韓都衣舍的小組制也是一種“人民戰爭”，說白了就是通過降低市場競爭單元的規模提高競爭效率。這是一個戰略問題，而非組織戰術設計，因為服裝行業需要“快時尚”，所以這是一個頂層設計，其他的戰略圍繞這個展開。從戰略思想的角度，韓都衣舍用“小組制”孵化創新，是一種客戶為導向的游擊戰思維。很值得學習，但是否適用自己企業這方面不能盲目。

來源：正和島

關于小組制，趙迎光說：“小組制”在創業之初就已出現，只是一直在摸索，不斷在完善。這像是農業合作社過后的家庭聯產承包責任制，通過責任到人，員工的積極性提高，從而也提高了生產力。

part 1 小組制的理論基礎

趙迎光：

我們整個公司應該是一家純互聯網的企業，我們參考了日本的阿米巴模式。在整個商業模式創新的過程中，我們就選了阿米巴模式里邊最核心的三個關健詞，第一個是自由自在，第二個是重復分裂，第三個是激情四射。用這三個詞做整個商業模式創新的核心的點，進行了整個的商業模式的重構。

我們開始做這個的時候，淘寶已經做了快6年，競爭非常激烈，女裝這個行業用常規做法肯定走不通，所以我們一直在思考哪些地方做出差異化來，我們總結了三個“快”： 快速學習、快速試錯、快速迭代。那么以一種什么樣的形式比較充分地來實現這三個“快”？

于是我們反過來思考傳統企業為什么慢？因為企業越大越像恐龍，他的產品沒有問題了，問題在哪兒？戰略決策和戰術決策。傳統科層制，往往是企業的核心高管、董事長這一層負責戰略決策。戰略決策基本上不會出大問題，水平不夠的話，不可能做到企業家這個高度，但問題就出在戰術決策這個中層管理人員和基層執行人員身上。企業越大，基層執行力就越差，中層就越無能為力。

傳統的服裝企業有三個核心部門，分別是研發部門、銷售部門以及采購部門。一般是銷售來主導，銷售策略制定好了，打通了產品配合銷售，采購部門去落實。這樣有什么問題呢？如果今年業績好，到底算誰的功勞，說不清楚。所以對于調動基層的主觀能動性是更有限的。

傳統企業的管理結構是從上到下，從老板到高管到中層再到最基層的員工，這種正三角。我們嘗試去用一種倒三角的模式去管理，我們給整個的模式起了一個名字，就叫以小組制為核心的單品全程運營體系，這個里面核心的是產品小組，有三個人，三個人是基于產品的研發、銷售，他們三個人完全在管理，然后其他的所有的公務部門為他們提供支持。所有的小組，放在最上面，所有底下的公共部門給他們做一個支持。

我們當時在設計我們小組制的時候有五點考慮：第一個盡量的實現全員參與的經營；第二個是精細核算到每個員工；第三個是高度透明的經營；第四個是自上而下和自下而上的結合；第五個希望培養企業更多的領導人，這個領導和非領導，我覺得非常重要的差別是決策力，有決策力算是領導，有執行力是偏員工和管理層。

part 2 小組制的成長軌跡

小組制1.0：從買手到買手小組

2007年之前，趙迎光折騰了好幾年電商，也開了門店，但仍然對未來要干什么很迷茫，他一直在摸索，如何才能差異化？直到2007年中旬，趙迎光接觸到韓國最大的一家快時尚公司。一般的公司是給生產商三四款衣服，每款生產上萬件，而這家公司直接給生產商700個款式，雖然款式多，但是單款訂單量卻少，少則數百件，多則上千件，賣得好再返單。趙迎光恍然大悟，于是立刻嘗試這種多款少量的模式。

剛開始公司資源有限，只能做代購，他把重心放到培養買手上，招攬一批學生，將韓語專業和服裝設計專業的人搭配在一起，從韓國3000個服裝品牌中挑選出1000個，分給40個人，每人每天從25個品牌的官方網站上挑出8件新品，這意味著每天有200款新品。

當時，淘寶搜索是按刷新時間排序，原本趙迎光只是想使產品充足、新鮮，卻沒想到贏得了流量。這讓韓都很快跟網上千千萬萬個韓裝店鋪區別開來，競爭力一下增強。但是這種競爭力主要表現在爭奪顧客的前端。

