聯商專欄：南宋的朱熹在《觀書有感二首》中寫道：“問渠哪得清如許？為有源頭活水來。”意思說，這塊方塘為何如此清凈，是因為它有活水源頭。

百貨店如果是一塊方塘，那么它的活水就是產品，如果想保持這塊方塘的水清凈誘人，那么產品就要保持時常鮮活、有序更迭。這里有兩個問題，一是產品出現什么問題？二是怎么引來產品？把這兩個問題搞清楚，渠道價值的顛覆性重構就有希望。

百貨店這塘水為何不誘人？

從消費者角度看，消費渠道是商品從生產者流轉到消費者手中的各個環節組成的鏈條。路經百貨店到達消費者手中，就構成百貨店的渠道。百貨店這塊方塘不受人歡迎，是水不清凈了，也就是產品出了問題。表面上看，是價格太高、同質化嚴重，不管是與網絡銷售產品、還是與購物中心等業態產品比較，都覺得越來越不值，即顧客價值越來越低。

不僅中國，在日本也是一樣，日本近期一次樣本調查顯示，消費者認為百貨店價格太高的占78.2％（見附圖），幾乎眾口一詞的評價，在一定程度上說明百貨店顧客價值的失卻或崩潰。如果透過表面現象，從根本上看，可以說是整個百貨店的機制與渠道價值出了問題，解決這個結構性問題，不是增加幾個景觀、幾個餐飲功能可以立竿見影的，諸多局部調整不見效的案例可以說明這一點。

在沒有其它競品可選擇的傳統時期，消費者只能依從百貨店的獨家法則，高價購買消費品；當進入競品充分、渠道多元的網絡時期，消費者可以擺脫百貨店的高價格束縛，另外尋找替代品，這時，百貨店的口碑賣點或價值就失卻了吸引力，必須重新變革機制、重構渠道產品價值。

百貨店這塘水應該是什么樣子？

百貨店這塘水應該是什么樣子，說的是要做成一個什么樣的店？也就是價值定位。

參照圖示，按照通常消費者的價值感知理解，大體上可以分為三個價值層級，一是高端奢侈，而且有足夠的個性魅力，比如大阪梅田地區的阪急百貨，產品種類豐富、國際化品牌和區域性熱門品牌齊聚，而且不斷翻新，超越新宿的伊勢丹店，成為日本國內最受消費者歡迎的百貨店。

從2015年日本顧客滿意度調查中可以看出，阪急百貨的知覺價值和顧客推薦意向排在首位。在過去的調查中，這兩個指標往往被號稱藝術化的新宿伊勢丹占據。阪急百貨的變化，不是簡單增加劇場化中庭等項目，而是全方位的價值定位改造，它有頂級的奢侈化產品，也有區域性的中檔熱門時尚產品，還顧及到大量游客的特別需求，讓顧客感知到的價值點豐富而且值得。

北京的SKP百貨業績一路快速走高，2017年銷售達到125億元，其中有缺乏競品的市場因素，有獨特的高端商務消費因素，同時必須看到，其經營產品結構在總體上的價值定位，符合消費市場的感知需求，這是它獲勝的本質所在。

絕大多數百貨店已經看到了網絡平臺、代購、購物中心等異業態競品的壓力，也看到了消費者遠離自己，向其它競品轉移，也就是感知價值的轉移，但是卻不能及時從傳統價值設定中走出來，比如，本來就是區域型大眾化百貨的價值形象，商環境及服務每況愈下，卻一直在以高檔價格、銷售貌似高級品牌。這個結構性的價值扭曲問題不解決，即使努力引進餐飲、娛樂等新功能產品，即使出現業績回暖現象，也很難持續向好。

百貨店這塘水應該怎樣引來？

首先，要設計全新的數據化引水機制。中國百貨協會調查85家百貨企業2017年經營業績，銷售總額同比增長9.1％；利潤總額和銷售利潤率分別下降10.15％和0.32％。說明經營收益率在下降，聯營的本質機制還在起主導作用。很多企業通過更名的方式去百貨化，甚至努力向百貨以外的零售業態拓展，這些手段都值得積極引薦，但是傳統管理機制和聯營業務機制形成的渠道依賴慣性狀態，是改造的根本目標，目前看仍然沒有明顯改變。

去百貨化的根本是解決傳統管理機制、聯營機制的主觀、低效問題。近幾年，日本、美國的多家百貨店的路徑證明，如果不徹底改變代理商層層加價、店鋪收益難以抵消成本的渠道價值機制，僅僅是增加部分功能化產品，仍然無法解決百貨店價值失卻或背離的問題。目前國內做得比較出色的企業，多是在這方面取得總體性突破，比如銀泰，是借鑒阿里網絡零售平臺及數據技術，重構百貨店的人員、產品渠道、商環境（人貨場）整體價值系統，全方位地探索解決方案。

其次，徹底扭轉“引水人”的價值觀，也就是產品組合或招商團隊的工作立足點以及價值取向。在落地為實體店經營產品的過程中，無論是改造前還是改造以后，無論是聯營、租賃還是其他合作模式，業務團隊的價值取向都是極為重要的。為啥這么說呢？

現象一：等“水”上門，即坐等品牌商或代理商上門。比“我”姿態高的品牌，不遵循“我”的規則的，可以另行選擇。這樣以“我”為主的價值取向，表現在店鋪，多是缺乏鮮活人氣的低價值弱勢產品，與主動出擊，創新引水方式的新零售行為效果截然不同。

