聯商專欄：近日，張軒松在公開場合明確表示超級物種要轉型：壓縮餐飲、擴大預包裝商品，重點發力到家業務。

1.如何看待以餐飲為主體的超級物種要轉型？

2.超級物種為什么要轉型？

3.如何看待當前的新零售創新形式？

本次討論特邀：

論壇專家團成員、韓國零售專家——盧泰徹老師；

論壇特約觀察員、著名零售人——王軍先生；

論壇特約評論員、著名零售人——員外先生。

首先有請盧老師。

各位晚上好，我是盧泰徹。今天非常開心和向各位分享目前永輝的超級物種轉型。

我個人判斷，這不僅是永輝的問題，可能這是目前零售業態創新上都面臨的一個問題。

今天分享的主要的是兩個方面，一個是目前零售業態創新，需要看清業態的本質是什么？第二個是面對社會變化及需求的的變化，目前創新的很多零售業態是不是符合社會的變化和消費者的需求。

目前看超級物種并不是一個創新業態。是很早以前就有的一個業態。這個業態的名字是英文是grocerant，但是中文是我也還沒找到合適的一個說法。我翻譯成復合食品商場。這個業態的主要的內容是食材食品+食品，食材的英文是grocery+餐飲restaurant的一個英文，這個兩個意思合起來就是grocerant業態。業態的主要特點是消費者可以購買不同的食材，還可以利用食材的概念。Grocerant是一個融合、跨界業態的意思。

我們知道很早以前就有超市加餐飲，或者餐飲或者美食街結合的做法。這也可以說是grocerant的一個業態范圍里面，但是不會說正宗grocerant業態。

因為grocerant的意思是同一個空間里面吃飯和消費在一起的一個業態，或者說對消費者來說不要兩個行動，一個行動是吃飯的行動，一個是購買商品的一個行動。grocerant是兩個行動合起來一個空間里面，這是grocerant業態的一個主要特點。

我們再看看超級物種，這是在深圳超級物種參考圖片。我們看平面圖上，我們很容易發現，紅線里面的地方就是吃的地方，還有一的地方是銷售商品的地方，我們很容易看得到，這個空間是分開的，不是一個空間。

另外非常主要的還有經營模式，是餐飲的地方也有牛肉，還有海鮮商品。但是在商品區里面還有海鮮，還有肉類，同樣商品的也已經分開了。這個比較難說是真正意義的grocerant業態。

這種類型是以前我們做的傳統的大賣場+美食街。是那樣的一個傳統的做法的升級版，很難說這是創新性業態。

這是在深圳的一個小型的超級物種。這邊還是有一個做菜的地方，跟賣商品的地方還是同一個空間里面，我認為這不是他門真正的一個規劃上這樣做的，只是這邊建筑的形態，還有面積的問題導致的。

主要我們看清什么呢？他們吃的空間跟他們賣的商品有什么樣的一個關系？其實它們吃飯的地方是吃飯的，還有做菜的地方是做菜的地方，但是賣的商品是和一般超市里面的一樣的布局。那這兩者之間我個人覺得沒有什么很大的一個因果關系。這樣來說真的很難說，會讓消費者感覺到這是一個新的創新業態。可能這是第一次去的時候是比較好，感覺到好奇，但是二次、三次去的時候，對店鋪的好奇感越來越下降。

我們看看一個國外的一個案例，這是韓國的案例，和超級物種有什么樣的差異？

請先看平面，這是地兩層的一個大型超市。簡單看上面的一個藍色線里面的地方是有一個美食街，然后下面第二層的一個紅線范圍里面可以看得到，這是超市里面的收銀線里面的范圍。他們是收銀里面賣的商品跟吃的地方融合在一起。

比如說看圖片，圖片的左上邊。看到這本是賣牛肉的一個地盤，然后賣牛肉的地方，很方便做一個牛排的料理。他們的牛肉的所有商品，也可以讓消費者做牛排料理。賣牛排回家料理也可以，在店里面做料理。魚類也一樣，。

但是超級物種，是讓消費者要兩個行動，但是這邊是收銀線里面，就一個行動可以了。這樣做才是和別的競爭對手，別的一個超市有競爭力的。

這是和永輝不一樣的，永輝是同樣的牛排放在兩個地方，一個是廚房的地方，一個是超市里面銷售的地方，但是這邊的項目是到一個地方，一個地方放牛排，不是分散，兩個地方三個地方的做法。