趙迎光很快發現這種模式在后臺的問題：

第一是代購有幾大硬傷，比如等待時間過長，無法退換貨，經常斷貨斷色斷碼，性價比不高等等。

第二是選款師沒有經營意識和競爭意識。選款師上完新款之后，顧客下不下訂單，這款衣服能賣多少，跟他們沒什么關系。

于是趙迎光做出調整：

第一，從“代購商品”轉為“代購款式”。買手像從前一樣選出款式，然后交給生產部門采購樣衣，打樣，選料，在國內找工廠量產。

第二，不再要求每個人盯著25個品牌，而是全部打亂，買手之間開始競爭，培養買手的獨立經營意識。

但是，新問題出現了：每個買手都希望上更多的產品，卻不注意庫存問題，只選圖片上傳，買手們對供應鏈并無太多考慮。

于是趙迎光抱著試試看的心理，給了一個買手2萬元，讓她自己決定生產件數、顏色、尺碼，一旦盈利，公司和買手分成。

這種嘗試也有問題：

其一，買手是設計專業出身，你讓她去搞運營，終究是不行的；

其二，就算某個買手有經營天賦，但是他又要選款，又要考慮那些經營的事，難免哪頭都顧不好。

于是，趙迎光把經營事務剝離了出來，但不是像以前那樣，剝離給公司的生產部，而是給每個買手配上視覺人員和運營人員。

“買手小組”雛形初現。

幾個月后，這種小組+分成制度的優勢開始顯現了，買手小組的積極性上來了，他們不僅可以找到韓國最新的時尚款式，還能找到相對靠譜的代工廠生產，降低成本，把控質量。庫存周轉也快起來了。

趙迎光索性在內部做了個試驗，成立了兩套班子：

一套是按照傳統服裝公司設置三個部門：設計師部、商品頁面團隊以及對接生產、管理訂單的部門;

另一套系統是把三個部門的人打散，每個部門抽出1個人，3個人成立1個小組，總共10個小組。

兩套班子同時開工，3個月后，傳統班子被停掉，公司開始試用效率更高、績效更好的小組制生產模式。

就這樣，小組制模式成形了：買手+視覺人員+運營人員。

小組制2.0：內部資源市場化，大家都是二老板

2011年，韓都有了70個小組。小組一多，原來可以調配的資源，沒法調了，比如公司內部的推廣資源如何分配？店鋪的首頁，放那個小組的產品？

趙迎光索性給每個小組更高的自治權，款式選擇、定價、生產量、促銷全都由小組自己決定，小組提成根據毛利率或者資金周轉率來計算，毛利和庫存成了每個小組都最關注的兩個指標。因此，在韓都的淘寶店里，并不會有統一的打折促銷，而是每個小組根據自己商品的情況做出促銷決策，以保證毛利率和資金周轉率。

對于首頁資源，他們有一個內部資源市場化的機制：成立6個月以上的小組，可以競拍位置；成立6個月以內的，首頁拿出專門的位置，讓大家搶，誰手快誰搶到。

最重要的財權完全放開，每個小組的資金額度自由支配，而這個額度又與小組的銷量直接掛鉤，賣得越多，額度越大。在韓都，本月的資金額度是上個月銷售額的70%。比如上個月有個小組賣了500萬元，500萬元的70%是350萬元，那么這個月該小組可以用350萬元再去下新的訂單。

因此，每個小組都必須有很強的危機意識。假設一個小組是5萬元“起家”，小組一定不會把這5萬塊錢都用去下訂單。因為如果賣不出去，就再沒有使用額度，小組必須開始賣庫存。如果庫存永遠賣不出去，這個小組就永遠沒有額度，甚至會死掉。

死掉怎么辦？死掉就“破產”“重組”唄。

他們會對各個品類的小組進行競爭排名，排名前三位的會得到獎勵，后三名的會被打散重組。

這樣，每個小組都是一個競爭因子，幾乎就是一個小公司。這種把公司做小的理念，稻盛和夫和張瑞敏都在嘗試，而韓都依托互聯網的基因輕裝上陣，走得更遠。

這一階段的使命是解決內部資源分配問題，也是韓都整個公司架構全面小組化的階段。產品小組若是覺得之前對應的攝影小組不夠好，那就換一個；若是覺得生產部某個小組協調得力，就會分配更多任務，那個小組就會有更多收入，也會更有動力。整個組織架構就像標準配件一樣，可以自由對接，也確保大多數人員的收入能夠跟市場績效掛鉤。

小組制3.0：為了變態的售罄率

2012-2013年，韓都有200多個小組，7個品牌，每年將近2萬款，這個階段最頭疼的是什么?

供應鏈!

這就需要全局規劃和單品精確管理。

所以，小組制又進化了，他們創建了單品全流程運營體系，公司層面則成立企劃中心，用售罄率倒逼各個鏈條做到單款生命周期管理，并統籌全局。

所謂單品運營，就是以單款來考慮的，這一款衣服從設計到銷售，全部有數據把控。每款產品的生命周期，都有專人精心維護。平均下來，每個月每個小組管理七八款衣服，每款給什么位置，做什么搭配，沖擊爆款能到什么程度，庫存水平到什么狀態需要打折，長期練下來，自然得心應手。

企劃中心則根據歷史數據，在年初的時候，參考年度的波峰波谷節奏，制定目標，然后分解到各個小組，每個小組，在月度、季度、年度，都有細分的考核指標。企劃部相當于韓都的發改委和數據中心，協調各小組之間的競爭。

