摘要：潮流在變，宜家不變

文 |木宇

來源 |螳螂財經(jīng)（原 瀟湘財經(jīng)）

時代不會改變商業(yè)的本質(zhì)，這是宜家對抗巨變的資本；時代會改變商業(yè)的環(huán)境，這也是宜家落寞的根源。

和同是世界零售巨頭的瑞典老鄉(xiāng)H&M相比，宜家還要顯得更為保守固執(zhí)，在前者完成了從自建電商平臺到入住天貓，再到上線Afound折扣平臺的完整轉(zhuǎn)身后，后者才在今年10月在國內(nèi)大規(guī)模推廣電商，完美錯過了電商發(fā)展的“十年黃金期”。但從結果上而言，H&M深陷成本與增長泥沼，而宜家卻帶著充足的現(xiàn)金流大舉擴張，并且還在今年10月底，帶著1.9億美元的現(xiàn)金入股H&M，以表達對于老鄉(xiāng)的支持。

在電商和移動互聯(lián)網(wǎng)顛覆全球商業(yè)格局的浪潮之下，宜家似乎并沒有受到太大沖擊，這家企業(yè)的堅持不上市，也讓我們難以從資本的表情那里得到經(jīng)營狀況的反饋。但從近年來的公布的財務數(shù)據(jù)來看，宜家確實慢了下來，2017年全球銷售額增長首次出現(xiàn)負增長，相比前一年少了一億歐元。

而且在重要增長市場中國，也在近兩年增長率連續(xù)下滑，更是在2018財年罕見地低于10個點。

面對增長困境，宜家在2018財年加速新建了14個物流配送中心，但相比起來，它對線下的拓展顯然更感興趣，未來三年，宜家將投資58億歐元進行“全球地產(chǎn)開發(fā)”，包括更綜合的體驗中心、創(chuàng)意公寓、宜家酒店與辦公樓等等。

這位75歲的巨頭企業(yè)正在嘗試轉(zhuǎn)型，但最惦記的還是地產(chǎn)家業(yè)的擴張。

一

喜：依然沒有對手

宜家在被時代驅(qū)趕著改變，但仍然顯得不慌不忙。

其對于電商轉(zhuǎn)型的猶疑，不僅在于企業(yè)文化基因中的保守和謹慎，更是在于孤獨，龐大體量和獨特商業(yè)模式讓它很難找到參照系，唯有按照一以貫之的商業(yè)理念摸索前進。即便電商來勢洶洶，亞馬遜2017年家居總銷售額達到40億美元，也只有宜家的一個零頭。

而且電商看起來并沒有動搖到宜家的根基，因為后者的優(yōu)勢其實并不在渠道，盡管全球有300多家門店，但宜家一直踐行買地開大店的重資產(chǎn)路線，而且絕大部分店面都不在核心商業(yè)區(qū)，其龜速的開店進度也是讓消費者等得心焦。宜家也一直堅持全產(chǎn)業(yè)鏈運營模式，從市場調(diào)研到產(chǎn)品設計到終端零售，這讓它對于市場有足夠的把控能力。

深究起來，螳螂財經(jīng)木宇認為，真正幫助宜家一路走來奠定王者地位的，還在于以下幾個方面：

產(chǎn)品：沒有人會拒絕物美價廉的東西，全世界哪里都一樣。

這家從瑞典小村莊阿姆霍特走出來的公司，至今總部還設在那里，1943年，17歲的Ingvar Kamprad創(chuàng)立了宜家，出售鋼筆、錢包和相框等日用品，偏僻的位置和不發(fā)達的經(jīng)濟養(yǎng)成了當?shù)厝恕皠諏崱钡娘L格，也成就了宜家全球聞名的成本控制能力。

當宜家還是小作坊時，Ingvar Kamprad就擅長從各種地方節(jié)省成本，對生產(chǎn)環(huán)節(jié)事必躬親，絕不允許浪費，會鼓勵員工定特價機票，也會限制辦公設備的數(shù)量等等，也正是極致的成本控制能力，才得以讓宜家實現(xiàn)大眾價位的薄利多銷，逐漸憑借性價比占領了市場。

