希望在1000萬普通會員里有150萬的尊享會員!”近日，在由中國連鎖經(jīng)營協(xié)會(CCFA)主辦的“2017中國便利店大會”上，中國全家Family Mart總經(jīng)理朱宏濤如此宣布。

“尊享會員”是全家于2016年推出的百元年費會員計劃。

據(jù)朱宏濤介紹，經(jīng)過一年的運作，尊享會員客單價已達(dá)24元，是非會員的兩倍;到店頻次較普通會員5.6次/月的基礎(chǔ)上也提升了2.33倍。這意味著，150萬尊享會員背后是一盤價值超過50億的便利店大棋。

從新零售概念誕生起，圍繞消費者體驗、線上線下融合的“會員運營”就成為新零售概念中被業(yè)內(nèi)頻頻提及的重要元素。

那么，從2014年起發(fā)展會員體系，到今天盤算起50億元會員生意的這家日資便利店代表——全家Family Mart，在中國究竟是如何運作會員的呢?

一個目的：尋找“90后”上帝

“顧客是上帝。可上帝在哪里?”會員體系建立前，全家面對的是傳統(tǒng)零售業(yè)普遍的模糊客群。在朱宏濤口中，促使全家去做會員體系的初衷很簡單——尋找上帝。

目前，全家29.4%的消費者是90后到95后群體，而1980年以后出生的消費者占比高達(dá)92.2%。所以，更具體而言，全家找的可能是“90后”上帝。

2014年5月起，全家陸續(xù)上線顧客忠誠管理(CRM)、鐵桿粉絲經(jīng)營(Fans)和顧客終身價值(CLV)管理體系，力圖尋找自己的“上帝”。其中，CRM系統(tǒng)通過大數(shù)據(jù)集中分析“‘上帝’的RFM值”，即“多久沒來(recency)、來幾次(frequency)和花多少錢(monetary)”三個問題。

在最初半年期間，全家發(fā)卡數(shù)249萬，實際有效注冊會員208萬。這讓全家知道了消費者到底是誰，還知道了Ta的電話、性別等相關(guān)信息。并通過標(biāo)記消費者在全家及其他合作商戶的購買行為，漸漸完成消費標(biāo)簽。

三個方法：積分、造節(jié)、OandO

回答了“上帝在哪里”的問題后，針對“上帝的習(xí)慣”，全家開啟了會員運營活動。

第一個抓手是積分。全家取代此前的“折扣”而采用“積分”方式，讓消費者知道自己還有錢在便利店，從而提高用戶來店頻次。會員制度上線半年后，全家積分總數(shù)達(dá)9.1億分，平均單店送出日積分約為3710分，兌換分?jǐn)?shù)2.1億分。

在全家推行會員積分制的第一年，其會員黏性明顯提升。會員消費占比從0%提升至23.5%。會員每月到店頻次是5.25次，客單價達(dá)13.5元，高于非會員客單價2.1元。

會員運營的第二招是從互聯(lián)網(wǎng)零售學(xué)到的“造節(jié)”。2015年1月起，全家在“顧客口袋里有錢，便利店業(yè)務(wù)最好成長”的每個月第二周的周五打造“瘋狂全家日”，針對90后客群期望“好玩”的消費心理，訂制與IP、電影相關(guān)的主題活動，刺激消費者購買只有在全家才能買到的“好玩產(chǎn)品”。

2016年，全家又推出“瘋狂星期三”，以期在周末消費高峰之外，通過節(jié)日增加消費者到店頻次。同時，“瘋狂星期三”設(shè)定滿20-25贈送積分的機制，也有效地提升了消費者的客單價。

朱宏濤舉例說，當(dāng)一個消費者買了22塊錢的時候，當(dāng)?shù)陠T對顧客說“滿25塊錢送1000積分，即送10塊錢”的時候，超過90%的客戶都會回去找商品湊齊25元再結(jié)賬。

在2016年推出尊享會員的同時，全家也上線了會員運營第三式——Online and Offline(線上加線下)。通過“甄會選”線上商城，專為會員提供更低價、更多樣的線上商品。

“有了100元的年費，我們就可以把商品毛利率控制在10%以內(nèi)，在更利于比價的線上環(huán)境中，甄會選的商品就更有競爭力。”朱宏濤說，“同時，我們鼓勵消費者線下提貨，實際證明，在線下提貨的消費者中又有50%的人會在便利店同時進(jìn)行購物，又增加了線下的銷售。”

兩個核心：拉高頻度+提高客單

面對全家越來越多元化的會員活動，朱宏濤認(rèn)為其內(nèi)涵卻萬變不離其宗——“左打來店頻次，右攻會員客單”。

“3公里范圍內(nèi)的人口水平一般不會有大的變化，為什么便利店的密度卻可以更為密集呢?答案就是消費者來店頻度。從一年一次到每周一次，頻度增加了就可以增加店鋪密度。”朱宏濤說。

