近年來大中型餐飲集團紛紛換LOGO、上新品牌、整供應鏈、升級門店、拓展外賣……幾經折騰卻還是原地打轉。表面上是應對互聯網轉型和消費升級，本質上則是傳統增長開始乏力。從十億到百億，餐飲集團如何找到業績持續增長的結構邏輯？

從十億到百億，破解餐飲集團業績持續增長邏輯

文/石章強

中國烹飪協會《2016年度中國餐飲百強企業調查報告》顯示，2016年餐飲百強企業總營業收入2181.7億元，營業收入僅占全國餐飲收入的6.1%，市場集中度非常低，大多數的餐飲百強企業處于10億規模左右，中國3.5萬億的餐飲市場，看似很大但對每一家企業來說又很小，前30名企業營收占據百強總營收的66.8%，20億元以下的百強企業數量眾多，尤其是10-20億元的企業已成為中堅力量。但是其營收比重相對較低，如何從十億向百億進軍是大家最為困惑的問題。

問病要尋根，盤點那些十億級餐飲品牌的“大企業病”

近30年，國內餐飲行業的發展大致經歷了五個階段：1987年至1997年為國內餐飲行業的啟蒙期，中國餐飲企業開始認識到品牌化及規�；�發展的重要性，并開始學習西式快餐品牌的模式。1997年至2008年，國內餐飲市場進入“群雄分起諸侯割據”的階段，這一時期國內餐飲品牌逐漸興起，并逐步開始完善自身的標準化體系，進行品牌化、規模化發展。2008年至2013年是高端餐飲瘋狂生長的時期，涌現出如湘鄂情、俏江南、小南國、凈雅、順峰等一大批知名企業；2013年之后這種輝煌開始暗淡，取而代之的是美食購物模式的興起，催生出如西貝莜面、新辣道、黃記煌、外婆家等餐飲品牌，入駐商場的大眾餐飲成為主流；2015年自從黃太吉、西少爺等新派互聯網思維餐飲攪局之后，餐飲市場涌現出了大批時尚、個性的新餐飲，也帶動傳統餐飲掀起一波門店升級熱潮。

大浪淘沙，最終按照成立時間、門店適量、品牌影響力這三個因素來劃分，中國餐飲品牌有可以劃出三個梯隊

第一梯隊是以海底撈、真功夫為代表的一線品牌，創立時間集中在1990年前后，如，海底撈成立于1994年、真功夫成立于1990年、小南國成立于1987年、味千成立于1996年、西貝成立于1988年、1995年永和大王在上海開出了第一家店、王品1993年成立于臺灣2003年來到大陸，這些餐飲集團門店數量基本在200家以上。

第二梯隊是以綠茶、云海肴為代表的細分領域的大眾餐飲品牌主要創立時間在2006年前后，如，綠茶成立于2008年，胖哥倆成立于2009年，江邊城外創立于2006年，樂凱撒則于2009年在深圳開出了第一家門店，目前這些品牌的直營門店數在百家左右。

第三梯隊則是大致成立于2013年后的一些新興品牌，如桂滿龍、桃園眷村、爐魚、很高興遇見你等，這些品牌門店數量基本在30家以內。

這三個梯隊的品牌正對應著人的少年、青年和中年三個階段，少年品牌應運互聯網時代而生活力熱情，但缺乏運營管理方面的生存經驗；青年健壯有力正在努力夯實現有的戰果，并積極擴大自己的領地；中年則成熟穩重但拖家帶口后勁不足，力不從心，餐飲領域真正要做品牌調整和優化的正是這些中年老大哥，內力外因主要有四個方面。

一、 品牌形象老化有名氣但是缺魅力

一個品牌十年就會品牌老化，在中國市場更快，可能五到十年就碰到，老品牌競爭優勢不再明顯。

品牌老化最突出的表征之一是高知名度和低認知度，處于這個境地的品牌，往往有這樣一個特點：提起這個牌子人人都知道，即知名度已經相當高，但在消費時就不記得了，或者是記得起，但無購買沖動。

資源在減少，營收下滑、成功的經驗無法復制到位、人心浮動、外地市場變化、客層沒有新面孔、老客的人均消費頻次拉長、營業額被稀釋，競爭增大……，當新晉品牌羨慕那些細分領域大佬在行業內地位的時候，殊不知各位大佬也有著自己的隱憂，正應了那句“胖子永遠不懂瘦子被風刮走的凄涼，瘦子永遠不懂胖子站在秤上的憂傷。

那些我們耳熟能詳、觸目可知的餐飲品牌基本上都有著近20年的品牌歷史，隨著品牌的成長，當年徘徊在店內的消費者也老了，消費的主力軍變了，油膩的中年大叔如何還想對話小鮮肉，品牌形象必須重新設計。