當企業(yè)規(guī)模化之后，宜家更是形成了一條完整高效的低成本生產(chǎn)管理鏈條。在設計上，遵循先定價再設計，嚴格將價位限定在大眾能接受的范圍內(nèi)，并且采用模塊化設計方案，根據(jù)不同風格區(qū)分產(chǎn)品，再分成不同的模塊分別進行設計。在生產(chǎn)上，打造固定模塊，通過大批量生產(chǎn)形成規(guī)模效益，并且大訂單有利于向供應商壓價，最大限度降低成本。在物流運輸上，采用平板包裝，可拆分可組裝的產(chǎn)品模式也降低了物流成品。

體驗式消費：逛宜家讓你在不知不覺中買了東西。

不得不承認，宜家將家居賣場的場景體驗做到了極限，這背后是基于心理學、數(shù)據(jù)分析、經(jīng)營經(jīng)驗等專業(yè)而嚴謹?shù)木C合考量下精心規(guī)劃出來的，當你走進賣場的那一刻，就走進了宜家為你精心設計的消費路線，很難空手而歸。并且宜家鼓勵你去嘗試它的各種產(chǎn)品，我們常常見到沙發(fā)上和床上都有睡著了的顧客，但從沒有員工會去干涉他們。

除此之外，宜家餐廳也是一大特色，它恰到好處地讓你在逛累了之后可以進去休息，等著你的是“宜家三寶”和其它美食對于味蕾的誘惑，這家餐廳在中國一年銷售額超過10億元。

品牌文化：家庭、自然、簡潔，普世又經(jīng)典的價值能穿越時空。

宜家將其價值理念滲透在所有產(chǎn)品的設計中，通過每年發(fā)行2億冊的《家居指南》，以及開放體驗式的家居賣場，都在顧客心中進行了潛意識的文化營銷和品牌形象植入，使得宜家的品牌富有親和力。

商業(yè)的本質(zhì)很簡單，為顧客提供好的產(chǎn)品或服務，“提供各種設計優(yōu)良、功能齊全、價格低廉的家具，讓盡可能多的人都能負擔得起。”這是寫在《一個家具商的誓約》的話，由創(chuàng)始人Ingvar Kamprad于1976年給宜家提供的發(fā)展綱領。正是源于對商業(yè)本質(zhì)規(guī)律的遵循，賦予了宜家穿越歲月發(fā)展壯大的能力，但這也讓它變得固執(zhí)，不愿輕易改變。

實際上在2008年，電商業(yè)務就被提上了議程，但害怕造成線上線下左右手互搏的局面，Ingvar Kamprad還是選擇了延續(xù)傳統(tǒng)，這一錯過就是十年。

二

憂：錯過的不僅是電商

宜家以為它錯過只是一個新渠道，但實際上它錯過的是新的消費語境。

讓宜家面對電商遲疑的，不僅在于擔心線上線下的業(yè)務沖突，還有家居行業(yè)特有的物流難題，像宜家零售中國區(qū)總裁Anna Pawlak Kuliga解釋的那樣，宜家產(chǎn)品線的復雜性，自建配送體系和后端系統(tǒng)需要花費一些時間。想要滿足被電商平臺以包郵慣壞了的消費者，實在不是件容易的事。

所以宜家在電商的轉(zhuǎn)型方向上，重點放在了線下物流系統(tǒng)的建設，目前在中國已經(jīng)建成了四個中央配送中心和三個小件包裹分撥中心，并且計劃在2020年前都增加至5個，并且打算讓宜家商場也逐步加入配送網(wǎng)絡。2018財年，宜家在投資上花費了28億歐元，其中大部分用于支持14個新的物流配送中心。

但在線上建設方面，宜家依然堅持了自主電商平臺，并且還是十年前的那種電商風格，簡潔明了純粹就是展示和賣貨，不像現(xiàn)在的淘寶那樣花樣繁多，在內(nèi)容營銷上不斷推陳出新。宜家對于電商的理解，并沒有隨著時代而前進，用官方的說法，宜家正在“從一家只有門店生意的公司變成一家多渠道的零售商”。對它而言，不過就是解決如何把貨更好更快地送到消費者手里而已，在一眾互聯(lián)網(wǎng)公司將流量玩出了花的時候，宜家依然對線上場景的構建一無所知。

