馬云提到互聯(lián)網(wǎng)時代，傳統(tǒng)零售行業(yè)受到了電商互聯(lián)網(wǎng)的沖擊。未來，線下與線上零售將深度結(jié)合，再加現(xiàn)代物流，服務(wù)商利用大數(shù)據(jù)、云計算等創(chuàng)新技術(shù)，構(gòu)成未來新零售的概念。純電商的時代很快將結(jié)束，純零售的形式也將被打破，新零售將引領(lǐng)未來全新的商業(yè)模式。下面給大家分享幾個新零售的經(jīng)典案例。

星巴克 創(chuàng)造第四空間

1987年，星巴克只有11家門店，100名員工，我們夢想一直是把星巴克打造成一家與眾不同的企業(yè)。而如今，我們的門店已經(jīng)超過了25,000家，市值從92年上市市值2.5億美元到目前將近900億美元業(yè)務(wù)，遍及75個國家，擁有超過33萬員工。

近年來，星巴克不斷強化消費場景，將星巴克的消費場景細(xì)化為早餐、午餐和下午茶、晚餐。過去5年，這三種消費場景的業(yè)務(wù)增長率是 22%、30%、19%，午市業(yè)務(wù)增長顯著。驅(qū)動因素不僅是食物品質(zhì)的提高、精品簡餐盒和三明治等新鮮食品數(shù)量的增加，還有優(yōu)質(zhì)的茶飲料和零食品類。為了增加下午時段的客流量和客單價，星巴克將繼續(xù)擴展冷萃咖啡的品種。

星巴克迫切地向數(shù)字化轉(zhuǎn)移，原因很簡單——消費者在哪兒，星巴克就去哪兒。Adam先生積極推動了星巴克的數(shù)字化應(yīng)用，極力打造第四空間。美國星巴克接近25%的訂單是通過手機支付完成的，在最繁忙的門店，手機支付的比例還會不斷提高。如今，星巴克不僅成為美國移動支付規(guī)模最大的零售公司。

南極電商 共享平臺化運營

南極人品牌創(chuàng)建于1997年，歷經(jīng)18年的發(fā)展蛻變，南極人已經(jīng)成功延伸產(chǎn)品線到內(nèi)衣、母嬰、服裝、床品&布藝、廚品、鞋品、服飾配件、戶外、家電等眾多品類，旨在為國人帶來 “全品類消費品王國”的全新便捷購物體驗，打造讓用戶尖叫的產(chǎn)品，創(chuàng)造極致的用戶體驗。

南極電商生態(tài)綜合服務(wù)平臺是一個可持續(xù)、可循環(huán)的綜合服務(wù)系統(tǒng)，其以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，將供應(yīng)商、經(jīng)銷商、互聯(lián)網(wǎng)平臺進行融合，以用戶為中心，提供一站式生態(tài)服務(wù)，從產(chǎn)品研發(fā)、品質(zhì)管控、大數(shù)據(jù)分析、運營計劃，到視覺展示、流量推廣、數(shù)據(jù)平臺、APP、用戶體驗、活動策劃及客戶關(guān)系管理，以面帶點，由點及面，讓電商企業(yè)得到全方位的服務(wù)體驗。

目前，南極電商有三大核心業(yè)務(wù)，完全按照共享平臺化運營模式：

其一是品牌電商版塊

“南極人”品牌授權(quán)給前后兩端：生產(chǎn)端+銷售端。生產(chǎn)端有幾百家授權(quán)供應(yīng)商，銷售端有上千家授權(quán)經(jīng)銷商，南極電商采用平臺化經(jīng)營，對上下游提供服務(wù)和管理。

其二是服務(wù)電商版塊

針對幾百家授權(quán)供應(yīng)商和上千家授權(quán)經(jīng)銷商，提供各類電商增值服務(wù)。比如：設(shè)計服務(wù)、商品檢驗服務(wù)、供應(yīng)鏈金融服務(wù)等。

其三是電商產(chǎn)業(yè)園版塊

更準(zhǔn)確一點叫“柔性供應(yīng)鏈電子商務(wù)園區(qū)”，主要整合供應(yīng)商與經(jīng)銷商，打造以銷定產(chǎn)的柔性供銷鏈，這是南極電商未來價值所在。

