【蹭波熱點再說正事】

想必大家都聽說了吧。

盒馬鮮生昨天可把北京人惹毛了，原因是盒馬北京店招聘不招北京當(dāng)?shù)厝说脑O(shè)限條件，北京土著們瞬間手拉手、心連心，開始狂噴盒馬——“用不著我們北京人是吧，有種也別用著我們來消費！。”

事態(tài)灰常嚴(yán)重，似乎已經(jīng)不僅僅是北京人和盒馬鮮生的“恩怨”，甚至上升到了北京人和北京外來人員的關(guān)系上。盒馬這回玩大了。

當(dāng)然不知道這事兒沉浸一段時間后，那些罵著盒馬鮮生的北京人會不會再走進(jìn)盒馬大快朵頤，7 fresh、章魚先生、蘇先生等一系列吃瓜群眾們倒是希望你們能永遠(yuǎn)記住你們今天說的這些話。

好了，開始說正事了：

導(dǎo)語：擺在生鮮電商面前有兩條路——要么便宜，滿足“五環(huán)外”的性價比需求；要么注重快和品質(zhì)，滿足“五環(huán)內(nèi)”消費升級需求。當(dāng)下，五環(huán)外戰(zhàn)場比較安靜，五環(huán)內(nèi)則戰(zhàn)火通明，剛需高頻的生鮮用戶都聚集在五環(huán)內(nèi)了。

生鮮用戶根據(jù)需求大致可以分為兩類：一類是即時性需求，一類是非即時性需求。前者追求快速、便利和好體驗，可以為了一定程度上犧牲性價比需求；而后者追求性價比，可以為了性價比犧牲一定的時效性和體驗。

生鮮電商也可分為兩類，一類是滿足前者需求，需要保證配送時效性和品質(zhì)，對物流能力、渠道布局、產(chǎn)品服務(wù)有著較高要求，配送時效有二小時達(dá)、一小時達(dá)、半小時達(dá)，更加強(qiáng)調(diào)成本、效率和體驗。生鮮新零售標(biāo)兵盒馬、社區(qū)生鮮便利店等垂直生鮮電商，滿足的是這一類用戶的需求。

另一類是滿足后者需求，需要保證有足夠低的價格和足夠大的訂單量，要求零售商必須對上游供貨商有較強(qiáng)的議價能力和聚合大批量訂單的應(yīng)對能力，配送時效多是半日達(dá)、次日達(dá)、甚至兩日達(dá)。拼多多、順豐優(yōu)選、等綜合性平臺電商，多是滿足這一類用戶的需求。平臺的優(yōu)勢在于有更豐富的sku可供用戶挑選。

“五壞外”：性價比用戶追隨拼多多

生鮮類目已經(jīng)在拼多多平臺上占比不足25%，但一個生鮮單品仍然能有幾萬單的銷售，一季度拼多多交易額662億，生鮮農(nóng)產(chǎn)品就是165.5億。拼多多已經(jīng)從拼好貨的生鮮自營B2C模式轉(zhuǎn)型為平臺C2C模式，去重?fù)褫p，由商家直接提供產(chǎn)品和服務(wù)。

做生鮮B2C的生鮮電商死了一大批，因為供應(yīng)鏈成本和物流成本的消耗，但拼多多上有很多源產(chǎn)地賣特產(chǎn)水果的賣家還是賺錢的，因為毛利率高，產(chǎn)地直發(fā)商品成本低，普通物流不用冷鏈運輸成本低。

拼多多上的生鮮大都走普通物流運輸，一般情況就是會給你加個-78%干冰+泡沫箱，但并非冷鏈運輸，每單的物流成本起重3元全國包郵，加上續(xù)重7-8元，但整體履單成本低于行業(yè)平均水平，唯一缺點就是速度慢，很多原產(chǎn)地水果最快也要2-3天，距離遠(yuǎn)點甚至需要4-6天，速度慢必然導(dǎo)致運輸過程中商品的損耗，所以評論區(qū)少不了用戶曬商品腐爛的圖片。說個具體的案例，北京的普通荔枝都七八塊一斤，而由于豐產(chǎn)，在原產(chǎn)地荔枝價格已經(jīng)跌到了六七毛一斤。拼多多30元8斤包郵，荔枝成本6元，包裝3塊錢，普通物流8塊錢，30%退貨退款，平均每單還有4塊的利潤。

