6月16日，長沙市中級人民法院發布了關于湖南省新一佳商業投資有限公司破產清算案以競爭方式選任管理人的公告。

鼎盛時期，新一佳超市的大賣場曾達112家、年銷售174億，是國家商務部重點培育的20強商企之一，也曾受到黨和國家領導人的視察和點贊。

當然，湖南公司只是新一佳的子公司，其母公司、總部位于深圳的新一佳超市有限公司并未宣告破產，據說正在與有關方面商談收購事宜，未來的走向尚不得而知；但即使現在也宣告破產，相對于我國集團公司7-8年的平均壽命，新一佳也算不得“短命”企業。

而從盛極一時到黯然出局，新一佳的際遇還是令人唏噓。

有評論稱，湖南新一佳破產是超市大賣場倒下的“第一張多米謊骨牌”，對此老笑并不認同，雖然肯定還會有大賣場關店，但套用馬云的話說“不是大賣場不行了，而是你家的大賣場不行了”，再困難的行業，也會有活得很滋潤的企業，只要沃爾瑪、家樂福、麥德龍、步步高等以大賣場為主的企業還在增長、發展，宣告大賣場“走向末路”就不免武斷。

新一佳的警示意義不于此。

從新一佳盛極而衰的案例中，零售同行應該得到更深刻的啟示是：增強轉型的緊迫感，加快實施精細化管理，保證資金鏈的良性循環，保證企業安全、穩健發展，這些才更有現實意義。

一、企業轉型時不我待

事實上，新一佳并非“猝死”，而是飽受“病痛”折磨，一步步走向衰落。

換句話說，新一佳的衰敗是一個“溫水煮青蛙”的持續過程，它其實不乏自救、新生的機會。

但遺憾的是，新一佳一再錯失轉型的機會。

新一佳由盛轉衰的分水嶺是在2012年，這與我國零售業的“入冬”的時間大體一致。這是市場發出的警訊，但并非特別針對新一佳一家。

市場陡變，很多企業都作出了適應性調整，以積極主動的姿態迎接“冬天”。

比如，沃爾瑪一方面主動關閉業績欠佳的門店，裁員并進行用工改革控制成本，一方面改造舊門店、發展山姆會員店，積極探索線上業務、全渠道經營，想方設法抑止下滑，保穩定、保增長。

再如，家樂福加強“中央集權”，強化集中采購，開建配送中心，上線電子商務，試水便利店“小業務”，啟動入華20年來最大規模的變革應對危機。

又如，湖南步步高力推門店升級迭代，研發大賣場2.0、3.0，大力發展餐飲、生鮮，修筑“護城河”，同時以跨境電商為突破口發展線上業務、推進會員、商品、門店的數字化；永輝超市也經歷了從紅標店至綠標店再到“精致超市”的升級，并孵化出超級物種、永輝優選等新興門店，在特色化、差異化的道路上一路前行。

遭逢市場巨變，幾乎所有的企業都在根據自身情況做出相應的戰略調整，積極求變，破冰前行。盡管形勢嚴峻，但零售企業開放合作、擁抱變化、大膽創新、嘗試探索的種種努力從未停止，蕭瑟的市場中激流涌動、正能量勃發。

反觀新一佳，除了關店，與供應商的糾紛，幾乎看不到任何有關它轉型、創新的報道，也沒聽說其在經營創新、門店創新、業態融合、場景化打造等方面相關消息，給筆者的感覺是，新一佳似乎只是在被動地等待市場回暖，在沉默中一步步沉淪。

可以肯定是，新一佳肯定也曾作過努力，試圖扭轉頹勢、走出危機，但也許是時機太晚，或是措施不力，終致功敗垂成。

除非有重大的決策失誤，或是突發性安全事故，企業一般也不會“突然死亡”，總會有一定的調整時間與空間，企業抓住了這個窗口期，作出適應性調整，可能就走出了危機；如果錯過時機，就有可能在危機中死亡。