企劃中心的節奏控制對于韓都的供應鏈至關重要，能夠讓生產部及其工廠提前預測下一步的進度，方便備料。數萬款產品下單，沒有節奏控制，純粹找死。

現在韓都的售罄率能夠做到95%，這在服裝行業是很變態的，尤其是在每年2萬款的情況下。據韓都分銷部負責人劉景崗透露，完成這個指標壓力不大。

韓都為了做到這一點，將產品分為：爆旺平滯。爆款和旺款可以返單(韓都的爆款不是傳統企業的那種動輒幾萬件，能賣2000件，在韓都就是爆款了)，平款和滯款必須立即打折促銷，而且要在旺銷時間，稍一打折就會售出，等到了季末，需要清倉的惡性庫存自然就很少。這樣一來，整個供應鏈反應更靈敏，品質也更易控制。當然這個過程是一點點摸索和改進的，沒有歷史數據的積累，也做不到預測。

小組制X：孵化“小螞蟻”

現在，趙迎光在思考幾個問題：韓都的子品牌陣列能一直這樣無限壯大下去嗎？它的邊界在哪里？到了那一天要如何突破？

韓都在進化過程中，發展核心動力都來自于“小組制”的一次次升級。但以往的升級都是“向內”的，下一步，能不能向外開放？

趙迎光一直認為，許多人都有設計理念，但往往只停留在想法上，因為測試市場成本太高了。誰會為了一個創意，特地找工廠打樣、生產？韓都能不能讓這些“外部”的設計人員，也成為韓都小組？

以設計T恤為例，用戶先選擇版型，然后設計圖案，然后選擇生產數量，比如200件20元一件，200到500件19元一件，在韓都的合作工廠進行生產。接下來，韓都幫助其進行銷售，團隊每天出具銷售報表。

在整個過程中，韓都有兩大盈利點，一是服務費，二是通過運營數據找到有潛力的設計師，讓設計師通過韓都現有的運營平臺，做出“小而美”的時尚品牌。

如果是這樣，韓都或許會由一個服裝生產商逐步成為一個時尚品牌孵化平臺，趙迎光將這種模式稱為“時尚云”平臺。值得一提的是，因為設計師可以自主選擇銷售平臺，所以這個模式還涉及到天貓、京東、唯品會等電商，從另一個角度而言，韓都可能會用一個個服裝品牌串起整個互聯網行業。無獨有偶，淘寶也為獨立設計師單獨開辟了板塊。趙迎光把這些將會大量涌現的小品牌形容成小螞蟻，小螞蟻終會一點點吞噬掉大佬們的市場。

part 3 小組制背后的支撐力量

小組制需要明確責、權、利

第一是責任，管理層每年會跟每一個小組，在10月份的時候制定第二年的生產計劃和銷售計劃。會跟每一個小組談，確定每個小組打算完成多少的銷售額，里面的毛利率希望多少，庫存周轉多少，然后就會定下來，這就是責任。

第二權利是什么？第一是款式，打算要上市的款式，他們自己三個人自己去商量的。第二是款式的幾個顏色，幾個尺碼，每個顏色和尺碼的庫存他們三個人自己定的。第三是價格，是他們自己三個商量的定，公司只是提供一個最低加價標準，你最低不能低于多少，不能低的太不象話。

第三是利益，就是獎金是怎么算。非常簡單，獎金=銷售額×毛利率×提成系數。所以每個小組，基本上每天都可以算出來會賺多少錢。所以他的利潤，他的獎金不是由公司來決定的，是自己干出來，自己算出來的。這是整個的責、權、利。

沒有“淘汰機制”，怎么驅動小組優化

“韓都衣舍”成立以來根本沒有設計淘汰機制，為什么沒有設計呢？我們的小組是自動化更新的。我們每天早上十點鐘會公布昨天的銷售排名，比如這個品牌有20個小組，每天早上就公布昨天銷售的一個排名。

每天排名的話，每天小組會受到一個強刺激，非常強的刺激。導致什么？第一名很興奮，，然后他要維持第一的排名，第二名說我只要一努力就可能超越第一名，他也很興奮，一天到晚琢磨怎么超越第一名。倒數第一想努力一點超過一名是一名，不能老墊底。每一個小組為了名次靠前一步很努力，沒有加班制度，都自己加班，這是一個效果。

第二個小組的獎金是由組長決定怎么分配的，這個月兩萬塊獎金組長會怎么分？會自己留一萬，兩個組員五千，經過一兩年之后這兩個組員不愿意跟組長干了，因為永遠受你的剝削，經過一兩年我也成熟了，能不能出去自立門戶。做的差的小組，這個組長只拿了兩千塊錢的提成，一般自己不要錢，兩個組員一千塊錢，符合人性，覺得對不起兄弟們，別人拿兩萬，自己拿兩千，不好意思拿這個錢。