長途常溫運輸，導(dǎo)致貨損嚴(yán)重，但拼多多單品訂單數(shù)量依舊很高，不管你怎么說，就是有一批死忠低價的用戶愿意追隨。像楊梅、荔枝、櫻桃這種漿果類水果，并不適合長時間常溫物流運輸，但生姜大蒜這種，物流慢個三五天并不影響。

“五環(huán)內(nèi)”：消費升級用戶偏愛“盒馬”和社區(qū)生鮮店“妙生活”

盒馬鮮生 “戰(zhàn)斗力”分析

盒馬的用戶特點和消費習(xí)慣

基于盒馬門店的分布，盒馬的用戶城市分布主要集中在超一線城市和一線城市，二者相加的用戶比例達(dá)到盒馬整體用戶的 94.6%。其中，中等和中高層次消費者成為在盒馬消費的主力軍，這部分用戶購買力強(qiáng)，對高品質(zhì)生鮮食材需求比較高頻，但卻缺少逛超市購物的時間，只能利用碎片化時間在移動端電商平臺進(jìn)行選品消費。因此，盒馬 APP 的用戶活躍時段不只限于飯點，從早上 8 點到晚上 21 點均有較高的活躍度。此外，從用戶粘性來看，盒馬APP近一年人均單日啟動次數(shù)保持在2次以上，已經(jīng)有了一批忠誠度較高的用戶群體。

盒馬的單店運營數(shù)據(jù)

盒馬鮮生的單店模型非常成功，開業(yè)半年的熟店，一般線上客單價在100以上，線下客單價在130元左右，日均訂單量線上4500單+，線下3000單+，其中線上占比近60%，線下占比近40%。由此可見，盒馬的增量在線上，有關(guān)數(shù)據(jù)顯示，盒馬對線上商品轉(zhuǎn)化率在35%左右。按照訂單量乘以客單價來計算，盒馬單店月GMV在1600-2000萬。綜合坪效將近5-6萬元/㎡/年，對比線下商超坪效1~2萬元/㎡/年，盒馬的經(jīng)營坪效是其3~4倍。

永輝的超級物種也在走O2O的模式，但目前與盒馬的差距仍然較大。線上平均客單價大約在80元左右，線下平均客單價在120元左右。但差別體現(xiàn)在線上線下的訂單占比，日均線上訂單量大約在200單+，日均線下訂單量在1000單+。線上訂單占比非常小，或許這就是傳統(tǒng)線下商超轉(zhuǎn)型時候最大的難題，但反映出來的積極層面是，如果超級物種能夠突破線上的“瓶頸”，將潛力巨大。

盒馬之“快”

快，是一種用戶心智。京東用“211”打敗了所有自營B2C電商，211成為了電商的一個行業(yè)最高標(biāo)準(zhǔn)。侯毅在2013年管過京東到家業(yè)務(wù)，那個時候就開始推1小時送達(dá)，在京東211基礎(chǔ)上提升了一個標(biāo)準(zhǔn)。這就是為什么侯毅創(chuàng)辦盒馬鮮生后，堅定自建物流，并且把速度提升到了半小時。說白了，就是要在物流服務(wù)的“用戶體驗”建立一個用戶心智

線上一直是盒馬的增量部分。用戶用盒馬的習(xí)慣，周末時間喜歡到店體驗，平日里喜歡線上下單。盒馬的服務(wù)范圍覆蓋周邊3公里，配送時效30分鐘以內(nèi)。即使是在訂單高峰期，配送時效仍然能夠保持在30分鐘以內(nèi)。滿足了生鮮用戶對“好物”兼“快速”的需求。

提到盒馬的速度，這一點是很多傳統(tǒng)線下商超無法企及的“快”，并非傳統(tǒng)商超簡單附加上“線上APP+跑腿業(yè)務(wù)”就能實現(xiàn)的快。即使很多商場看上去和盒馬長得很像，但背后體系邏輯大不一樣，正面廝殺時，爆發(fā)出來的戰(zhàn)斗力也不一樣，這也是為什么大家常說“業(yè)外人看熱鬧，業(yè)內(nèi)人看門道”。盒馬的快，依托背后智能化體系的建設(shè)，涵蓋了智能分揀系統(tǒng) (智能傳送帶) 、自助掃描系統(tǒng) 、倉配售一體系統(tǒng)、實時定改價 (電子價簽)，才得以實現(xiàn)整個倉儲+揀貨打包+配送路徑的最優(yōu)路徑規(guī)劃，保證配送時效。