我這里有一點思考：第一個是超級物種和傳統超市的做法，有沒有差異性？從消費者的立場來說，超級物種和傳統的超市加美食街沒有大的差異，只是我們相信永輝的品牌，所以我們覺得永輝做的可能好吃，可能有放心這種的概念。但是還是不會說很獨特的一個體驗。

第二個是競爭關系的一個立場，目前超級物種做法跟別美食街或者普通商場的餐飲，有沒有競爭力？特別是目前大型購物中心里面很大的餐飲區，也有網紅的餐廳，還有非常主題輕食的美食街也有。這種情況超級物種在購物中心里面，沒有和別的品牌的一個競爭力。

第二個是品類的一個呼應關系。這是剛才我也已經有一點提示的，賣的商品和吃的商品之間的一個關系。如果我先吃超級物種里面的食材，然后我覺得非常好吃，我這個能不能帶他們的一個食材？他們準備了沒？他們確實沒有關系的，吃就是吃，賣就是賣。所以這是個商品跟這人沒有大的一個關系。

第二個是超市的商品，里面的商品有沒有和別的超市，或者大賣場差異化，有沒有各個商圈里面的超級物種的一個商品差異。其實我看看幾家超級物種的一個商品其實都差不多，沒有差異。

我個人覺得很簡單，他們不是考慮商圈消費者需求的商品，只是企業的、超市的立場，準備標準化的一個商品。所以這種商品模式也是有一點問題。

第二個方面的問題，是社會變化消費者需求價值的一個變化。

第一是目前家庭的變化，以前是家人很多、大型的一個家庭，但是越來越變一兩個人的一個家庭的變化，這種變化就影響到食品消費的一個銷量的變化。家里的人少，當然他們食品消費的量是肯定小。

第二個是目前生活的一個很大的壓力。所以在家里很開心的做料理的一個時間也很少。

第三是零售技術的發展。比如說食品加工的技術，加工以后冷藏冷凍的一個技術，冷藏冷凍配送物流的一個技術，還有長期會保障的一個技術的發展，這也是很大的一個變化。

第四個是消費需求的一個變化，這是不會說完全變了，但是以前的一個低價便利的一個需求，目前變成的一個健康和營養的一個需求，好味道的一個需求，放心安全的一個需求。還有最合適不是一個味道。一個事情，有很多多樣化的需求。

多元化的需求是說，我們買大米的時候，以前我們是考慮價格便宜，但是目前的一個大米也有很多味道，很多種，所以目前很多消費者不想一年365天吃同樣的一個大米，他們是要想選擇很多種大米。

剛才說明這種的變化，目前美國、歐洲、日本、韓國最好發展成長的一個商品是HMR商品。我解釋一下，HMR品是什么？然后超級物種里面有沒有這種的商品？有的話多還是少？HRM商品是家庭代餐商品，或者代替家庭式餐。

這個種類是傳統的說法是三種。一個是ready to eat，食品買了就會吃的一個食品。第二個是ready to heat，賣了以后加熱就可以吃得商品。第三個是ready to cook，賣了以后需要簡單料理的一個食品。這三個是ready to meal的，或者英文說是meal kit，meal kit是已經準備的一個所有的蔬菜和調味，然后買這種的一個商品，帶回家。輕松做的一個套裝。

下面在看圖片的時候，再說明D是ready to meal的一個商品，這是韓國一個超市里面的一個HMR商品區。其實這是一部分的，他們已經準備了很多比較大的一個面積的一個HMR商品。因為他們根據消費者的敘述，一直開發這種商品。

這是meal kit的一個商品。這商品主要的是還是線上的一個做法。看看這個圖片，不是全部做好了，他們準備一個原材料，然后他們收拾下干凈蒸一下，放這種的盒子里面。然后這個盒子里面還有放了做菜的一個辦法，所以消費者拿到這個盒子，馬上會做一個他們想吃的一個料理。

王軍：

超級物種做為新零售兩桿大旗之一，最近是太有話題感了。做為消費者，確實也少有機會去體驗。

好在有網絡，而且做為上市公司板塊，很多數字會公開。永輝的創新讓人很難想象這是個傳統的零售企業發展而來。高速迭代，不斷創新，從超級物種到合伙人6+6，不一而足！而這次，超級物種1.0的更新，我覺得原因很簡單：就是不賺錢，如果很賺錢的話，有啥好轉型的，快快開店，慢慢升級就好了。永輝有這樣的創新基因，能夠不斷嘗試，這是互聯網企業核心生命力。至于是不是賺錢，為啥不賺錢，有人說是租金太貴了，有人說總部成本高，等等。