問題拿一千塊錢的組員怎么想？你這個組長太笨了，我跟你才拿一千，也不愿意跟你干。所以允許一人小組的存在，如果不想跟誰干第一時間可以提出來不和他干了，就出去。找不到搭檔也可以一人成為小組，一個人先干所有的事。一人一個小組太累了，就自然會找幫手成立一個新的小組，一直持續這種過程，分裂和組合在我們公司是常態。

還要補充一點，公司規定如果離開原來的組長，你一年之內提成的10%，財務會自動發工資到原組長的名下，這個是辛苦費，離開的人也會理直氣壯一點，我雖然走了，公司把我的獎金分10%給你，也不欠你的，組長也比較好，剝削你兩年不好意思繼續剝削你，你就出去掙錢，給我交點份子錢，繼續剝削新人，新人也不會覺得怎么樣。不斷往復這樣一個過程，這就是小組的生態圈。

利用“人性”驅動公共部門

我們公共部門也特別得有效率，為什么有效率呢？公共部門怎么會有積極性呢？因為人性無非有兩種：趨利和避害。我們把避害這個放進我們制度設計里邊了。因為每個小組的責權利相當明確，如果哪一個公共部門侵犯了某小組的利益，這個小組就會進行不斷地投訴。

比如說一個司機去拉貨，如果拉晚了，這個小組的組長就會去投訴他。所以為了少投訴，他就會積極地去工作。這就充分地把這個避害作為我們行政部門很重要的一個工作動力的原點。現在整個公司280多個產品小組，它是怎么分的呢？就是所有的非標準化的環節，全部由小組來做；所有標準化的環節由公司來做，我們就在企業的公共平臺上培養了具有經營思維的運營人員。

小組制的缺點

第一個缺點，買手培養需要時間成本。師傅帶徒弟模式，一般成熟要2年，經歷一個春夏秋冬才有感覺，經歷2個周期才會比較成熟，逐漸好轉。剛開始時，只有幾個小組，下單量小，沒有工廠愿意接，所以，第一批買手培養很艱難。

第二個缺點，買手水平參差不齊，產品品質不穩定。需要設置一個首席評控官，嚴格控制。

第三個缺點，銷量多批的下單模式，對供應鏈要求高。必須跟工廠有數據對接，需要做管理系統，但現在市面上所有的ERP系統都不適合買手小組制。

編者按：以上就是大家都知道的韓都衣舍“小組制”的臺前幕后，以下是韓都衣舍趙迎光對未來的野望。

趙迎光：

時移世易。十年后的今天，“摸著石頭過河”的時代已經遠去。電商企業要想發展，就必須遵循互聯網規律，以合乎時代的邏輯往前推演。

未來已來，未來已經瘋狂流行，下一個十年到底應該怎樣？過去的十年，韓都衣舍一直在升級，一直在創新。未來十年，創新升級的挑戰更大，那是一個充滿了誘惑和想象力的大未來，我們希望為大電子商務生態貢獻力量、希望為“小而美”找到最佳解決方案、希望參與創造新商業文明、享受新商業文明。

1~2~1~我已經開始奔跑。

延伸閱讀：從20萬到15億收入，韓都衣舍都做對了什么？

經過長期柔性供應鏈的積累，韓都衣舍每年開發3萬款產品，超過Zara歷史開發記錄每年22000款的數量已經是全球第一。這家起家于淘寶的網貨品牌，如何從20萬銷售到15億收入，成功秘笈是什么？韓都衣舍都做對了什么？

有一種培養叫放手：世上最困難的就是把一件你很拿手的工作交給別人，再眼睜睜看著他把事情搞砸，而你卻還能心平氣和不發一言，那是培養人。世界上最容易的就是把一件你很拿手的工作交給別人，再手把手地教他把事情做對，不給他犯錯機會，那不是培養人，而是鍛煉你自己。　　自我裂變、不斷進化的小組制是韓都衣舍創業成功的秘笈。

這是韓都衣舍創始人趙迎光最為欣賞的一段話。他之所以非常欣賞這句話，其實是他放手讓小組長成長的依據。

小組制是公司的發動機，老板擁有的權利小組全有。

這就是韓都的模式，在一個傳統服裝公司組織架構有總經理，有經營總監，有行政管理，有項目總監，有企劃總監，有設計總監，這就是金字塔控制型管理模式。

但韓都的模式是“以產品小組為核心的單品全程運營體系”。它就是去中心化，這個產品小組就是1到3個人，最多3個人，所有公共資源與服務都圍繞著小組去做。

這個小組在韓都現在有多少個——一共有280個。這280個都是中心，沒有誰是絕對的中心。所有的公共平臺圍繞這個小組去服務。

3個人中有一個設計師，有一個負責產品頁面推廣，在傳統商業叫導購，還有一個貨品專員，就是采購的角色，負責供應鏈的組織。

三個人是怎么玩的？

首先是定任務，一般會根據去年的完成的銷售額和今年的公司的正常增長率來定。比如，某個小組去年賣了100萬，今年公司正常增長50%，那就得完成150萬或者沖刺200萬。