前幾年，絕大多數零售企業都曾面臨客流減少、銷售下降、利潤下滑的窘境，大多數企業通過轉型調整、變革創新都活了下來，雖然現在說走出了危機可能為時尚早，但活著就是勝利，就有機會。

忘記是誰說的，“做企業就像跑馬拉松”，一時的落后并不必然導致失敗，但必須保持高度警覺，奮力追趕，否則越落越遠，就有喪失追趕機會甚至出局的危險。這追趕，就是要通過轉型創新，打造出各個時期、各個階段的新亮點、新逛點、新賣點、新增長點，保持新舊接力、動態突破，而一旦出現斷層、青黃不接，就可能是危機降臨的前兆。

企業轉型的最佳時期就是在鼎盛時期，但絕大多數企業都看不到“盛世危機”，就連柯達、諾基亞這樣的巨頭也不例外；次之則是危機剛剛來臨之時，越往后機會之窗就越小，轉型的成本、代價也更高。

這就好比大清王朝的滅亡，其實并非亡于辛亥革命，而是亡于乾隆朝的“天朝上邦”心態、閉關鎖國的道路選擇。試想，如果乾隆皇帝能看到工業革命的大勢，看清大清王朝的落后，推行新政，實施變革，恐怕就不會有后來的屈辱的近代史。錯過這一時期，嘉慶、道光、咸豐、同治朝其實也還有機會，只不過難度更高，非有雄才大略、鐵腕手段的改革家主導不能成功。等到光緒年間，列強環伺、積重難返、漏洞百出，戊戌變法縱使不被扼殺，恐怕也很難收到中興之效。

所以，筆者覺得新一佳第一個啟示就是：轉型要趁早，早轉早主動，越拖越被動。

目前活著的零售企業，相當數量活的質量并不高，有的雖業績回暖、恢復增長，但還不穩定、不鞏固，還需要進一步轉型創新，真正確立以消費者為中心的導向，在品質消費、特色消費、個性消費、服務消費、體驗消費、生活方式消費上下功夫，在跨界經營、直采自營、業態組合、場景打造、雙線融合上做文章，向全渠道經營、數據驅動、技術支撐、極速配送、到家服務的“新零售”邁進。

如果今天不調，明天不轉，今天起不來，明天上不去，后天起不來，年深日久，你就是想調想轉想改，恐怕也沒有機會。

二、管理甚于擴張

有評論認為，新一佳之敗，敗就敗在管理上，可謂一針見血，入木三分。

前幾年，市場環境突變，很多超市業績陡降，更要命的是利潤斷崖式下跌，有的直接陷入系統性虧損。

根本的原因在于，這些企業的管理太過粗放，只能適應過去那種外延式擴張，在零售業“飛豬”的語境下，開店就能賺錢，不斷增長的業績掩蓋了管理上的問題，很多企業或根本沒有意識到，或根本沒有時間與精力去提升管理。

但危機來臨，跑馬圈地、瘋狂開店難以為繼，業績增長遭遇瓶頸，競爭更趨激烈，而房租、人工等成本不斷上漲，幾頭夾擊，原來的那套管理模式根本玩不下去。

前面說過，我相信新一佳也推出了轉型創新、自救自強的思路與舉措，但為什么外界基本無感，事實上也未見到成效？最大的可能就是管理出了問題，雖有好的戰略、好的思路，但沒有強有力的管理，落不了地，執行不到位，也是枉然。

零售業是高強度競爭行業、勞動密集型行業，成本高、利潤薄，早有“管理出利潤”之說。管理的重要性怎么強調都不過分。

盡管當前便利店被視為“新風口”，但真正賺錢的并不多，何也？因為便利店面積小、SKU少，經營便利店無異于螺絲殼里做道場，管理的難度明顯高于其他零售業態。而7-11等日系便利店之所以能賺錢，很重要的一個原因就是它有一整套成熟、完善的管理體系，信息化技術高度發達，連天氣都納入了管理范疇，精細管理到了令人發指的程度。

