當(dāng)前，講品牌商的轉(zhuǎn)型是一項(xiàng)系統(tǒng)性工程，涉及到很多方面。

首先產(chǎn)品要轉(zhuǎn)型，并且產(chǎn)品轉(zhuǎn)型一定是所有轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)。產(chǎn)品不轉(zhuǎn)型，產(chǎn)品不能適應(yīng)當(dāng)前的消費(fèi)需求變化，不能有效聚焦目標(biāo)消費(fèi)群體，做任何的其他方面轉(zhuǎn)型實(shí)踐可能都將是白忙活了。

營銷模式要轉(zhuǎn)型，要用當(dāng)前移動互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下的新營銷手段去推動品牌和產(chǎn)品動銷。

如果講到渠道轉(zhuǎn)型，這幾年也有很多觀點(diǎn)：有人講深度分銷過時(shí)了；也有人講現(xiàn)在要放棄傳統(tǒng)經(jīng)銷商渠道，轉(zhuǎn)向與B2B合作。

其實(shí)從我對行業(yè)變革的觀察看，講品牌商的分銷渠道轉(zhuǎn)型，并不是顛覆品牌商以往的深度分銷體系，而是需要在以往深度分銷體系基礎(chǔ)上進(jìn)行徹底的數(shù)字化改造。

----什么是分銷渠道的數(shù)字化改造？

分銷渠道對于品牌商的價(jià)值實(shí)在是太重要了。前幾天，在和一家大型快消品企業(yè)的管理人員聊天時(shí)就談到：目前時(shí)期，品牌商的價(jià)值表現(xiàn)在兩個(gè)方面，一是品牌力，而是渠道力。目前時(shí)期，還沒有看到一家沒有強(qiáng)大的渠道力支撐品牌商。分銷渠道對于品牌商來講好比人的兩條腿，如果砍掉了兩條腿，就廢了。品牌商如果失去了分銷渠道的有力支撐，也就廢了。

但是，任何模式都需要隨著環(huán)境的變化，技術(shù)的變化及時(shí)變革調(diào)整。品牌商的分銷渠道也是這樣，目前，迫切需要根據(jù)環(huán)境的變化、技術(shù)帶來的新的機(jī)遇實(shí)時(shí)變革調(diào)整。

其實(shí)，當(dāng)前的分銷渠道變革調(diào)整一切都是圍繞進(jìn)一步提升渠道的分銷效率展開。當(dāng)前主要需要從兩個(gè)方面提升渠道效率：

一是分銷渠道需要由以往只是針對經(jīng)銷商一端，需要走向有效掌控全分銷鏈路。

以往品牌商的分銷渠道是不完整的，只是做了渠道的一部分，也就是重點(diǎn)是面對經(jīng)銷商的管理，經(jīng)銷商再往下的面對終端零售店的業(yè)務(wù)展開，品牌商是不掌控的。對終端零售店面對消費(fèi)者一端的動銷，品牌商更是好不知悉。

所以這樣的渠道效率是低下的，是不完整的。或者講在整個(gè)的分銷鏈路中，品牌商以往的分銷渠道只是掌控了很少的一個(gè)環(huán)節(jié)，更重要的終端環(huán)節(jié)、消費(fèi)環(huán)節(jié)品牌商毫無作用發(fā)揮。

以往的環(huán)境可以適應(yīng)這樣的分銷體系。但是在目前的環(huán)境下，這樣的分銷渠道模式已經(jīng)不能適應(yīng)品牌商的營銷需要。品牌商必須要根據(jù)當(dāng)前的市場競爭環(huán)境，要有能力掌控整體的分銷鏈路，不僅掌控渠道商，需要能夠越過渠道商，在面對終端零售商、甚至是影響消費(fèi)者一端也要有發(fā)揮作用的能力。

二是目前的技術(shù)發(fā)展，為品牌商分銷渠道下沉，掌控全鏈路創(chuàng)造了必要條件。

目前的移動互聯(lián)網(wǎng)鏈接技術(shù)，已經(jīng)完全可以幫助品牌商，借助線上連接手段，打通整個(gè)的分銷鏈路，把經(jīng)銷商、終端零售商完整的連接起來，使品牌商不僅是能夠影響到經(jīng)銷商，而且可以有效影響到終端零售店，甚至是消費(fèi)者。

這個(gè)就是品牌商整個(gè)分銷渠道的數(shù)字化改造。就是用目前的移動連接手段，實(shí)現(xiàn)品牌商與渠道商、終端零售商，一直到消費(fèi)者的數(shù)字化鏈接。

分銷渠道的數(shù)字化改造對品牌商帶來的直接改變就是渠道效率的提高：以往品牌商只知道經(jīng)銷商進(jìn)了多少貨，但是不知道經(jīng)銷商賣給誰了，買了多少，現(xiàn)在可以知道了；以往做市場主要靠經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)能力，甚至靠的是經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)員能力，現(xiàn)在可以借助這種連接手段，品牌商直接發(fā)力到終端店、消費(fèi)者身上；再簡單一點(diǎn)的理解這種效率的改變：以前做業(yè)務(wù)主要業(yè)務(wù)員的兩條腿，最多靠四個(gè)汽車輪子，現(xiàn)在變成了實(shí)時(shí)鏈接，變成了一鍵的效率。這種帶來的效率改變一定是革命性的改變。