定下來這個目標后，財務就會在這個小組的名下打入100萬資金，這個小組就可以運轉了。小組的責任是什么？公司給你100萬，你要玩出200萬來。如果你說要玩150萬，公司就配75萬的資金。

小組的權利是什么？

第一是選什么款式。

第二是多少個顏色，多少個尺碼。

第三賣多少錢。

第四是參加什么活動什么促銷。

第五是打折節奏和程度。

這些都是由小組自己定，這基本上是一家服裝企業老板的所有權利了，款式、價格、數量、打折、促銷……全部是三個人商量就定了，權利非常大。

一個小組研發、銷售、采購三位一體，三個人變成最核心的運營機制，公司有10個小組還是1000個小組，對每個小組來講，完全沒有區別。

怎樣考核這樣的小組？

公司對小組的考核和獎金的分配都是根據“業績提成公式”來核算的，其中的有三個核心指標，業績完成率、毛利率、庫存周轉率。

在韓都衣舍每天早上10點公布前一日所有小組的業績排名。優秀的小組會拿到較高的獎金。小組內獎金的分配是由組長來決定的。

一個優秀的小組，干了這兩三年，可能組長總是拿的多，組員總是拿的少。組員這時候就會想分得更多錢，于是產生“分家”的愿望，想要自己出去帶個小組，自己當設計師當小組長，擁有分配獎金的權利。

此外，銷售排名在后面那幾個小組也會出問題，他們也看到排到前面的小組的業績，知道排名靠前小組可以獲得很多獎金。

這個時候，就算小組長多給他們分錢，他們拿到手的獎金還是比排名靠前的小組少很多。做的差的小組組員自然就不想在掙錢少的小組干了。

第一，排名靠前的小組要分裂；第二，排名靠后的小組也要分裂；第三，公司旗下的韓都大學還在不斷的培養新人，有新員工加入及時補充小組分裂后的空缺。這就促成了小組的分裂。

小組分裂后，可以相互自由組合，也可以加入新員工組建新的團隊。

這樣，每個小組都是一個競爭因子，幾乎就是一個小公司。這種把公司做小的理念稻盛和夫和張瑞敏都在嘗試，而韓都依托互聯網的基因輕裝上陣，走得更遠。

扶持有品牌創建夢想和能力的人

在韓都衣舍有三個政策來支持小組分裂出來創立新品牌。第一個，小組成員會成為這個新品牌的創始人。第二，你的收入不會比以前的低。第三，你的考核指標會降低。

現在韓都下面有20個品牌，韓都現在的戰略方向就是通過自我孵化和投資并購兩種方式布局細分定位的品牌，以體系復制到各個品牌。

韓都現在這些品牌怎樣誕生？

在韓都每年都會有專項資金扶持創建新品牌。

比如說今年拿出1個億來，支持新品牌誕生，公司有20個品牌額度，如果有優秀的小組長想要創立自己的品牌，那就可以來申請額度了。

小組長們只需把他的計劃、理想寫出來，交給公司專門的品牌規劃組，批準后這個品牌就可以成立了。

品牌的迅速擴張，需要自下而上的愿望和能力，也需要自上而下的引導和扶持，兩方面都要有才能做好。

從公司層面來講，員工要出來創業，公司就給你扶持，并且會保證創業者一年的收入不會降低，另外新品牌的小組提成比例會提高，正常情況是1.5%，新品牌的小組可以提2.5%。因為新品牌是場攻堅戰，但是一打下來，就是一片天地。

韓都衣舍能快速擴張到今天的規模，并且一直都在賺錢，核心就在于他的產品小組制和新品牌創建機制。

趙迎光說韓都衣舍：一個網商的成長回顧及未來展望

首先，我算是一個互聯網的老兵。我和計算機、互聯網打交道的時間非常長，從1987年開始學計算機，從初一開始業余時間都泡在機房，一直到大學畢業。2001年開店，最早是賣化妝品、奶粉、汽車用品，2008年創立韓都衣舍，整個歷程非常長。從2008年創立，到2014年實現銷售15億元人民幣，韓都衣舍取得了驚人的發展。

互聯網不是渠道，而是革命

我跟很多做電商的同行在一起交流的時候，我總愿意說：“互聯網不是多了一個渠道，互聯網真的是一場革命。”當然，不光是服裝行業，整個商業生態都是如此。我也不是天生做服裝的，在做韓都衣舍之前也沒有做服裝的經驗，包括我的幾個合伙人也沒有這方面的經驗，是幾個外行人來做了韓都現在這個平臺。