若說到線上訂單這塊，就不得不提每日優(yōu)鮮了。

每日優(yōu)鮮的“戰(zhàn)斗力”

2015年夏成立的每日優(yōu)鮮屬于垂直生鮮電商B2C，主打前置倉模式。去年8月，每日優(yōu)鮮就宣布其單月營收突破2.8億元，月訂單量300萬，已經(jīng)在一線城市全面盈利。每日優(yōu)鮮也很快，它的“快”體現(xiàn)在“點位擴(kuò)張”上。三年多的時間里，每日優(yōu)鮮已經(jīng)在20多個城市鋪設(shè)了1000+前置倉，每個倉覆蓋周邊3km，配送時效“2小時極速交付”和會員一小時達(dá)。

每日優(yōu)鮮走的是精選sku的路線，當(dāng)下sku數(shù)量控制在1200+，未來會發(fā)展到2000個左右；客單價介于50~100的區(qū)間內(nèi)；走會員制，基于微信、微博的分享促進(jìn)用戶粘性，強(qiáng)調(diào)社交化。

但前置倉模式開創(chuàng)者并不是每日優(yōu)鮮，而是此前易迅網(wǎng)聯(lián)合創(chuàng)始人鄒志俊創(chuàng)辦的妙生活探索出來的。妙生活基于門店方式搭建了線上線下的O2O模式，現(xiàn)在叫做新零售模式，比盒馬鮮生還要早兩年，只是相對聚焦在水果生鮮上。線上線下訂單基本對半，坪效也是傳統(tǒng)水果店的三四倍。

前置倉是每日優(yōu)鮮快速擴(kuò)展地盤的殺手锏，大量的倉位多是與第三方聯(lián)營的模式，但同樣也是管理的“痛點”，前置倉由于不見光性，會步入監(jiān)管“盲區(qū)”。如下：供應(yīng)鏈上，由專業(yè)的買手團(tuán)隊進(jìn)行原產(chǎn)地直采到產(chǎn)地倉，再由產(chǎn)地倉到區(qū)域倉，區(qū)域倉再到前置倉，過程均為冷鏈運輸。其中區(qū)域倉為城市分揀中心，統(tǒng)一進(jìn)行標(biāo)品化處理，包括產(chǎn)品的拆包、質(zhì)檢、加工、短存、包裝、組單、集發(fā)；前置倉主要進(jìn)行商品的短存、簡裝和最后一公里配送。每日優(yōu)鮮的2小時配送，就是貨品從前置倉到用戶手里的時間。

暗倉的不見光性直接關(guān)聯(lián)的是倉庫管理人員的積極性和規(guī)范性，直接與食品安全掛鉤，“因為這些貨存放個幾小時就會被發(fā)出去，還需要費工夫搬來搬去嗎？”。暗倉轉(zhuǎn)店或許是解決這一問題最好的辦法。但是由于倉的選址不講究，再加上很多都是第三方合作，所以轉(zhuǎn)型有很大難度。

另外，前置倉的模式究竟具不具備“壁壘”，這個值得考究，一些綜合類電商平臺例如京東也開始建設(shè)“前置倉”，前置倉已經(jīng)不再是每日優(yōu)鮮獨家的武林秘籍，未來，這一模式的“優(yōu)勢”會不會逐漸弱化呢？

因為前置倉的種種弊端，所以鄒志俊逐漸放棄了前置倉模式，妙生活把主要精力放在開店，開大店的策略上。

妙生活的社區(qū)生鮮店

妙生活走的是社區(qū)020，小店模式。那就要說說單店的運營能力了。妙生活在上海開了五十多家店面，對比其他“多金”的玩家，它的規(guī)模顯得比較小。但是單店模型非常強(qiáng)。妙生活的店面積在100多平米，日訂單1000+，其中線上線下各占50%，月GMV在100w+，坪效非常高，屬于小店模式里非常超前的模型。