對品牌商來講，分銷渠道的數(shù)字化變革要實(shí)現(xiàn)的主要目標(biāo)：一是提升分銷效率，二是提升品牌商的渠道控制力。渠道的數(shù)字化改造，絕對是幫助品牌商借助數(shù)字化手段徹底提升對渠道的控制力。這對品牌商是最最重要的。

我的觀點(diǎn)：未來的渠道分銷模式就是數(shù)字化平臺模式。因?yàn)閿?shù)字化平臺模式將會帶來非常顯著的效率改變。是品牌商以往的線下手段所無法比的。

并且，未來的移動互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展環(huán)境下，企業(yè)需要盡快融入這種移動化的技術(shù)環(huán)境，未來企業(yè)所有的交易、運(yùn)營、管理動作都將遷移到移動終端一端。因?yàn)檫@種移動化的、隨時(shí)隨地的效率是最大化的。

也有人擔(dān)心，零售店、消費(fèi)者不使用品牌商的APP怎么辦？其實(shí)，我認(rèn)為，目前不應(yīng)該擔(dān)心零售店、消費(fèi)者使用不使用的問題，而是需要品牌商思考的是如果大家都在借助移動終端鏈接零售店、消費(fèi)者，而恰恰沒有你，這將會是一個(gè)什么情況？

----如何做渠道的數(shù)字化改造？

渠道的數(shù)字化改造不是顛覆品牌商的深度分銷體系，更不是消滅經(jīng)銷商，而是要用這種數(shù)字化手段，徹底提升品牌商的渠道分銷效率。簡單說，就是把原來綠皮車的速度，變成高鐵的速度。

這幾年，面對B2B的快速發(fā)展，一些品牌商把給B2B供貨、合作當(dāng)成企業(yè)的渠道數(shù)字化改造，這肯定錯(cuò)誤的。

品牌商的渠道數(shù)字化是要改造出一套屬于自己能夠完整掌控的，自己說了算的數(shù)字化體系。供貨不是，合作也不行。

未來看品牌商的渠道力，不能再講有多少經(jīng)銷商，那已經(jīng)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠了，主要要看你用數(shù)字化手段鏈接了多少終端零售店、新零售渠道，連接了多少目標(biāo)消費(fèi)者，并且看你用這種數(shù)字化手段深度影響終端渠道、消費(fèi)者的能力。

站在品牌商的角度，對完成分銷渠道的數(shù)字化改造應(yīng)該是先改造存量，再考慮增量較為穩(wěn)妥。

存量市場就是現(xiàn)有的經(jīng)銷商渠道，是品牌商的基本盤。基本盤不能亂，要穩(wěn)住。其實(shí)目前看，經(jīng)銷商面對的的問題，也是目前分銷效率低下，傳統(tǒng)手段帶來的問題。轉(zhuǎn)型數(shù)字化肯定會幫助經(jīng)銷商帶來新的市場增長。簡單估計(jì)，增長20%的市場機(jī)會是有可能的。

所以，目前整體渠道的數(shù)字化轉(zhuǎn)型應(yīng)該首先從改造現(xiàn)有經(jīng)銷商系統(tǒng)開始，也就是需要品牌商搭建自己的數(shù)字化分銷平臺，打通與經(jīng)銷商的鏈接，同時(shí)幫助經(jīng)銷商打通與終端店的連接。實(shí)現(xiàn)品牌商與經(jīng)銷商共同推動終端店的動銷。

要在改造好現(xiàn)有經(jīng)銷商存量市場的基礎(chǔ)上，打通與B2B以及各有關(guān)分銷平臺的連接。

我的分析：未來的終端是多元化的，未來的渠道也是多元化的。打通與多平臺的鏈接，肯定是品牌商未來整體分銷渠道布局的基本原則。要選擇有不同價(jià)值的分銷平臺尋求價(jià)值合作。

但是，與多平臺的合作一定不能是簡單的供貨思維，一定不能是簡單的賣貨思維，而是需要品牌商在完成自己的數(shù)字化分銷平臺的基礎(chǔ)上，通過打通與多平臺的鏈接，實(shí)現(xiàn)更進(jìn)一步的深度分銷，實(shí)現(xiàn)更廣泛的市場覆蓋，更有效的渠道掌控。

譬如零售通可以實(shí)現(xiàn)更多更有效的市場覆蓋，那就借助零售通實(shí)現(xiàn)更好的市場覆蓋，美菜可以有效覆蓋餐飲渠道，那就和美菜實(shí)現(xiàn)更好的合作。

但是，借助零售通、美菜等這些第三方平臺合作一定不能是簡單的供貨，主要是借助這些價(jià)值平臺，覆蓋更多的用戶，最終是品牌商能夠?qū)崿F(xiàn)用平臺模式對接第三方平臺實(shí)現(xiàn)對終端用戶的激活。

筆者鮑躍忠微信bc7180