二、 產品結構與消費者需求對接不匹配

根據2017餐飲白皮書數據顯示，2016年80后90后突破4億人，占總人口的近1/3，而20-35歲人群貢獻了74%的餐飲消費，不成比例的消費結構使得新一代消費者成為餐飲消費的絕對主力。

傳統的就餐流程通常是：進店—等位(找位)—上菜單—點菜—下單—制作—上菜—支付—離店，傳統餐飲絕大部分的任務在上菜-支付這個環節，但80、90后人群的餐飲消費需求特征在于：

l  工作以外的時間，朋友聚餐是最主要的消費行為，消費時間更長；

l  餐飲業消費主力為上班族，他們既要求“快”同時還要“體驗好”；

l  氛圍與口味是他們最為關心的就餐因素，既要“秀色”也要“可餐”；

l  門店設計、創新菜品、多元體驗等新奇玩意能抓住他們的眼光；

消費者整體的需求從金字塔結構逐漸向梯形結構過渡，盡管食材安全和菜品口味依然是餐飲的重心，但更多、更寬泛的消費者關注點也對餐飲品牌提出了更復雜的要求，依靠菜品單核驅動很難滿足當下年輕消費者的需求。

三、 背后的運營體系與當下的市場環境有些脫節

一個餐飲品牌從0開始到最終形成一個多元化的餐飲集團，按門店數量進行劃分大體會經歷從0到3到30再到300家門店這樣三個階段，也就是我們錦坤根據多年來服務了數十家餐飲品牌和集團的實踐和理論原創出來的餐飲企業打造全國連鎖的“三個三”法則：

第一個3，從0到3家門店，核心任務是品牌戰略規劃、落地及建設單店盈利模型打造樣板門店；

第二個3，從3家店到30家門店，主要工作提升品牌勢能，建設多店管理模型；

第三個3，從30家店到300家店，區域復制，全國擴張，打造多元化餐飲集團；

很多餐飲品牌從30-300這個門店擴張周期拉的太長，而市場環境變化的又太快，整體的運營體系更新迭代與商業環境變化有些脫節。例如，商場的租金持續走高這份支出如何平衡？優質商圈越來越少選址標準是否需要重構？人員工資支出越來越大人效還能否繼續提升？特色餐飲越來越多如何避免品牌被分流？這些問題不是想不到，而是缺少一個全盤規劃，在固有的運營標準體系下修修補補治標不治本。

四、 集團資產需要根據業務重點重新配置

經過20年的發展，一線或者準一線的餐飲品牌往往都不再是一個簡單的餐飲品牌，不論是在行業影響力、背后的財力支持、人才隊伍的建設還是運營管理方法上都已經成熟，

而是一個多品牌、多業務的餐飲集團，可能有多個子品牌、可能建立了自己的電商平臺、有有可能拉通了上游供應鏈自己干起了生鮮的買賣，更有可能向快消市場橫跨一步，做起大眾消費品來。

家大業大很多事情已經不需要創始人再親力親為，當有多個業務端口和利潤來源，就不得不思考幾個兒子到底偏向老幾的問題來,這就倒逼著老板工作重心，從努力工作賺錢，變為了如何更好的培養下一代的問題，而十億級的餐飲集團，正在面臨這種選擇困境。借用喜家德水餃創始人高德福的觀點，10億級餐企是否能繼續崛起，需要重新調整構建新生產力關系。

十億級餐飲品牌業績持續增長的“一二三四”

當下海底撈、黃記煌、真功夫、王品、小南國、喜家德等各大品牌或多或少的面臨主品牌增長乏力的問題，于是大家紛紛從門店形象、產品組合、組織管理、品牌結構等方面進行了品牌優化，品牌調整則意味變動與風險，將面臨著投資成本難以收回、菜品調整帶來的供應鏈需重新匹配、品牌價值要再定義、品牌形象需要重新塑造等等一些列的問題，所以在尋求業績增長的時候我們更需要慎重的思考與對待。根據錦坤多年來服務了數十家餐飲品牌和集團的實踐檢驗和理論構建，十億級餐飲品牌要想實現業績持續增長，必須解決好“一二三四”四大核心關鍵問題，否則就容易散點試錯式的走彎路、走偏路、走錯路。

