導語：在2001年的全球十大零售商，只有4家留在了2016年的十強榜單中，在過去的10多年里全球的零售業發生了巨大的變革。2016年10月馬云提出新零售口號，中國零售業迎來了重大變化：老業態重塑，新業態崛起；無人支付、AI等新技術對零售業的改造。新零售，究竟路在何方？

深刻理解行業的長期內在的發展規律和業務邏輯，從而準確把握行業與市場的變革要素和時點，把握商業的大周期，研究判斷未來變化趨勢，對于零售業研究有重要的借鑒意義。

——翁怡諾（弘章資本）

過去的2017年對零售業來說，是變化的一年：線上、線下進行全渠道的融合；實體門店數字化和體驗能力的逐步加強；人工智能、VR等前沿技術對零售業態進行改造與重塑。這一系列變化讓實體門店不在是簡單的售貨中心，而是商品的自提中心和配送中心，是顧客的社交中心和體驗中心，讓實體零售的內在邏輯發生了本質的變化。2018年，一個零售行業的決策者需要考慮企業的變革和去向，需要考慮如何在商品和服務之間、體驗和效率之間、門店的數字化與物理性之間找到平衡和突破點，需要從業態變化和新物種崛起中找到零售業發展的趨勢和本質，再結合自身的能力圈和本地化的市場、用戶需求找到自己的成長之路。

一、新零售的本質

亞馬遜創始人貝佐斯認為，未來30年、甚至50年零售行業有三點是不會變化的：一是顧客喜歡低價的東西；二是顧客喜歡送貨速度更快；三是顧客希望更多更快的選擇。在明白了這三點后，可以歸納零售業的本質是：為了滿足消費者不斷變化的需求，供應鏈效率不斷提升的商品經營。而新零售的商業邏輯是在傳統零售之上的迭代升級，表現為3大商業邏輯：

1、 人、貨、場三要素的重構：傳統零售諸如大賣場、便利店是有形的場，讓人可以快速找到貨。電商是無形的場，讓人在移動端完成對商品的選擇。新零售下，支付技術、大數據、人工智能等技術的應用，對“場”進行了重塑和改造，提升了商品流通和人的需求滿足效率，如星巴克工坊、盒馬鮮生等對于新技術的大量應用提升了運營效率；“貨”也可以虛擬化后變成產品和服務，如電子競技、KTV唱歌等提供娛樂的服務。整個價值鏈從商品制造端轉移到用戶端，人、貨、場變為數字化的消費者、按需智能供貨和無處不在的消費場景。

2、 精準零售提升效率：從長尾商品到頭部商品再到個人化商品，從單品經營到單客經營，從萬貨商店到每個人的商店，精準零售時代已經來臨。過去的連鎖企業無法知道誰在何時形成了購買行為，并為了快速復制和標準化，采用“千店一面”。而新零售通過大數據了解用戶畫像，甚至做到比消費者更了解自己，滿足個性化需求，實現“千店千面”。精準零售的核心是通過提升內部投入產出效率和外部服務效率，實現整體的效率提升和體驗升級。

3、 門店數據化提升效率：不論新零售還是舊零售、客戶數及增長率、客戶自發分享率、到店頻次、客單價、轉化率、營收及增長率、庫存及現金周轉率、流程效率、人效、坪效、毛利等都是關鍵的指標。而線下這些數據的獲取，需要新技術來具體實現，讓實體店可以像電商平臺一樣檢測到店人數、體驗人數、交易人數、分享人數和精準的用戶畫像，然后反饋到零售經營層面，提升運營效率。數字化是客流、商品、訂單、支付和會員5個核心要素的數字化。

所以新零售并沒有改變零售的本質，而是通過模式和技術的創新，使得人和商品有了更緊密的交互，提供了更好的體驗。

二、新零售、新物種

新零售是頂層設計，需要一整套零售體系的重構。比如商品規劃、服務與體驗、物流、支付、信息系統等。新零售將迎來物種大爆發。盒馬鮮生就是最典型的一個，實現了統一會員、統一庫存、統一價格、統一營銷，最終實現線上、線下雙向倒流的一體化運營的“新 物種”。

盒馬模式，倉店一體的雙向流量零售殺手。生鮮運營的最大難點是物流成本高、損耗高一直未被電商所滲透， 2015年開始的B2C生鮮電商也以失敗告終，大部分轉為B2B生鮮電商，讓生鮮成為電商的最后一塊壁壘。而又因生鮮高頻次、高利潤讓各大電商垂涎三尺，一直有“得生鮮者得天下”的說法。“盒馬”從一出生就有一種頂層設計的思維，通過降低配送到家的冷鏈物流成本，提供生鮮全品類商品服務，致力于解決B2C生鮮電商的核心問題。“盒馬”是擁有一個4000-5000平米的超市+餐飲業態，表面看是一家門店，實際還隱藏這一個倉儲配送中心，支持線上銷售，其核心邏輯是“倉店一體”。物流倉儲作業前置到門店和門店共享庫存和基礎設施，又在店內部署自動化設備進行自動分揀，達到線上下單3公里以內30分鐘送達的承諾。以“新鮮每一刻”為品牌理念，以小包裝、方便快捷等特色迅速俘獲一大批粉絲的芳心。又引進波士頓龍蝦、帝王蟹等水產在店內供消費者體驗，讓門店成為一家三口逛街購物的不二之選，也讓門店成為體驗和社交中心，全面、一體化地滿足用戶需求。