永輝超市以生鮮起家，生鮮經營早已成為核心競爭力，很多企業都知道做生鮮好，但做來做去就是難以成功，有的損耗率高達30%以上，不但賺不了錢，反而虧錢，根本原因就是管理不到位，生鮮經營同樣是非常苦逼的活兒，沒有嚴格的流程制度，缺乏有效的激勵機制，不能調動員工起早貪黑的勁頭，就不可能做成。

再如自營，有些企業直采自營、自有品牌做得很成功，銷售占比大，毛利率高，但有的企業自營毛利反不及聯營，根本原因還在于管理欠專業、欠精細。

進入“零售新常態”以來，沃爾瑪、大潤發等傳統巨頭都表現出了很強的穩定性，受到的沖擊遠遠小于很多本土企業，這也因為它們成熟的管理體系發揮了定海神針的作用。

也因此，很多零售企業將管理的升級視為企業轉型的重要內容，把管理提升、成本控制作為應對危機的重要手段，很多也收到了止跌回升的良好效果。

當然，成本控制僅僅是一個方面，零售業的管理涉及到流通的各個環節、方方面面，實質上就是圍繞供應鏈展開，打造低成本、高效率、快速反應、高效運轉的供應鏈。它的重要性遠在開店擴張之上，因為擴張必須以管理為基礎，否則店開的越多、經營面積越大，虧損就可能越嚴重，就像后期的新一佳，門店多不是優勢，反而是負擔。

所以筆者以為，持續提升管理水平，實現精細化管理、匠心型運作是新一佳給零售同行的重要啟示，不僅過去的欠賬要“補課”，數據和技術等新領域也要盡快破題、加快布局，今后的零售管理，數據與技術顯然是重要支撐，沒有信息化、數字化，就不可能有真正的精細管理。

三、資金鏈非常致命

導致新一佳破產的直接原因就是資金鏈斷裂，事實上，這也是絕大多數企業倒下前的“臨門一腳”。

資金是企業的血液，現金流是公司的命脈，保證資金安全、現金流循環順暢，永遠是零售企業穩健發展的前提，也是企業實施轉型升級、創新變革的前提，沒有足夠的資金，沒有穩定、可靠的現金流，一切都是扯淡！

這一點，新一佳為我們上了生動的一課，由于資金出了問題，供應商鬧事，員工隊伍不穩，企業風雨飄搖，從危機曝出到宣告破產，也不過一年左右的時間，教訓不可謂不深刻。

電商的流量思維、爆品思維是一個非常不好的示范，為了做大流量、規模，不惜燒錢引流、虧本圈粉，只講GMV，不講凈利潤，只圖“想象空間”，不求當下收益。這于實體零售是非常有害的。各界普遍看衰實體零售，特別是百貨、超市等“重災區”，縱是上市公司，市值也普遍偏低，指望像電商一樣搞“PPT創業”，一輪又一輪融資幾無可能，就是銀行貸款，受美國兩次加息影響，融資成本只會越來越高，縱然融到，條件也會比以往更為苛刻。

所以，實體零售“現金為王”的階段遠未過去，一定要像愛護眼睛、保護心臟一樣維護好資金安全、現金流循環順暢，最低限度，也要保障企業正常經營所需，保證供應商貸款、員工工資按時發放，能夠償還短期銀行借款及債務，在此前提之下，才能搞多元化擴張、探索新模式、新業務。否則，任何一個環節出了問題，都可能導致連鎖反應，陷企業于萬劫不復。

零售業是個相當苦逼的行業，只宜深耕細作、步步為營、穩扎穩打，從來沒有任何一種零售形態能夠穩賺不賠、一夜暴富，不熟悉的領域，未必就是安全的、容易的，多元化跨界也只宜與主業關聯度高的領域，對完全陌生的行業，一定要慎之又慎。

在困難的時下，活下去才是最重要的，只有活著才有未來，而要活著，就必須保護好資金，維護好自身的“造血”能力——這也是新一佳破產帶來的又一個重要啟示。

（來源：聯商網專欄作者 老笑）