聯商專欄：這里說的“類購物中心”，專指由那些百貨店轉型而成的購物中心，它們帶著濃重的百貨店痕跡，不是純粹的購物中心。

這類購物中心該怎么“玩”？最好的辦法可能是集二者之長而各去其短，即既保留百貨店的商品力、強營運、優服務、高坪效，又引入購物中心的高顏值、多功能、“城會玩”、大流量。

一、常規購物中心與傳統百貨店的主要不同

如今的購物中心與百貨店就如孿生兄弟，長得越來越像，差別越來越小。但常規購物中心與傳統百貨店還是有很多不同：

（一）從規模體量來看

購物中心普遍面積較大，主流店的面積多在10-15萬㎡左右；

而百貨店大都在2-6萬㎡之間。

（二）從店堂空間來看

購物中心更多著眼于吸引顧客進店、長時間停留，更加重視空間設計、場景打造；

而百貨店更多地圍繞品牌展示、商品展售打造空間。

（三）從客群定位來看

購物中心多以消費者年齡、喜好、消費心理、消費行為等因素定位，將定位和屬性類似的品牌商鋪聚集起來；

而百貨店多以客群的收入和階層定位，分高中低端百貨。

（四）從經營內容來看

購物中心將購物、餐飲、休閑娛樂等不同業態有機組合，吃喝玩樂購“一條龍”服務，有較強的社交、娛樂屬性；

而百貨店更多地偏重于商品經營，尤其是服裝經營，其他業態多為補充和點綴。

（五）從區域劃分來看

購物中心多按消費者需求、消費習慣劃分經營區域；

而百貨店更多地按品類、銷售的關聯性分區。

（六）從經營模式來看

購物中心多以租賃經營為主，實行統一管理、分散經營，是商業集合體，品牌商鋪具有經營自主權，購物中心的收益主要來自租金收入和物業增值；

而百貨店以聯營為主，同時有一定比例的自營及租賃經營，實行統一管理、統一經營，是商業集成商，百貨店多統一收銀，對現金流具有較強控制力，其收益主要來自租金、聯營扣點及經營利潤。

（七）從營銷促銷來看

購物中心多著眼于吸客旺場，采用營銷活動吸引消費者進店，并盡可能地長時間停留；

而百貨店更多地著眼銷售提升，重點開展促銷活動。

（八）從渠道價值來看

購物中心是當前商業零售的主流形態，正處在快速開店之中，吸引了越來越多的年輕群體，同時賦予了品牌極大的經營自主權，更好地體現了共贏的原則，是品牌商追捧的零售形態；

而百貨店近年遭遇困境，關店多于開店，客流持續減少，業績持續低迷，因此越來越多的品牌選擇進駐購物中心，淡出百貨店。

（九）從消費體驗來看

購物中心面積更大、環境更好、體驗更優，高比例的餐飲、休閑、娛樂、文化等業態，具有較強的社交屬性、消費黏性，是提供生活方式解決方案的商業服務平臺；

而百貨店多以服飾、化妝、珠寶、箱包、鞋履等零售品類為主，更多地滿足消費者功能性、實物類消費需求，經營相對單一，空間局促、服務設施欠缺，具有較強的替代性，受電商沖擊強烈。

二、百貨店的優勢

顯而易見，購物中心的大體量、多業態、強體驗、高人氣完勝于百貨店，無論是客群定位、功能布局還是空間打造、消費體驗，都更多地從消費需求、消費變化、消費習慣出發，更好地體現了消費者中心地位，表現出了鮮明的需求導向、流量導向，更好地順應了消費品質化、家庭化、生活方式化發展方向，順應消費重心從功能性、實物型消費向服務性、體驗式、社交化、泛娛樂化消費轉移的趨勢。

相比之下，百貨店過于追求客單價、提袋率、高坪效，更多地從自身的角度、生意的角度出發規劃空間及布局，如按品類分區實際上就是按供給方劃分功能，空間也更多地是為品牌和商品打造，營銷促銷也更多地著眼于銷量的提升，甚至可以說，百貨店所有的動作都圍繞一個中心：銷售。

同樣是商業零售空間，同樣追求銷售業績增長，購物中心顯得溫文爾雅、從容不迫，而百貨店開門見山、直奔主題。因此，消費者越來越不待見百貨店而青睞于購物中心，品牌商也越來越重視購物中心而忽視百貨店。