就舉一個特別有意思的例子，妙生活在上海有一家店的位置，隔了一家理發(fā)店就是永輝生活。二者面積差不多，永輝生活的店面裝修風(fēng)格看上去更加有逼格，論高大上，妙生活有點弱，但是論營業(yè)額妙生活一點都不輸。妙生活的店日營業(yè)額在3w+，永輝生活也不賴，也能飚到1w5左右。那么問題來了，為啥妙生活的營業(yè)額可以超出“隔壁鄰居”一倍呢？原因是，妙生活的線上訂單支撐了它一半的銷售額。永輝生活其實也有線上業(yè)務(wù)，但就是線上訂單量干不過妙生活。或許這與超級物種線上訂單量干不過盒馬線上訂單量同理。

另外還有一個有趣的原因，永輝生活的裝修太有逼格了，讓消費者潛意識就覺得東西會更貴，但實際上兩家定價并沒有多大區(qū)別。

從服務(wù)上看，妙生活的店員更“熱情奔放”，店員小姑娘總是端著切好的水果盤站在店門口逮著路過的人就是一頓喂，店內(nèi)的店員也是看著用戶賣瓜就過來幫著敲，雖然東西都是一樣好的品質(zhì)，但多了這么個動作，就總會讓用戶覺得被“照顧”了。永輝生活的服務(wù)跟店面的逼格非常統(tǒng)一，店員們走的服務(wù)路線是不打擾用戶。

別看妙生活小，做得并不輕，每個店都有自己的配送人員，高峰應(yīng)急時候也會配合一些第三方跑腿。

無論是永輝生活還是妙生活，它們相對于每日優(yōu)鮮這種模式，最大的優(yōu)勢在于門店，其一，門店是天然的流量入口，相比線上電商高昂的獲新客成本，門店的獲客成本更低，線上獲客成本大多在200元，而線下的獲客成本可以用租金除以店鋪覆蓋用戶數(shù)量，這個數(shù)額要比電商低多了，關(guān)鍵是一次獲客成本丟出去，還未必能保證用戶的留存。最可怕的事情是，用戶習(xí)慣還未養(yǎng)成，停止補(bǔ)貼后，這個用戶薅完羊毛立馬“溜了”。

其二，門店帶來更好的體驗，好的體驗帶來高復(fù)購和高用戶留存，丟一次成本獲客，就永久性黏住了這個用戶。門店的可視化能夠帶給消費者信任感，貨架上的貨品被店員們理得整整齊齊，規(guī)范儲藏。用戶進(jìn)店，看到豐富的商品，看到整潔的店面，會挑得更開心，也吃得更放心，用戶一次到店體驗過之后，也會放心選擇線上購買。跟用戶買盒馬的心理是一樣的。

B2C生鮮電商為什么難做，為什么新模式更有優(yōu)勢？早些年和沱沱工CEO聊過，差不多35-40一單物流成本，好在客單價300元，毛利潤率30%+，還能扛得住履約成本。但一般的B2C生鮮電商客單價也就100到頭了，毛利潤率還不到20%，30元的履約成本下，商業(yè)模式根本不成立。所以生鮮電商模式的進(jìn)化，前置倉模式下每日優(yōu)鮮8-10元一單，客單價50元左右；盒馬鮮生，8-10元，客單價100-200左右；妙生活 5元，客單價60-70元。

在獲取新客成本高線上獲客成本200以上，而盒馬鮮生、妙生活 租金除以服務(wù)覆蓋用戶數(shù)，如果用租金簡單的算，單個獲客成本也就十幾塊錢。門店模式，不只是效率高成本低，用戶體驗更好，口碑也更好，復(fù)購率更高，單個用戶消費金額也更多，這就是為什么回歸線下成為趨勢，尤其是生鮮電商。而五環(huán)外生意的拼多多，走的是不同的路線。放棄速度，“放棄”品質(zhì)，追求低價，產(chǎn)地發(fā)貨，也是一種競爭優(yōu)勢，這是五環(huán)外的生鮮機(jī)會。

文| 孔彤彤

來源| 東哥解讀電商（ID：dgjdds）