柔性供應(yīng)鏈服務(wù)平臺是由眾多產(chǎn)業(yè)帶園區(qū)組成，園區(qū)由南極電商主導(dǎo)，具有供應(yīng)鏈資源的供應(yīng)端及具有分銷能力的銷售端協(xié)助，通過大數(shù)據(jù)系統(tǒng)平臺整合產(chǎn)品流、數(shù)據(jù)流、信息流、物流、資金流、服務(wù)流，進行六流合一管理，圍繞電商產(chǎn)業(yè)特點對供應(yīng)鏈進行有效重構(gòu)，將傳統(tǒng)以經(jīng)銷商需求為核心的剛性供應(yīng)鏈變?yōu)橐杂脩粜枨鬄橹行牡娜嵝怨��?yīng)鏈服務(wù)平臺。

南極電商把三大核心業(yè)務(wù)串聯(lián)一下，是典型的零售+產(chǎn)業(yè)生態(tài)鏈的玩法，這種玩法必須采用共享平臺化運營才會發(fā)揮效力，而且容易產(chǎn)生大公司。

海瀾之家 輕資產(chǎn)重經(jīng)營

海瀾之家像麥當(dāng)勞一樣都是輕資產(chǎn)模式，它把存貨和資金分解給了上下游，自己提供品牌管理、供應(yīng)鏈管理和營銷網(wǎng)絡(luò)管理，將供應(yīng)商、加盟商和公司三者捆綁成利益共同體。它是一個高度扁平化的共享經(jīng)濟平臺，就像一個產(chǎn)業(yè)路由器一樣，把各種資源組織起來，形成一個獨特的產(chǎn)品和品牌。它自己不占有太多資源，但是各種資源在這里，都發(fā)揮了最大的作用。

海瀾之家的成功主要表現(xiàn)在4點：輕資產(chǎn)、庫存零風(fēng)險、深度賦能、重經(jīng)營，特別是后面三條是拉開美特斯邦威和森馬差距的關(guān)鍵。

1、輕資產(chǎn)：

海瀾之家本身并不參與服裝產(chǎn)業(yè)鏈的上游，將服裝的生產(chǎn)、設(shè)計、運輸?shù)拳h(huán)節(jié)均實現(xiàn)了外包，所有服裝的設(shè)計、樣式，都是由供應(yīng)商設(shè)計師提供的，之后再由海瀾之家總部設(shè)計師根據(jù)當(dāng)下流行趨勢，對款式進行挑選，最后下達訂單，整個經(jīng)營成本大幅下降。

2、庫存零風(fēng)險：

供應(yīng)商參與服裝的設(shè)計與生產(chǎn)，但同時需要承擔(dān)全部庫存風(fēng)險，因此加盟商可以獲得更高的毛利率。賣不出去的服裝，海瀾之家還將退回生產(chǎn)產(chǎn)商或者從廠商處進行二次進貨，由旗下折扣店品牌“百依百順”進行銷售。這些做法直接轉(zhuǎn)嫁了存貨風(fēng)險，免去了海瀾之家及全國各地加盟店的庫存風(fēng)險溢價。

3、深度賦能：共享供應(yīng)鏈

海瀾之家將經(jīng)營核心放在品牌塑造和上下游賦能上，通過打造服裝產(chǎn)業(yè)路由器，建立了一套完整的共享型供應(yīng)鏈管理平臺，將生產(chǎn)端上下游、海瀾之家和終端加盟商結(jié)為利益共同體，在生產(chǎn)端公司聯(lián)合上下游主要的生產(chǎn)供應(yīng)商與原輔料供應(yīng)商談判以獲得高質(zhì)量低價格的男裝產(chǎn)品。

4、重經(jīng)營：類直營

為了強化對品牌終端的控制力，加盟商交了加盟費之后，只能擁有門店的所有權(quán)，并且承擔(dān)經(jīng)營費用，實際上經(jīng)營權(quán)還是歸海瀾之家所有，由海瀾之家統(tǒng)一委派店長負(fù)責(zé)經(jīng)營和管理，這樣的方式直接降低了加盟商的門檻，作為加盟商，并不需要對經(jīng)營或者服裝行業(yè)有過深的認(rèn)識，只需要保證資金運轉(zhuǎn)，這也成為海瀾之家線下門店急劇擴張的原因之一。

5、快速反應(yīng)

海瀾之家通過每周分析門店零售數(shù)據(jù)，抓取最新的消費趨勢并且制定新一輪的產(chǎn)品款式，生產(chǎn)供應(yīng)商則根據(jù)海瀾之家提供的提案自行設(shè)計開發(fā)并交由海瀾之家篩選打分，打分合格的樣稿再進行加工生產(chǎn)，并最終送往終端門店銷售。這種共享市場信息的合作方式加快了海瀾之家的市場節(jié)奏，每年可推出30批次的新款休閑男裝，因此海瀾之家對消費者的需求變化，能夠快速作出反應(yīng)。