很多企業在處理事情的過程中，常常會把其中出現的問題歸咎于是由于員工執行力的不足而引起的。他們渴望每個員工都能像《把信送給加西亞》里所講的羅文那樣敬業。殊不知，一個團隊乃至一個企業的執行力并不是靠個人的敬業就能有的！

一別企望和依賴“把信送給加西亞”的人

網絡信息查詢的便捷及掌上設備的普及，使閱讀進入碎片化時代，造成大面積的淺閱讀以及淺思維——人們越來越習慣成為一知半解的“知道分子”。中小微企業缺乏競爭力，個人職場成長緩慢，都源自于缺乏系統思維和對原理的探究，是急功近利的必然結果。

正因為如此，人們不太愿意去“鉆研”一些更本質的知識，喜歡那些看完之后只需要記住一兩句話的故事性的書籍或者粗淺的網絡雞湯。

在這樣的前提下，大多數管理者的思維也變得簡單——他們更傾向于忽視過程，只要結果。于是，向員工要“執行力”成為很多企業老板和經理人管理下屬的唯一途徑——企業有問題，就是員工缺乏“執行力”。

于是，《把信送給加西亞》作為執行力的典范被瘋狂再版，仿佛企業發展的濟世良藥就是員工都成為羅文這樣不講條件、不打折扣的完成任務的人。

殊不知，羅文并不是一個被隨意挑選的人——有人對總統說：“有一個名叫羅文的人，有辦法找到加西亞，也只有他才能找得到。”——大家喜歡后面的結果，但都有意無意的忽略了這句話。

首先，這個人是有人推薦的，他的綜合能力是得到了檢驗和認同的。我相信，如果從部隊里隨便挑一個士兵，即使他有強烈的意愿去完成這個任務，恐怕也難以達成目標。

其次，羅文在尋找加西亞的過程中，得到了大量的信息支援，并不是一個人毫無頭緒的上路的。

而對于中小企業而言，我們剛好忽視了這最重要的兩點。

第一，我們難找到這樣的人才；第二，我們沒有給員工足夠的指引。

我也承認“把信送給加西亞”是執行力的最高境界，但作為中小企業，別企望和依賴“把信送給加西亞”的人——我們需要讓普通人也能完成企業的基本任務。

二執行力的根本保障在于頂層設計

其實，即使是世界500強企業，除了高端人才的知識水平較高之外，基層員工的來源和一般的中小企業沒有太大的區別。

這些企業的執行力之強，并不是他們把基層員工中最優秀的人才也全挖走了——很多人從500強企業出來，在小企業依然不見得有執行力。

這使我對執行力有了一個新的認識——執行力的本質不在于個人，而在于企業的規范。

理論我們也不多說了，舉幾個例子足以說明：

研究人際關系及溝通原理，我們知道：人性最重要的需求就是被尊重和肯定。因此，對顧客保持微笑和不對顧客的反對意見予以否定成為沃爾瑪的顧客至上準則。

服務行業待人接物和重要——從某種意義上來說，顧客從員工身上感覺舒不舒服本身就是買單消費的組成部分。很多老板喜歡講，對顧客應該有禮貌，但每個人的家教和未來成長教育的環境都不盡相同，對禮貌的把握分寸也不相同，很多人就是喜歡冷眼待人，與人爭執。

因此，你講應該如何做是沒用的，于是沃爾瑪將其制度化：

首先，當離顧客接近3米時，必須保持微笑——每個人笑的標準不一樣，那好，統一標準，露出8顆牙齒。

其次，遇到顧客不滿，普通員工可能在解釋過程中出現偏差，那就一刀切——顧客永遠是對的。真有什么問題，有更善于溝通的經理人去解決。

我以前對沃爾瑪的“顧客至上”原則一知半解，以為不過是小兒科的說教，現在才明白其制度設計的精奧。

有一次，豐田汽車公司前副社長大野耐一發現一條生產線上的機器總是停轉，原因都是因為保險絲燒斷了。每次雖然及時更換保險絲，但用不了多久又會被燒斷，嚴重影響了整條生產線的效率，也就是說，更換保險絲并沒有解決根本問題，于是，大野耐一與工人進行了以下的問答：