同它的瑞典老鄉(xiāng)H&M一樣，宜家同樣擁有悠久的發(fā)展歷史，同樣屬于各自領域的巨頭，并且同樣屬于家族式企業(yè)，堅持不上市的宜家，其家族對于集團的掌控力更強，這使得宜家能夠一直保持同樣風格75年沒有變化。同樣，這也讓它對于自己的品牌文化十分自信，相信依靠不變的傳承可以讓它應對變幻的時代。

的確，身處郊區(qū)的宜家賣場有能力讓消費者自行驅(qū)車前去購物，在宜家進入中國的20年間，隨著每一個城市的入駐，都得到了相應的驗證，品牌自身的號召力足夠強，這也使得宜家一直都未曾請過明星代言人，主要依靠那本年發(fā)行量2億冊的《家居指南》來進行推廣。

就整體而言，宜家在它的戰(zhàn)場沒有對手，但移動互聯(lián)網(wǎng)早就將時代擊成碎片，各行各業(yè)都呈現(xiàn)垂直化的發(fā)展，無論是全美最大的家居垂直電商Wayfair，還是淘寶極有家的專區(qū)，都有在各自品類做得出眾的小品牌。平臺將各個領域最出色的品牌聚集起來，對宜家開展了農(nóng)村包圍城市的市場蠶食。

互聯(lián)網(wǎng)的流量賦能讓電商平臺站在了商業(yè)舞臺的重心，這種聚合能量要遠超于此前的線下商場，因為它突破了地域的限制，而家具市場恰恰具有高離散度和地域化顯著的特質(zhì)。螳螂財經(jīng)木宇在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，宜家的全品類戰(zhàn)略曾經(jīng)是所有競爭對手的噩夢，因為它能一站式提供全方位解決家居裝飾風格統(tǒng)一的問題，在信息不發(fā)達的年代，極大的降低了選擇成本。但在今天，電商豐富的品類選擇讓消費者不用出門就可以解決。尤其是在小件家居方面，宜家專業(yè)代購商指出，線上消費者選擇代購的宜家產(chǎn)品中，小件商品占到了80%以上，這塊市場也最容易被線上的其它競爭對手搶過去。

宜家還是那個線下大家居超市，但人們越來越習慣于在線上逛商城，這不僅是渠道上的區(qū)別，更在于互聯(lián)網(wǎng)作為一種新型的生產(chǎn)工具，它將信息入口直接鋪到了用戶前面，并且能夠呈現(xiàn)更為豐富多彩的內(nèi)容。內(nèi)容電商正成為趨勢，無論是直播、短視頻還是社區(qū)，都能夠通過內(nèi)容的魅力激發(fā)用戶下單。

畢竟，消費本質(zhì)上是一種沖動行為。在讓·鮑德里亞那本著名的《消費社會》中早已指出，消費本質(zhì)上是欲望而不是需求，我們今天所講的消費升級其實也是欲望的升級。宜家當然深諳此道，其賣場的精妙設計的一切出發(fā)點，都是為了更好地激發(fā)顧客消費欲望，這也是新零售線下渠道的追求。但線上內(nèi)容營銷的優(yōu)勢在于，它離消費者更近，刺激更具針對性，且達成交易速度快得多。

內(nèi)容營銷的本質(zhì)在于價值觀的傳遞和塑造，這也是互聯(lián)網(wǎng)“占領用戶心智”的根源，內(nèi)容的內(nèi)核沒有變，宜家堅持的家庭、自然、簡潔、自由等理念依然具有永恒的價值，但互聯(lián)網(wǎng)重塑的時代，使得內(nèi)容的外延和表達形式、表現(xiàn)場景發(fā)生了極大變化。在加速度前進的時代里，宜家那本《家居指南》的小冊子太慢，逛宜家龐大的賣場太慢，甚至排隊買瑞典肉丸和1元錢冰淇淋都不夠快，微信下單都已經(jīng)在麥當勞和肯德基普及了。