如果你僅僅是把互聯網當作一個渠道來看待，那你可能會分線上、線下。但對于我來講，我有時會說自己是一個拜互聯網教徒。在我的眼里，韓都從來沒有考慮過線下。雖然大多數人會說，“線上品牌線下化”應該是一個趨勢，線下畢竟有線下的市場啊。我說誰去考慮線下誰去考慮，韓都衣舍作為一個天生的互聯網品牌，我們只考慮如何在線上做得更好，因為在我的眼里這是一場革命，既然是革命就要顛覆太多的東西，盡管現在顛覆得很爛。

做互聯網品牌要問三個問題

我跟很多同行交流的時候，我會先問三個問題：

首先，你現在選擇這個行業和這個方向，在傳統領域里，哪家做得最好？

其次，你想怎樣利用互聯網的特點去對它產生競爭力？

第三個問題，因為在未來多少年之后，你們會在網上以什么方式對決？

我的觀點是把互聯網作為一個最后對決的戰場，而不是大家在線上線下共融，共融這個事情，韓都從開始到現在都不考慮。我從2007年8、9月開始啟動韓都衣舍這個項目時就一直討論上面這個問題：“如果我們認為互聯網算是一場革命，我們決定做服裝，我們選定的競爭對手應該是誰？”

最后，我們內部選了ZARA和H&M作為我們的競爭對手。為什么沒有選優衣庫？我們幾個人是在濟南創業的，都不是服裝行業的人士，我們對于服裝的面料沒有專業研究；濟南也不是服裝產業集群的地方。這些因素讓我們更傾向跟ZARA和H&M競爭，因為ZARA和H&M跟優衣庫有非常明顯的區別，前者主要的競爭力在于款式的更新速度，而非對面料的研究。因此，我們選定了ZARA和H&M作為我們的假想敵，將來我們會在網上對決。ZARA已經在天貓上開店，將來它會把自己的O2O做到線上，來做互聯網銷售。

我認為當前線下很多消費品品牌O2O，不是Online To Offline，而是Offline ToOnline。它應該考慮的是如何在有限的時間內，盡快將以線下為主的銷售體系切換到以線上為主的銷售體系，去完成這種轉型。這個轉型過程會非常漫長、痛苦，有些切換不成功的就會死掉；有些切換成功，就會成為以互聯網為主的、在下一個時代生存的企業。

我們在2008年創立的時候就想，既然我們的假想敵是ZARA和H&M這樣的世界級品牌，韓都憑什么能夠在未來某一天跟它們在網上決戰的時候，至少不會落下風？

H&M、ZARA、優衣庫這些品牌的特點是什么？款式多、更新快、性價比高，這是它們在線下打擊其他服飾品牌的利器。既然它們的特點是款式多、更新快、性價比高，那么韓都衣舍在這個點上怎么與之對決？是不是有辦法可以做到比它有更多的款式、更快的供應速度和更高的性價比？這是我們研究的出發點。

找到關鍵點，在點上盡量做

韓都衣舍的團隊，從40人一直發展到2600人，整個過程中，我們所有的精力都放在一件事上：如何讓我們的款式更多、更新、更快，性價比更高。因此，從成立之日起，內部就定了一個政策，讓所有的盈利都用來增加人，所有增加的人，以增加產品研發團隊為主，最終增加產品。

我們每年都會有盈利，韓都衣舍從開始創立就是盈利的。我們大概能賺多少錢？這可以算出來，因為服裝行業平均的利潤率是在10%到15%之間。然后我們思考：今年做到這樣的銷售額，我們會賺到錢嗎？賺到錢之后能養多少人？我們先用賺到的錢把人招進來，招進來的人就是做產品小組。

2010年的時候，韓都衣舍一年能做到8700萬元，其實在淘寶上已經算很牛的了，那一年我們獲得了“全國十大網貨品牌”的榮譽。

做到十大網貨品牌之后，IDG和我們談投資，從2010年8月份開始談，到2011年3月資金到賬，IDG給我們投了1000萬美元。

2011年是電商非常火的一年，在上半年就非常火，當時很多品牌都拿到了融資。拿到資金以后，有的很快就離開了淘寶，自己去建獨立的B2C官網。有的去做了實體店，他們認為互聯網將來的發展空間是有限的，必須要線上線下相結合，兩條腿走路，拿到融資就去做線下店。還有就是拼命打廣告，在分眾、電視上拼命打廣告，希望在短時間內拼命打線下的廣告，要讓線下的人也知道。

凡是拼命做這三件事的，基本上錢都賠光了。2011到2012年死了大批的電商，死的原因基本上就是這些。

韓都衣舍沒有去這么做。我們拿了1000萬美元后就干了一件事，就是加人。

我們從2011年3月錢到賬，就從400人增加到1100人。一下子增長近三倍，增加了700人，大量招學服裝設計專業的學生。我們招成熟人才招不到，只能招很初級的畢業生，這批人到了公司以后，全是做產品研發的。