現象二：依靠習慣的情感加利益要素，維系彼此的合作關系，缺乏客觀公正的考核評價機制，表現在賣場就是商品更新、位置變動等運營過程調整監督，缺乏客觀抓手。大多數的百貨店，非常需要像北京漢光百貨那樣更大程度地依靠制度來驅動招商采購行為，像邯鄲陽光天鴻廣場那樣建立商戶客觀評價體系、取得積極效果的百貨店，更是少見。

現象三：員工管理兩張皮，品牌商員工更熟悉消費者行為、更熟悉商品適銷波段，百貨店的顧客消費數據無法透過品牌商，轉化為具體經營行為，這也是數據化技術在百貨店推進緩慢的根本原因之一。由于人力政策不統一，品牌商員工對于百貨店的忠誠度很低，造成百貨店服務管理難度不斷加大。

百貨店這塘水的渠道需要協同與顛覆

日本時尚家居人氣品牌宜得利（NITORI）的老板似鳥昭雄說過，必須要拿到市場水平6折左右的銷售價格才能贏得消費者，而要拿到這個價格，必須在傳統的渠道之外建立自己的渠道。基于這個理念，他拋棄代理機制，親自控制渠道各個環節價值，幾年時間，獨占了日本國內家居市場、成功進入多家知名百貨賣場。

中國大陸百貨店面臨的全渠道選擇，理論上比這種代理機制靈活得多，比如，百貨零售商跨區域品牌代理、區域型品牌引進聯盟、與標志性網絡平臺公司聯盟等等，以數據引領為本質特征的新零售語境下，百貨店的新渠道機制正在萌芽成長。

選項多了，重構渠道價值的方法手段也多了，但是，確定適合自己的渠道價值模式并不容易，還需要建立分類協同機制。

第一、百貨店選擇的渠道，與品牌商確定的渠道不一致。百貨店選擇A平臺，品牌商可能選擇B平臺，主要營銷波段也會錯開，比如，“雙十一”網上銷售紅火的品牌，在百貨店設立的專柜應對后續的全店促銷活動時，未必全力以赴沖業績，百貨店的業績會因此受影響。此外，不同品類的營銷渠道有差異，百貨店自己也有一個網絡平臺，甚至，有的百貨店還在努力從各品牌收集商品，做自己的所謂網店，甚是可愛。面對這些平臺之爭，百貨店需要智慧，需要理性地拿出分類平臺協同合作機制或辦法。

第二、百貨店和品牌商在POS交易終端的選擇差異。百貨店理想的方式是統一收款，即使使用了各自收款模式，包括支付寶、微信終端選項也是要統一稽核，但是，在強大的網絡數據開發商面前，品牌商的選擇方式可能超過百貨店的規定范圍，出現百貨店最不愿意看到的“跑單”現象。特別是目前很多百貨店還沒有實現品牌商單獨收銀，還是強制化統一收款交易，由于受到百貨店統一信息系統的各種低效率障礙，品牌商會想辦法規避這種約束，出現越來越多的“跑單”問題。怎么和不同技術能力的品牌商協同合作，需要百貨店盡快拿出機制性管理工具。

如果解決不好這些局域、層級性的多渠道選擇沖突，那么，多渠道選擇帶來的自由，可能會加快百貨店的客群分流、價值瓦解速度。

第三、重新構建、顛覆百貨店的渠道價值和產品。目前相關技術應用案例推進情況看，在不動搖聯營本質交易機制的基礎上，運用信息技術實現品類組合和單品管理功能，實踐意義不大。因為百貨店作為商品經營者的組織方，無法深度指導品牌商的商品配貨和周轉。

不少專家認為，自有品牌（PB）是百貨店的必選項，事實上，在推進自有品牌比較有體會的日美百貨店，雖然積累了相當的經驗數據，但是在最近幾年的全渠道消費浪潮沖擊下，在快速準確地錯峰調配應季商品及價格政策方面，仍然顯得應對乏術、捉襟見肘，比如梅西百貨、伊勢丹百貨都表示在這方面吃了大虧。7&i集團旗下的西武百貨在2018年2月已經公開宣布放棄自有品牌。

結論，在深層意義上看，要相信網絡技術對于消費價值觀的顛覆力，要從根本上重構百貨店的消費渠道價值，依照新零售產品特性，全方位選擇百貨店的產品組合。在開辟百貨店新渠道價值的挑戰中，傳統的經驗手段，可能都不夠用了。由于區域消費結構、企業管理文化差異，整個進程或許是分階段、分時段，但是總體趨勢難以扭轉。在這個大勢中，出現百舸爭流是可喜的事，不過，筆者更看好阿里團隊。

編后語：4月12日-13日，以“問渠”為主題的2018聯商網大會在杭州舉行，本次大會縱論零售渠道與模式變革，共話零售渠道格局的演變。

這是一場不可錯過的零售行業盛會，是新舊思維的碰撞，是不同時代、不同業態模式的較量，也是逐代零售企業家或高管的思想激蕩舞臺。我們特別策劃“問渠”專題，摘選了部分專家的會后點評和感悟，以饗讀者，共同探討。

（作者系聯商專欄作者潘玉明，本文來自《店長》雜志2018年5月刊，禁止轉載！）