一問：“為什么機器停了？”答：“因為超過了負荷，保險絲就斷了。”

二問：“為什么超負荷呢？”答：“因為軸承的潤滑不夠。”

三問：“為什么潤滑不夠？”答：“因為潤滑泵吸不上油來。”

四問：“為什么吸不上油來？”答：“因為油泵軸磨損、松動了。”

五問：“為什么磨損了呢？”再答：“因為沒有安裝過濾器，混進了鐵屑等雜質。”

經過連續五次連續不斷地追問“為什么”，才找到問題的真正原因和解決的方法，在油泵軸上安裝過濾器。

如果我們沒有這種追根求源的精神來發掘問題，就會像以往一樣，只是換根保險絲草草了事，真正的問題還是沒有解決。

五個為什么（5 Whys），又稱為“五問法”，是一種通過連續提出問題來確定問題發生的根本原因的方法。

這種方法最初是由豐田佐吉提出的，他的兒子豐田喜一郎就是豐田汽車的創立者，因此，“五問法”后來成為豐田汽車公司成功的重要法則之一，被稱為“豐田科學方法的基礎”——即使是基層員工遇到問題，也必須填寫“五問法”的表單，每一層提問都要給出相應的解決辦法，并找到問題的根源。目前，該方法在豐田之外已經得到了廣泛采用，包括在持續改善、精益生產以及六西格瑪之中也經常應用。

其實，這“五個為什么”并不是一個什么新鮮的發明，日常生活中，我們常常會聽到有人說“碰到問題，多問幾個為什么”，中國還有一句古老的諺語：“打破砂鍋問到底”，說的也是這么回事。

可見，管理并不一定是非常深奧的學問，只要回憶一下，我們成長的過程中，早就學到了很多管理的道理，但我們就是熟視無睹，信口拈來，卻很少深究。越是“熟話說”如何如何的事情，我們反而越是做不好，做不到。比如“知己知彼，百戰百勝”，比如“可想而知”，比如“知止有定，寧靜致遠”，比如“將心比心”，比如“己所不欲，勿施于人”——這個“將心比心”和“己所不欲，勿施于人”不就是我們在管理中經常說的“換位思考”嗎？管理有時候就是將一些看似不起眼的經驗加以放大，重復的應用，使之成為我們的一種工作習慣。

三執行力的關鍵不是“應該”，而是“必須”

在世界500強企業中還有很多類似案例，看似不起眼，只是把我們生活中經常說“應該如何如何”變成了制度化的“必須如何如何”，才成就了他們強大的執行力。

因此，執行力的關鍵不是給員工講“應該”。如果應該的事情對企業的生存和發展有重大意義，那就講“必須”，并將它們制度化。不能盲目期待結果，要明確保障結果。

管理中的執行力不能過分依賴某個人——優秀的做得好，不優秀的做得不好；自覺的做得好，不自覺的做得不好。

四執行力是設計出來的

執行力不是空洞的口號，不是依賴優秀的員工，不是奢望人人自動自發，而是靠系統、健全的體制——頂層設計。

執行力是設計出來的，執行力設計是有原理的。

執行力是培養出來的，執行力的培養是要把道理講明白的。

執行力是檢查出來的。執行力的檢查是要有清單的。
戰略決定成敗取決于高層決策者的前瞻能力，細節決定成敗取決于中層與基層的執行力。但執行力的根本在于高層決策者的頂層設計能力。重點不在于如何一鱗片爪地模仿著名企業的制度，而是了解他們到底是基于什么原理或原則來設計出這些制度的，從而真正啟發我們如何通過制度設計打造執行力。