網上看了下一些數據，我覺得，超級物種一定會不斷進化！！

其中云超、云商是核心基礎業務。發展迅速，商超持續盈利。

為期核心的創新業務：云創打好供應鏈基礎和資金儲備。金融，大數據，和投資組合（很多，未盡詳列），則在打造生態護城河。云創則包括了：永輝生活、超級物種、云創生活（創新品牌孵化平臺）等等，幾乎包括了超市之外的所有業態創新！簡單說：超級物種會不斷創新迭代下去，因為他具備這樣的基因。

盒馬員外：

1.超級物種是經營貨還是經營人：無論張軒寧先生主導在經營餐飲導向和張軒松先生講的經營零售，可能他們都是在經營店、經營貨。

這個，都是在形式層面，如果回歸到零售追求效率或界定新舊零售方面，那么就可能說，經營的出發方向是什么？是經營“貨“和經營“場“得到經營銷售結果。還是以人為核心，找尋需求（不僅是貨本身，還有服務需求和時效等），組織商品、組織到店或到家完成交付，用技術連接了人、貨、場，提升了效率，實現效率的3-5倍的提升（盒馬和blt的同樣偏中高的商品貨值，坪效更高）。

所以，拿目前的超級物種對標盒馬，可能是個誤解。經營的出發點，可能是不同的

超級物種還是在經營實體業態，盒馬在重新組織人，需求，時間，地理位置，在組織效率

盒馬是技術來打底

盒馬是做用戶，做會員，圈人，定義吃的場景，再去組織商品和交付形式，滿足對時間和品質的需求。盒馬用了一層超市的皮，不斷的拓展來獲取會員，提供更多場景的服務（Sos，盒馬云超等），全面數字化經營實現提效，經營以用戶體驗為導向的過程指標，目標是提供入口級價值，這需要規模化的網點…所以，盒馬有想象空間，可能無邊界，一旦圈了人，可以做b2c、或sos、或預售、做小家電...所以看起來，不斷擴充邊界的場景以互聯網+店+倉的方式，更讓人期待。

超級物種則在業態形式和人的組織上做了創新結合，造就餐飲+快消形式的業態。在食材餐飲化上，做了新的嘗試，在獨立的工坊后臺公司化，門店合伙化上做了創新，永輝做了租賃門店，裝修控制，系統開發，供應鏈后臺背書，各檔口“合伙化”經營的平臺化工作。像不像是to 小b 經營的賦能平臺？

超級物種是讓組織更有效率的嘗試。

超級物種目前只是做貨、做店導向的，不是經營人導向的，經營人，也是基于人到店以后的消費導向的，做食材變成餐飲的事，如張軒寧先生講的，他是去對標上引水產和eataly。

現在看來，那些貨架上的快消，大多是隨機消費者，sku滿足不了一日三餐，對線上來說，個人認為他們的配送只是增加個銷售渠道而已，不是會員價值導向，不經營人的消費全場景,肯定也會考慮人對時間、品類、商品形式、交付形式，如何更有效率的用數據和算法判斷對商品、配送的需求，提高對貨的判斷和對交付效率的提升。

有著全國300多家門店的永輝，會員在積分退換層次上，加上個門店掃碼結算這些支離破碎的東西。在“人“、“貨“、“場“都沒有因為交易閉環的連接，產生過因果邏輯。

2.超級物種經營的內容無消費場景心智，意思是說，你不太容易想起來去超級物種做什么，或者超級物種能為我提供什么哪個非常明確的價值，所以現在的超級物種，還是小東西，還沒進化，進化也不快。

現在的超級物種實際是餐飲，零售內容沒啥任何場景，客戶隨機型銷售偏多，嚴重依賴線下客流，此業態不驅動客流到店，線下無場景，導致線上消費者心智不強，所以，如一位商場的總經理朋友所說，你不知道去超級物種做什么。