老邁而持重的宜家不愿意再冒險，它沒有海爾那種自我革命的勇氣，而后起之秀們正在蜂擁而至，不斷試錯，不斷前進。

三

在“重”的道路上一去不返

宜家并沒有真正轉(zhuǎn)型，它只是把花在開賣場上的錢用在了開購物中心上。

互聯(lián)網(wǎng)時代的吊詭之處在于，傳統(tǒng)零售商往線上走試圖讓自己變得更“輕盈”，而互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)卻在往線下走試圖變得更“落地”，最后終于出了一個“新零售”的概念巧妙地化解了線上線下的沖突。在宜家看來，都只是為了貼近消費者，做電商也是如此，用前任宜家零售中國區(qū)總裁朱昌的說法，“現(xiàn)在是顧客在哪兒，你就要去哪兒。”于是為了離消費者更近，它選擇把店開到市中心去。

宜家表示未來三年中，將投資58億歐元（約合458億元）在“全球地產(chǎn)開發(fā)”上，其中包括更綜合的體驗中心、創(chuàng)意公寓、宜家酒店與辦公樓等等，其中相當一部分會花在中國。宜家手里到底攢了多少現(xiàn)金流？至今依然是個未解之謎，但有錢或許也可以解釋宜家為何面對沖擊不慌不忙，完全按照自己的節(jié)奏在前進。

“我們也聽說了裁員的消息，但目前中國市場的發(fā)展策略沒有受到影響，未來我們會在中國市場繼續(xù)加碼購物中心業(yè)態(tài)。除了已開業(yè)的三個項目，接下來宜家購物中心會在長沙、上海和西安建設新的購物中心。”薈聚中心總經(jīng)理朱含輝在接受第一財經(jīng)采訪時說道。目前已有的北京、無錫、武漢三家薈聚中心總投資100億，三個新項目的投資預計超過160億，各方面的成本都在上升，但宜家的腳步反倒在加快。

有人認為，這是因為宜家的電商業(yè)務進展不順，不如回到線下謀發(fā)展。但在螳螂財經(jīng)木宇看來，這更多是出于宜家對于“看得見的財富”的迷戀，盡管宜家中國區(qū)總裁丁暉強調(diào)“宜家不是一家商業(yè)地產(chǎn)公司，我們的基因也不是商業(yè)地產(chǎn)，我們的基因來自于零售。”但誰都看得出宜家對于地產(chǎn)這種重資產(chǎn)的喜愛，不然為什么總是走到哪就買到哪？

宜家不搞分銷，不招代理商，除了保證低價優(yōu)勢外，還在于它要保證對自己產(chǎn)品和服務絕對的把控權，包括不入住電商平臺也是同理。宜家一直堅持的，是將自己的全套價值體系包裹在商業(yè)地產(chǎn)的空間內(nèi)，隨著土地的遷徙而擴散，走得慢而扎實，用時間換空間。

落地市區(qū)的薈聚商業(yè)綜合體，既讓宜家離消費者更近了，也可以形成業(yè)態(tài)的互補，并且無論如何，收租總是一門穩(wěn)賺不賠的生意，即便這個投資回報周期很長，但持有充足現(xiàn)金流的宜家有這個耐心。

宜家的確在轉(zhuǎn)型，但它并沒有打算自我革命，它像歐洲鄰居們那樣越過了大洋在全球開展生意，但并不具備他們的冒險精神。如今，宜家的總部依然還停留在阿姆霍特那個小村莊，宜家的精神也同樣停留在那里。盡管《一個家具商的誓言》里還寫上了這樣一句話：“經(jīng)驗是一個很危險的詞，它會讓我們止步不前。許多人不愿嘗試新事物，就將自己的經(jīng)驗作為借口。盡管有時候前人的經(jīng)驗是靠譜的，但只有自己的經(jīng)驗才是最寶貴的。”但誰還不是一步步變成自己最討厭的人呢，相比破釜沉舟，人們最終往往選擇了溫水煮青蛙。

【完】

螳螂財經(jīng)（微信ID:xiaoxiangFin）：原瀟湘財經(jīng)，泛財經(jīng)新媒體，重點關注上市公司、Fintech、區(qū)塊鏈等財經(jīng)金融領域。 《財富生活》等多家雜志特約撰稿人。