但百貨店也并非一無是處，事實上它還有很多值得購物中心學習、借鑒的地方：

首先，直接面對消費者，更了解消費者。

購物中心統一管理、分散經營的特性，決定了它只負責做“場”，而品牌店鋪負責經“商”，也就是說，購物中心的直接服務對象是品牌商鋪，消費者只是購物中心的間接客戶，大多數購物中心甚至不能為顧客開具統一的發票。

相比之下，統一管理、統一經營的百貨店直接面對消費者、直接服務消費者，因此也更了解消費者，能更準確地感知消費變化。

其次，既重招商，更重營運。

到目前為止，我國購物中心的數量大概是5000多家，但成功經營的占比不超過10%。主要原因就在于，很多由地產商開發經營的購物中心只注重前期開發、招商，而輕后期的營運、管理，或者說專業營運能力遠遠不足。造成的結果就是，很多購物中心開業時很火，但過后就歸于沉寂，也有不少購物中心基本淪為望天收的“市場”。整體上，購物中心雖具大流量、高人氣特點，但銷售、坪效、回報遠遠低于百貨店，失敗的購物中心的比例也遠遠高于百貨店。

對百貨店來說，招商完成只是“萬里長征走完第一步”，后期的精細化營運、精準化調整更關鍵，“好店是調出來的，不是開出來的”，再牛叉的招商團隊，也不可能一步到位、一勞永逸，何況很多商業地產的招商都是委托第三方機構代勞的，“水土不服”、后繼乏力等現象在所難免。

最后，會員管理、服務更到位。

顧客是零售企業最寶貴的資源，優質會員更是核心資產。這一塊得到了所有百貨店的高度重視，近幾年更借助技術、數據等手段實現升級。對比之下，很多購物中心尚未建立自己的會員體系，會員更多地分屬于品牌商，購物中心難以從平臺層面提升售后、會員服務。

作為一種走過100多年發展歷史的零售業態，百貨店值得學習、借鑒的地方遠遠不止這些，百貨人扎實的基本功、成熟的服務體系，一些優秀百貨企業強大的自營能力、高效的資源利用等等，也都值得購物中心繼承和發展。

三、類購物中心該怎么“玩”？

很多由百貨店擴建、轉型而來的類購物中心，如杭州大廈、武林銀泰、金鷹新街口店、上海淮海755、西湖銀泰城、宜昌國貿大廈等，既具備了購物中心的高品質、高顏值、多功能、強體驗、高人氣，又保留了百貨店的強營運、優服務、高坪效，可謂“叫好又叫座”，在購物中心時代依然引領商業潮流

這種類購物中心應該怎么“玩”？從一些百貨店成功的轉型經歷來看，以下幾點或值得參考：

首先，轉變觀念

1%的基因差異就會導致了全然不同的物種，況且購物中心與百貨店的差異遠不止1%，最大的差異當屬思維的差異，百貨店是銷售思維、業績導向，購物中心是流量思維、需求導向；百貨店一切以銷售為中心，追求業績的最大化，而購物中心以消費者為中心，追求流量的最大化。

有些百貨店轉型而來的類購物中心，對初期的高流量、低成交感到不適應甚至恐懼，實際上大可不必，有了足夠的流量，就有了調整優化的時間與空間，轉化率的提升可以期待；而沒有流量就沒有一切。百貨店近些年的日漸式微，根本和直接原因就是流量的持續衰減。

其次，重新定位

那些有機會擴建、轉型為類購物中心的百貨店，一般都是當地百貨市場很強勢的，轉型更多地是出于“遠慮”而非“近憂”，換句話說轉型的目的多是布局未來而不是解決當前的生存困境。

因此，原有客群決不能丟，重新定位是對原有客群的鞏固、擴大和優化。這些門店普遍定位在中高端，客群年齡偏大，青黃不接，急需補充年輕群體，否則前景堪憂。

重新定位就是提升門店的包容性、精致化，以目標群體的生活方式定位，一二線城市的店可以考慮在細分市場的深度上做文章，而三四線城市的店應更注重綜合性、包容性。

重新定位不僅是對百貨店時期定位的修正，更是在購物中心時代背景下聚焦吃喝玩樂購、衣食住行學的重新規劃和設計。

其三，空間重構

小打小鬧、修修補補的改造解決不了根本問題，從百貨店到購物中心，非經大刀闊斧、顛覆重構不可，借擴建、改造之機，重做一遍可能是最好的選擇，否則只能是形似而神非。

重構應著重于兩個方面：

一是從調整后的定位出發，遵循流量最大化的原則，規劃功能、業態、品類布局，引進適應目標群體的餐飲、娛樂、社交、文化等功能、業態，通過創新的業態組合、多維度社交娛樂內容的注入、原創、新奇元素的點綴，實現從百貨店到購物中心的跨越；