一、 明確一個商業本質

自2015年中國餐飲品牌進入全面升級階段后，短短的兩年時間海底撈換了logo；小南國不僅更名國際天食集團，轉型餐飲品牌孵化，陸續推出慧公館、南小館，還陸續引入了Oreno、Pokka Caf 、Wolfgang Puck等國際一線知名品牌；真功夫則全面進入3.0時代，用工業風、暖光燈、大吧臺、成片的綠植，營造出咖啡館般的全新感覺，把餐廳變成社交場所、娛樂、休憩等等各色需求的第三空間，黃記煌和呷哺呷哺同時進行了改頭換面；德克士則采用推行門店改造計劃，“舒食+”改造、提倡員工加盟等策略來提振業績；豪客來更是進行了9項升級。

大體上來講目前的大家做優化調整的方法主要有兩大類，其一是對既有門店的和新開門店在形象、產品、傳播和服務層面升級，主要是在餐飲層面；其二是依然圍繞餐飲在集團利益盈利結構上做文章，做業務的轉型。但是一定要清楚的一個概念是，不論是品牌升級也好，業務轉型也罷核心都是在尋找能夠保證集團未來5年業績可持續的增長點。

二、 做好兩個戰略統一

對于10億級的餐飲品牌來講，盡管面臨著主營業務盈利能力降低的問題，但短期內還不致死，真正要命的是面對這個尋找業績增量的拐點時，病急亂投醫，瞎折騰，勞民傷財自己作死。其調整重點也不在于是多開發了一項業務，還是砍掉了一塊市場，更多的

是如何在集團層面做整體資源的優化和重組，并基于新戰略、新方向匹配具體的運營思路。最終做到品牌升級不是簡單的做加法，需要1+1=11才行，這就需要做好兩個統一。

1. 對外戰略目標統一

大中型餐飲企業做品牌戰略調整，不僅要考慮主品牌的如何提升，更要系統的考慮品牌背后的資源如何重組和聯動，當下餐飲企業品牌升級更多的還是集中在餐飲業務板塊，但是大家或多或少都已經在“農業、餐飲、食品、服務、教育、投資”這六大領域有所布局，從單品牌到集團品牌過程中的餐飲+什么，是集團未來的定位，只有這個戰略目的清晰了，接下來的所有業務開好聯動開展。

2. 對內戰略思想統一

既然確定了未來我們是誰，要做什么，那就要集團從上到下，進行思想的統一，否則上下之間思想脫節，你頂層想你的事情，我底層做我的工作，各業務、各部門還是依然只看自己的那一畝三分地，最終會把集團變成一個四不像，all in ,并且是all in one，集中優勢資源、精力、財力才能真正全力做好一件戰略大事。

三、 找準三個發力方向

大體上來看十億級的餐飲品牌尋找業績增量，根據錦坤多年來服務了數十家餐飲品牌和集團的實踐和理論，認為主要有三大類型：

1. 結構效益型

繼續從餐飲主品牌要效益，實現銷售額的提升，目前餐飲品牌換LOGO、換門店形象、換品牌代言人、換媒介傳播方式實際上都是在通過各種方法解決單店盈利的問題。

2. 橫向規模型

繼續精耕區域市場，把某一區域打穿打透，像喜家德水餃一樣就把東三省抓穩抓牢；走出區域市場進行全國擴張，如巴奴以河南為根據地，站穩鄭州市場后開始進入北京；再次采用多品牌策略，典型代表就是外婆家和王品；最后則是在大品類上進行延伸。實際上這四種方式中的任何一種只要能夠做透徹對餐飲品牌來講都是極大的助力。

3. 縱向產業型

一方面整合上游供應鏈，如新辣道推出海產品供應鏈品牌信良記；另一方面疏通下游渠道，或重點培育外賣業務或者向快消品領域延伸，嘗試菜品的食品化或者工品化，如海底撈的頤海，但這種增長方式對餐飲品牌來講因為在行業屬性、資源整合、管理運營等方面都有較大的跨越，難度較大，在選擇時也更需謹慎對待。

四、 理清四個關鍵要素

1. 到底是先挖存量還是先做增量

既然做集團業務的增量已經找到了，那么接下來就是選擇的問題，到底是先從餐飲主品牌入手繼續挖掘存量，還是先做增量。

作為湘菜領域的翹楚，曾多次獲得中國十大正餐品牌的望湘園更偏向于從增量市場發力，自2015年開始進行了5項大的調整。首先對門店風格進行了升級，整體格調更鮮亮、更年輕，并找專門的視覺公司設計了一款小辣椒形象，并以此形象為原點，對VI和SI體系進行了升級；同時啟用了漫湘小館和辣些魚等獨立品牌，希望推出子品牌續為集團造血并打造細分市場熱門品牌；在更高的層面上通過旺池品牌從湘菜這一品類跨入到川湘菜系，以期能在更廣闊的空間發力；在上游產業鏈上于2015年收購了生鮮電商我廚；下游渠道鏈則大力發力外賣業務，建立了自己的外賣平臺湘當快，并于嘗試著推出屬于自己的快消類產品。