在“2017中國便利店大會”上，朱宏濤也首度對外分享了全家會員運營為實際零售帶來效益的數(shù)據(jù)答卷——尊享會員數(shù)據(jù)顯示，花了百元年費的會員消費大概是一般會員的2.66倍。他們的每一筆客單價是普通會員的1.14倍，是非會員的1.66倍。同時，每個月到店頻次是普通會員的2.33倍。

更為重要的可能是，會員運營的思路未來還將會改變?nèi)�家的整個組織評價體系。

朱宏濤說：“我們也在重新思考，未來做預(yù)算可能不再看單店來多少人，而是要計算會員的ARPU值(Average Revenue Per User，每用戶平均收入)。當(dāng)便利店可以計算出一個會員產(chǎn)值，或者一個會員一年的貢獻(xiàn)的時候，門店的盈利能力和未來的發(fā)展能力就是有潛力和價值的。”

全家的新零售打法

會員體系建設(shè)讓全家逐步具備了打通線上線下客流(OandO)和大數(shù)據(jù)營銷的能力，而在頂新國際集團(tuán)便利、餐飲連鎖事業(yè)新零售事業(yè)群執(zhí)行長胡興民看來，這是全家新零售戰(zhàn)略的重點。

OandO閉環(huán)

胡興民認(rèn)為，目前消費者的消費行為可以分為個人臨時性消費和家庭計劃性消費兩類。為了擴大消費者需求、提高日商(單日營業(yè)額)，如何在滿足消費者個人臨時性需求之外，增加一個Costco，滿足其家庭計劃性消費就成為全家未來的空間。

前文所述的甄會選會員在線超市，通過店內(nèi)掃碼直接連到線上超市。“當(dāng)客戶有更多選擇的時候，就有可能到你這里來。”胡興民說，“甄會選主打精選超市，更針對會員需求。”

當(dāng)會員完成網(wǎng)上超市購買之后，甄會選的“線下提貨免運費”的策略(全家送貨上門有一筆固定的配送費)促使消費者到店內(nèi)取貨。

“一方面降低物流的運營成本，另一方面還可以實現(xiàn)引流。50%的自提的人還會繼續(xù)在店購買。”胡興民說。

大數(shù)據(jù)營銷閉環(huán)

全家以建立會員體系為基礎(chǔ)，打通線上與線下的會員數(shù)據(jù)，并將這些數(shù)據(jù)納入到大數(shù)據(jù)的分析框架中，從而進(jìn)行精準(zhǔn)營銷。

胡興民在現(xiàn)場為便利店從業(yè)者展示了全家的會員標(biāo)簽，從身份象征、生活風(fēng)格、消費行為、社交行為、商品偏好到到店行為R(間隔)F(頻次)M(花費)值，不同的會員將產(chǎn)生138萬種不同的標(biāo)簽組合。

“當(dāng)你走到收銀臺前，店員就已經(jīng)知道了你是誰。他問你‘是否要買一個面包’，而非‘是否要搭配一款咖啡’。這背后，都是收銀機上給出的標(biāo)簽提示。”胡興民說。

同時，大數(shù)據(jù)還能夠在不騷擾大量客戶的同時，實現(xiàn)精準(zhǔn)營銷。節(jié)約了成本。

跨界積分通兌、建立生態(tài)圈

全家的會員體系建設(shè)過程，實際上是以會員和積分為核心的C2B零售改造道路。

胡興民說，全家新零售的下一步的核心是“合作”，“建立全中國最大的生活生態(tài)圈”。

簡單來說，在全家花費三年時間培養(yǎng)起會員及其積分習(xí)慣后，這家日資便利店開始謀求會員與積分更有效利用的可能性。如何讓這些積分不僅在全家及集團(tuán)內(nèi)兄弟企業(yè)內(nèi)流通，而成為“像美金一樣”的通用貨幣，是未來全家最想要回答的問題。

當(dāng)然，這也需要其他行業(yè)的回應(yīng)。

頂新國際集團(tuán)便利、餐飲連鎖事業(yè)幕僚長張起華說：“積分也是一種商品，對便利店來說累計積分有先天的優(yōu)勢，因為便利店足夠滿足剛需和高頻的特點。但同時，積分也有局限性，它需要流通的場景，并且流通性越高越好。我們希望積分可以和生態(tài)圈的打車、航空、游戲等各種產(chǎn)業(yè)合作、互換，提供消費者更好的兌分場景。”

(轉(zhuǎn)載于”新零售智庫“)