2012年為什么沒有加人？2011年我們從400人加到1100人之后，下半年互聯網就到了寒冬，大量的人打廣告做實體店之后，泡沫破裂了，死了很多品牌。

到了2012年的時候，我們的投資人跟我們說，所有的電商都說投資是為未來買單，韓都衣舍招了這么多人，不加人的話，盈利會高很多，難道這是真的嗎？

我說你不信我的模式嗎？我就給你跑一年。于是，2012年我們就給投資人跑了一年。一年之后，我在沒增加人的前提下，銷售額照樣翻了一倍，同時，凈利潤率增加15%，是稅后凈利潤。

這種數據出來之后，投資人說沒意見了，這樣，2013年之后投資人就放手不管了，于是從2013年開始，我又從1200人開始往上加人，增加到2100人，但是銷售額的增長一直很健康，所有的數據都很健康。

2014年為什么是2600人，沒有和銷售額保持同比增長？因為我們的辦公室實在坐不開了，只能夠塞下2600人，沒有必要增長得那么快，2014年年底最多到2800人，銷售額做到15億元沒有什么壓力。

做到今天，雖然韓都的絕對體量仍然比不上傳統線下巨頭，但是在款式開發數量，返單比例和速度，當季售罄率，庫存周轉率等關鍵的核心指標上，韓都衣舍已經完全不遜色于它們。

我們在保證盈利的前提下，款式開發能力已經是全世界第一。中國女裝業內產品開發能力最強的是美特斯邦威，美邦最高的時候，一年大概開發8000款左右產品。在世界上，ZARA全球總的開發款數是18000款左右。我們的女裝每年開發款數已經超過20000款，韓都整個集團一年開發超過30000款，而且這個數字每年都在高速增加。

款式多、更新快、性價比高這個問題，是韓都的短板。韓都衣舍是一個從無到有的公司，是在一個在沙漠里面長出來的公司。我跟茵曼的老總關系不錯，在跟茵曼老總聊天的時候，我說茵曼在廣州，那里的服裝產業有比較肥沃的土壤，茵曼是肥沃土壤里長出來的樹，但韓都衣舍是在沙漠里長的樹，所以韓都的根必須扎得更深。

這就是整個韓都衣舍發展的脈絡。脈絡里面可以找到幾個點：

第一，要在線下選擇一個競爭對手作為一個目標。互聯網品牌也好，互聯網公司也好，它將來會有非常大的潛力，用互聯網的特征去同線下品牌競爭。

第二，找到這些點之后，專注在這些點上做好，而不是急功近利沿著別的方向去探索。韓都衣舍就是這么一路走來的。

在線下選擇一個競爭對手作為一個目標，用互聯網的特征去同線下品牌競爭，找到關鍵點。找到這些點之后，專注在這些點上做好，而不是急功近利沿著別的方向去探索。

從做品牌到做平臺

今天韓都衣舍做的已經不是一個服裝品牌了，它實際上是做了一個平臺。

韓都的投資人當時投資的時候很糾結，說你趙迎光是做一個時尚品牌的，但你這個人怎么看都跟時尚沒有關系。他們在投資的時候考慮，如果你去做一個時尚品牌，你自己本身最起碼要時尚，但你這個人怎么看都跟時尚發生不了關系，但我說我做的是平臺，投資人可以理解了。

整個投資過程中，有幾個重要的時間節點。2010年韓都是十大網貨品牌，那一年，韓都在淘系里的規模已經不小了。IDG投資的時候，說不管做得好不好，已經做到這樣的規模，雖然看不透、理解不了，也沒有太大的期望，但是反正就投了。投了之后，到2012年、2013年，乃至2014年，韓都都是平臺銷量最大的，不管天貓還是唯品會，韓都都是女裝類目里的第一名。韓都2014年4月份簽了全智賢做品牌代言人。

和整個公司的“單品全程運營體系”配套的，韓都衣舍的愿景是：成為具有全球最有影響力的時尚品牌孵化平臺。這是因為互聯網存在著這種可能性，并且是因為在中國，如果不是在中國，這種可能性也會小很多。

為什么可以做到這點？因為以產品小組制為核心的“單品全程運營體系”可以支撐韓都做這樣一個平臺商業模式。具體怎么做呢？其實，無非就是自己孵化，再加上收購和控股。在各個細分定位上，把模式復制到各個品牌上去，給它提供供應鏈、倉儲、客服等方面的支持。從品牌風格上，基本上就是韓國、歐美和東方等這幾個風格。這些風格的品牌能夠存在，非常關鍵的一點就是韓都是一個互聯網的時尚品牌孵化平臺。韓都會堅定地做互聯網，即使線下有機會我們也不會做，我們只單純做互聯網。　　還有就是公司的使命：成就有夢想的團隊。韓都不僅是一個時尚品牌公司，還是一個平臺公司。