超級物種純靠單商品差價或供應鏈賺錢，門店模型還是需要再造零售場景和組貨。賺更多場景的錢

沒有用技術和在線鏈接的會員或顧客年人均貢獻消費值低，會員也沒有價值感。

3.超級物種重回零售定位依舊考驗定位：

到底經營人導向還是經營貨導向還是深化組織效率導向的平臺深度？

用戶（消費者）及消費場景：到店+到家，一日三餐，剛需+改善，超級物種該切什么？一個會員和她的家庭在吃上的終身價值是否值得挖掘和經營？

商品：餐飲+邊緣的快消類組合，如何長高頻消費轉向？亦或更多場景的商品通過重構人貨場，如何實現？

選址：超級物種沒有客流，盒馬超強的吸引客流。過度依賴客流，一樓選址租金其高，租金成本8個點上下，相對零售比較高。600-1000方的面積，向哪些地段尋找？

門店和倉是什么價值：門店作為平臺的業態形式，需要哪些品類的工坊小組團？消費者場景能否滿足？零售交付，還是店倉一體？獲客轉化至線上？

互聯網和數據、算法該產生什么價值？能連接你的人貨場嗎？

4、對零售創新的一點認識

一是技術無疑會在連接人貨場上有很大的價值；數據和技術、算法會對效率提升有很大的幫助，特別是線下零售；

二、技術也能逐漸導致人和需求，讓依托的載體（app，小程序？）成為新的入口，品類是重點，如盒馬選址生鮮，7fresh和小象跟進，把實體的店、倉成為本地的新價值挖掘，賦予新的職能；

三、技術賦能物的流通效率，如盒馬已經出現；技術賦能經營中的個體或新組織（盒馬的大牌小店或老牌新店），重新利益分配，提升組織變革和人的效能也值得探討；

以上個人觀點，過半年，也許以上觀點都不成立了。

支持不同意見碰撞，共同學習。

鮑躍忠新零售工作室：

好的時間關系，我簡單做一下小結。今天晚上是用了為什么超級物種要轉型這么一個話題，實際是討論的一種現象。

因為從17年開始很多企業都在探討這種超市+餐飲這種模式，我覺得在這當中一些企業也碰到了一些問題，在這種情況下我們怎么去看這種現象？

今天晚上邀請了三位專家，分別從不同的角度談了他們對這種現象的一些看法，我覺得非常有深度，從不同的專業來解讀了在當前情況下怎么看待零售的轉型。

盧泰徹老師他是從零售專業的角度做零售的角度，談了他的一些觀點，我覺得他的觀點當中，我們現在要做+餐飲你怎么加？這是非常關鍵。你為誰加加什么？用什么形式去加？加的這些商品是一些什么樣的結構？這個非常關鍵，我覺得非常重要。確實盧老師從幾個方面給大家做了這一方面的解讀，我覺得值得大家去好好的去觀察這些觀點。

王軍老師是從永輝的整體的情況，他對永輝的觀察做了他的一些分析，永輝確實是一個非常優秀的企業，非常值得學習的企業，我當時在十幾年以前曾經帶團隊十幾個人專門到永輝，當時還是張軒寧總接待的，和他做過單獨的交流，我覺得這個企業確實具有非常強的創新和迭代的基因，但是目前來看整體的零售到底是怎么去創新，包括我們現在講轉型這個話題到底應該怎么去轉型，確實還需要做很多的摸索，還需要做很多的探討。

員外老師提出的一些觀點非常值得大家去關注，我覺得這里邊有兩個比較重要的核心的觀點，一個是目前到底零售的經營重點是什么？還是以經營商品、還是以經營你的店，也就是經營貨和經營場為中心，還是要轉為經營人為中心，這可能是當前確實是我們要好好理清的一個關鍵的問題。從我的觀點看，由經營商品或經營店轉向為經營人，這可能是零售當前要實現的一個非常重要的轉型。

再一個非常重要的觀點，目前零售確實需要通過技術和數據去解決和提升零售的效率問題。我覺得這一方面也確實是需要現代零售企業要好好的去觀察和重視的一個觀點。和我今天看到的阿里云的一個副總裁，他談的目前阿里最新的對新零售的解釋，阿里解釋的新零售就是驅數據驅動的人貨場重構，他解釋了這三個方面對人怎么重構、對貨怎么重構、對場怎么重構，我覺得比較有道理。

對人要實現數字化的解析，用數字化解析它的需求和體驗，對貨要實現數字化的支撐，包括選品，包括構建柔性供應鏈，包括整體的物流效率的提升，包括對場的數字化重構，從場重構當中是產生數字化的沉淀，我覺得那個圖表還是值得大家好好的去關注和研究一下。

目前確實是零售變革的一個特殊時期，但是應該怎么變？是深度變革還是做一些形式的變革，目前各個企業都在做不同的探討，我覺得今天晚上三位老師的一些觀點值得大家好好的去關注，值得大家好好的去研究的一些觀點。