二是從消費者體驗需求出發，重新規劃、設計、打造空間、場景，創造層次豐富、品質凸顯、多元立體的人文創意空間，打造類似于上海靜安大悅城的“愛情地標”、南京水游城的“水景”、上海巴黎春天的巨型滑梯等標志性的文化景觀，讓年輕消費者尖叫、打卡，布局一些年輕人喜愛的前瞻科技、智慧零售。

總之，成功的購物中心有兩大基本特征：環境極盡高大上——有些新興十元店都在按奢侈品店的級次打造店鋪，很多新零售超市店都在重金打造環境的時下，這是凸顯購物中心時代感、高品質的不二法門，怎么挖空心思都不為過；內容盡可能地親民接地氣——凡消費者期待和歡迎的，都應盡可能地滿足，包括一些小眾的原創品牌、地方特色店鋪。

百貨店是用來“逛”的，其吸引力主要來自品牌、商品，相對單一；購物中心是用來“玩”的，其魅力來自功能的強大、業態的豐富、互動的多元、環境氛圍的優雅，它們共同形成的合力，才是搭建與消費者情感聯系紐帶、激發人們對品質生活、新生活方式向往與幸福感的關鍵力量，這些也才是消費增長的新能力、新動能。

其四，多元經營

幾年前筆者就寫文章預測“購物中心百貨化營運將成常態”，這些年，越來越多的購物中嫁接了百貨店的營運管理，證實了筆者的判斷。

在經營模式上，百貨店以聯營為主、集自營、租賃等多種經營形式于一體的混合經營模式，可能遠勝于購物中心單一的租賃經營，一是門店可以直接接觸、服務于消費者，更好地管控商品質量、經營品質、食品安全，能夠更好地服務于消費者，而不是將這一切都寄托于品牌商；二是門店能更好地分享經營成果，有更強烈的創新、營銷動力；三是能更好實施后期調整優化，常變常新，始終保持對消費者的吸引力。

沿襲百貨店的多元經營模式而不是轉變為購物中心單純的租賃經營，這也是那些成功轉型的類購物中心兼具購物中心強體驗、高人氣與百貨店的高業績、高坪效的重要原因。

最后，“營”“促”結合

“城會玩”是購物中心的核心能力之一，腦洞大開的創意、花式翻新的活動，是購物中心成為“第三生活空間”的關鍵性力量。尤其是在當前消費疲軟、需求不振，而購物中心數量過剩、競爭慘烈的時，誰能玩出新意、玩出花樣，誰的勝出機會就會更多一些。

事實上，購物中心是不折不扣的“節假日經濟”代表，普通的周一到周四基本都是“蟄伏期”，只有周末、雙休和節假日才是“綻放時間”，加上購物中心體量普通較大，也需要持續不斷地導流，否則就會冷場——購物中心那么多，你總得給顧客一個進店的理由。

很多購物中心在創意營銷、話題炒作上不惜血本、下足了功夫，各類異業聯盟也玩得很溜——這些都值得類購物中心學習，但一個顯而易見的短板是，不少購物中心的活動做得很成功，客流量也很多，但成交率很低，關鍵原因在于，缺乏配套的促銷——購物中心的促銷一般都是品牌個促，整合式促銷相對較少，這也是造成高客流、低成交的重要原因。

筆者認為，營銷活動的重要性怎么強調都不過分，但購物中心不僅需要情懷、調性，也需要優惠、讓利，讓消費者有實實在在的獲得感，畢竟購物中心是要參與市場競爭，要打仗的，落腳點還是要提升業績。因此，百貨店強大的促銷能力在購物中心時代依然大有用武之地。

類購物中心應該發揮自己營運、促銷方面的優勢，一方面，通過持續不斷、新意翻新的活動，搭建便捷的蘊含人文關懷的商業場景，導入源源不斷地流量；另一方面，圍繞會員的興趣愛好實現圈層化運作，整合品牌資源、聯手聯盟商家開展豐富多彩的促銷活動，以場景氛圍營造構成消費動機，以互動體驗激發消費沖動，以精準營運、促銷提升消費轉化，變流量為銷量，為品牌導入精準客群，為門店增加會員，創造品牌價值、顧客價值。

（作者系聯商專欄作者老笑，本文僅代表作者個人觀點，禁止轉載！）