韓都衣舍已經出了的產品品牌有14個，已經之項并開始籌備的新品牌是4個，總共品牌是18個。18個品牌的推出是這樣的一個過程：

在2008—2012年做了第一個品牌——HSTYLE。這個品牌的作用就是把“單品全程運營體系”建立好。把這個體系打造好，中間不斷去試錯，不斷去調整。2011年韓都在盈利的情況下做到將近3億元，驗證了這個體系是有可行性的。那么進一步想，如果做2個、3個品牌的時候，這個模式會不會成功？

2012年4月的時候，韓都推出了第2個品牌，男裝品牌AMH，其實AMH的注冊商標時間是2007年10月。我跟大家講，如果你把互聯網看成是一場革命的話，你會知道這里面有巨大的機會，在做之前你挑戰的對象要盡可能選一個大的。

在2008年3月正式做韓都之前，我們幾個合伙人私下聊的時候說，如果將來我們有機會挑戰一下世界巨頭，或者在中國成為一個非常有影響力的集團的話，就一定是多品牌的，不可能就一個品牌。所以我們在做韓都衣舍之前就先注冊了20幾個商標。如果有一天韓都能發展到多品牌的時候，就可以直接用這些商標，而不用再等受理通知書，等半年、一年這么長時間。“我們當時就注冊了20幾個，包括Soneed、米妮?哈魯，都是在那時候注冊的，只是我們沒有想到用到的時機來得那么快。2012年我們啟動了第一個子品牌，我們把HSTYLE模式復制給它，看看管用不管用。”

AMH在2012年成立之后，當年就做了4000多萬元，2013年做到1.8億元，2014年大概會做到2.8億元，接近3億元。AMH用“單品全程運營體系”這種模式只做了兩年時間，就成為淘品牌男裝第一的品牌，說明這種模式是可以復制的。

2012年5月韓都收購了一個品牌——“素縷”。這個品牌從2007年開始到2012年，5年的時間達到年銷售額200多萬元。韓都想把這個體系復制給它，但是一開始韓都內部有爭論。因為AMH是快時尚男裝品牌，和HSTYLE運作方式一致，素縷是設計師女裝品牌，所以當時就有爭論：是不是這個模式只適合做快時尚？設計師品牌適合不適合？最后韓都衣舍還是決定把這個體系復制給它，2013年素縷銷售額就達到了五六千萬元，2014年會創造1億元的規模。由此看來，這個模式確實是可行的。

韓都從當年起步的時候，掙到的所有的錢都用來養產品小組，用來培養設計師團隊。按照15%的利潤率來算，比如說韓都衣舍一年做到10億元，大概有接近1.5億元的利潤。做一個新的子品牌，15個人標準配額，第一年虧500萬元~1000萬元，第二年打平，第三年盈利，這是三年計劃。所以說1.5億元的利潤，除以最多1000萬，可以有15個名額，就是說我一年最多可以做15個品牌。

如果將來有機會挑戰一下世界巨頭，或在中國成為一個非常有影響力的集團的話，就一定是多品牌的，不可能單品牌。

我在公開的場合講過，韓都的目標是到2020年用50個品牌做到100億元。其實我本來想說的數量比這個多，但公關的同事找我了，說趙總你不要太高調，牛吹得太大也不好，吹多了別人看了受不了，既然現在還沒到，可以先少說一點，以后你可以再上調嘛。實際上，韓都內部整個品牌預算比這個還要多。

在很多人的理解中，做50個品牌已經很瘋狂了，已經不正常了。我去北京阿里巴巴開會的時候，有一個媒體總監跟我提問說：“趙總，有幾個問題，第一個，你現在的子品牌今年大概會死幾個？第二個，你覺得這幾年下來，去掉死的，到最后能剩下幾個？最后能活下來幾個？”這幾個問題提得很尖銳。

但既然是做了，就不希望它死。我會后專門跟他講了其中的道理，按照這樣的邏輯，不僅死不了幾個，大部分應該活得還是挺好的。

2014年9月份，李冰冰、黃曉明、任泉成為韓都衣舍的股東，為什么要做這個事情？韓都的目的并不是追星。2014年4月，韓都簽了全智賢、安宰賢做代言人。韓都有這么多的品牌，現在雖然很小，但可以想象，將來有一天，每個品牌如果都做到1億元以上，那就有機會選一個明星做你的品牌的代言人。雖然有些子品牌的銷售額還是500萬元~1000萬元，但是將來有一天你希望明星成為你的代言人，代言你的品牌，你就努力地做，團隊都努力做，展開追星之旅。

素縷的創始人說希望有一天可以請王菲來做代言人，團隊朝思暮想，整天想的就是王菲，能不能把服裝做到匹配王菲？至于能不能請到是另外一個問題，最起碼惦記著她。

韓都和“STAR VC”合作，很多人問為什么？韓都將來會有非常多的新的互聯網的品牌，又都做時尚，需要有符合它的氣質的明星一起來互聯網做這個品牌。雖然現在還沒有做，但可以建立一種關系。慢慢地增加了解之后，將來找這個代言人的時候，是不是更方便一些？更準確一些？