所以，這次新零售區別與以往任何一次零售變革，它通過數據和商業邏輯的深度結合，實現消費方式逆向牽引生產變革。它將傳統零售業插上數據的翅膀，優化資產配置，孵化新零售物種，重塑價值鏈，創造高效企業，引領消費升級，催生新型服務商，形成零售新業態。

三、新零售的去向

亞馬遜收購全食超市，嘗試無人超市Amazon Go；阿里收購大潤發、參股居然之家；巨頭的騷動、業態的整合、技術的迭代背后，中國的新零售究竟路在何方？

1、 從全球化零售發展趨勢來看，存在不同時空中的商業模式“跳遷”現象。不同市場中有大量共性的模式和趨勢，但在不同的時間和空間中演繹著各自的版本。比如中國的生活方式品牌“名創優品”抓住高品質、高性價比的折扣邏輯，在過去3年中成為一個現象級零售商。它的門店定位、品類結構和定價很像日本的零售公司大創（DAISO），而在模式上又有基于中國市場環境的創新。

2、 跨界融合催生新物種。隨著經濟的發展，技術的迭代以及人們消費意識的變化會催生出大量的新業態。比如盒馬鮮生的餐飲+零售模式，無人便利店、無人貨架等無人業態。每個業態進化的背后是效率的提升和對消費者需求的高效滿足。

3、 高性價比的生活和家居零售商具有較大的爆發力。消費升級的到來，人們消費能力更強，消費觀念更加理性，追求更高性價比的生活產品。如MUJA，宜得利（NITORI）網易嚴選等企業通過洞察市場的產品打造力、原創的設計能力和強大的供應量管控能力，以豐富的產品線和精致的品牌文化，將深刻地影響一大批中產階級用戶的生活方式。

4、 體閑餐廳連鎖高速成長。隨著家庭越來越小和外出的社交需求，諸如茶餐廳、西式餐廳和咖啡館等體閑餐廳快速增長。比起正餐餐廳，它營業時間較長，供餐時間有彈性；餐桌較小，客單不高，方便快捷。以美國的發展趨勢看，當人均GDP到達1萬美元之后，體閑餐廳呈現爆發增長，滿足人們對于健康衛生、營養均衡和食材品質的需求。以Chipotle為例，現在某個區域內發展高密度的30-50家店形成區域密集連鎖體系，然后跨區域復制200-500家，形成跨區域管理體系，最后區域城市下沉和密集開店是連鎖餐飲的高成長開店邏輯。

通過國際連鎖巨頭公司的基本信息、創業歷程、成長路徑、行業發展、業務模式和競爭、財務信息，能得出一些對中國企業的啟示。但由于國內外信息的差異，其成功有特定性歷史因素，不能照搬和斷章取義。歷史往往驚人的相似又不會簡單的重復，洞悉其背后的規律可以最大程度幫我們判斷未來。未來已來，唯變不變。

當然，目前新零售也存在一些問題。比如新零售業態中的高頻餐飲品類只是物理上的餐飲+零售融合，而供應鏈上沒有完全形成真正的互補，降低損耗。在開展分享、交流等娛樂活動時是否會影響吃飯的體驗，在體驗和效率之間如何平衡也問題凸顯。另外，由于人口密度，配送成本等問題，新零售模式能否區域擴張復制還有待考驗，以及零售技術手段目前的成熟度還不能很好地商業化，帶來的成本上升與效率提升存在矛盾。問題的出現就會催生機會，看到問題、找到機會，理解超越商業周期背后的規律和趨勢，以滿足消費者需求和變化的價值創造為中心，推動變革，不斷進化是新零售時代對于企業的要求。

零售業的演進過程就是零售效率不斷提高的過程，業態的演進過程中，總是效率更高的業態在競爭中生存并壯大。零售效率的構成主要是渠道效率、供應鏈效率和消費者效率。從行業角度看，效率體現在渠道冗余不斷減少；從零售商角度看，效率體現為成本更低；從消費者角度看，效率體現為犯錯成本降低，決策效率提升。而提升效率是每一個新零售企業努力的方向，也是不變地孜孜追求的目標。

（來源：聯商網專欄作者韓乾源）