這種各項業務齊頭并進，散點試錯尋找機會的方式我們認為多少風險還是有些大，10億級的餐飲品牌在確定發力方向時，最好還是需要對業務體系進行一下系統的論證，現階段到底是深度優化主品牌業績再上一個臺階容易，還是多開幾個副牌或者直接跨界更迫切一些，否則一旦最開始的節奏帶偏了，后期的損失就會比較大。

這也就是為什么很多十億級的餐飲企業或集團在十億級這個門檻上會徘徊多年而難以有結構化的突破的深層次原因之一。

2. 品牌結構與業務結構如何才能聯動

10億級的餐飲品牌做增量，必須通盤考慮現有的和未來可撬動的各項資源，當下的餐飲大佬們非常熱衷于開副牌，原因無外乎是想通過，差異化定位、產品、價差、形象來吸引新鮮的客群，細數各大家族副牌數量平均在七個左右。

但客觀的現實是本想憑著自己多年的經驗重開副牌應該順風順水，然而真正能被運營好的副牌不到30%，副牌并不一定比那些新晉餐飲品牌更強勢，折騰來折騰去主品牌不僅被耽擱了，副牌依然沒做起來。

大浪淘沙真正能被消費者記住的還是輝煌過的主品牌，當副牌并沒有想象中那么美好的時候，不如再想想是否還能繼續挖掘主品牌的價值。

這就涉及到集團品牌和業務的結構規劃，以小南國為例，為了保證集團業績增長，小南國先后開設了南小館、小小南國、慧公館、WOLFGANG 和PUCK西餐廳等，其中有兩條主線，一條是依托小南國的影響力圍繞上海菜做文章，另一條是代理日系高端餐飲，兩條主線在一定程度上保住了小南國的業績，但是兩條主線未來誰為主、誰為輔，彼此如何兼容也是因為品牌結構沒有梳理清楚而遺留的問題，相對來講，王品就簡單一些，不像小南國中西兼容，王品在日料、西餐領域做了14個品牌，這些品牌全是單一價格套餐的模式。也就是前臺呈現上有西餐、日本料理等不同的產品，但是后臺的管理模式是一模一樣的。在集團品牌業務和品牌層面，挖掘出自身的核心競爭力，并圍繞其重新構建商業模型才是關鍵。

3. 以餐飲為核心的1+X到底如何操作

不論如何做升級、做轉型，在相當長的一段時間內，我們肯定還是一家餐飲企業，這是

核心，這是主， 輔就是把相關的東西加進去，加副牌、加外賣、加電商還是加其它但是輔線到底加多深，加多厚？是很值得分析和論證的，一定要有結構化的東西。

例如呷哺呷哺，它的品牌定位從原來的小火鍋轉向了輕正餐；產品層面采用了復合結構引入了“呷茶”并增加了一些比較優質的進口肉品；營業時間也從原有的中、晚兩個時間段進行了延伸；空間結構上增加四人桌的數量強化用餐體驗；門店風格上則有別于以往明亮的橙黃色餐廳，濃郁的臺式文青風撲面同時根據門店面積的不同設計了五個方案；并且2017年推出了同形態的高端品牌湊湊，它采用的就是深化主品牌并協同副品牌的方法，這個過程中他進行了系統的品牌設計，對自身的品牌定位、細分品類、目標市場、潛在客戶、產品組合、門店形象、渠道選址、運營規范等全面的進行一次提升。

4. 新的商業模型以怎樣的節奏進行拓展

2015年下半年，外婆家提出了“一個品牌永遠只開100家”的戰略。我們都知道，

自2010年外婆家進軍上海后，擴張步伐就一發不可收，短短五年多的時間里，就開店180家。在外界認為外婆家應該乘勝追擊時，外婆家卻選擇了剎車減速？原因在于外婆家認為自己的內功修煉的還不夠，這個內功是什么？是自己的商業模型與當下消費環境的匹配程度。

所以這些餐飲品牌要思考當前的商業模型是否在一定的時間內依然與消費環境所匹配，如果不匹配則需要按照上訴方案進行模型調整。一旦模型沒問題就要思考商業模型的拓展節奏。麥當勞在確定信息化改革后，三年2000店全部升級完畢；呷哺呷哺每年以110家門店升級的速度在迅速進行品牌迭代；喜家德水餃在全面占據東三省后開始以“合作連鎖”，的形式迅速外拓；新的商業模型對外拓展，既需要抓緊時機，更要把握節奏。

（石章強系錦坤創始人、國務院發展研究中心研究員、上海市政府品牌專家委員、上海品牌專委會創始秘書長。錦坤是全國知名的頂級品牌營銷服務機構。）