本次分享特別邀請著名供應鏈專家、上海大學教授、歐睿供應鏈創始人高峻峻博士

高峻峻：

新零售論壇的各位新老朋友，大家晚上好。非常榮幸受鮑總的邀請，跟大家進行交流。今天主要是從未來的發展機遇角度，企業面對新零售，如何進行人、貨、場重構和大家分享我的研究觀點。

我的觀點是：新零售跟當年的電商一樣，是擺在企業面前難得的機遇。之前很多的企業在08、09年的時候，對于電商的爭論也是非常激烈的，那個時候大家都想不太清楚電商到底是自己做還是招待運營來做，電商到底它應該是清庫存的渠道，還是一個全新的市場。

后來我印象很深的有一家企業非常明確的提出，電商就是新市場，新的消費群體也是新的渠道。

所以，當這樣的戰略非常明確了之后，它背后所有的商品，所有的供應鏈，所有的品牌的建設，完全都是在這樣全新的視角下去構建。發展到今天，電商，尤其是品牌電商，大概也有了十年的歷史了。

在這十年的發展過程中，最初的戰略非常清晰的企業，到今天它電商的規模相應的也會大一些，比如像三只松鼠是比較早的開始做電商的，所以他光線上的業務也有五六十個億的規模，良品比它稍微晚一點大概在12年，但是線上的規模也不小。其他的企業跟他們基本上就完全不在一個量級了，大概是他們1/10的量。

包括渠道也是同樣的道理，之前不管是街邊店、專賣店、百貨商場，包括到今天的shopping mall也成為了一個紅利相比較豐厚的一個渠道。

那么電商也是一個渠道，但他今天也在面臨著紅利消退。線下的價值大家又重新開始思考。大家也不會再說電商搶了我們線下的業務，現在大家說的比較少了。

其實反過來講應該這樣來看，整個的商業它本身就是在隨著消費者的變化，不斷在建設新的渠道。基本上每7、8年大概是一個大的波段。可以回想一下專賣店起來的時候，基本上是2000年1999年的時候。所以大概就這樣的8、9年的時間，大家發展到品牌的電商，現在剛好又過了這樣的8、9年的時間，到了今天新零售的時代了。就跟我們2000年的那一波品牌起來，或者是2008年的電商起來，其實是同樣的道理。

這一波新零售起來，能夠抓住這一波機遇的話，它對于企業未來的發展到底意味著什么？要有一個非常明晰的認識，或者說需要在現在這個時間點就有清晰的戰略，清晰的一個發展規劃，才會意味著在接下來的十年的時間里能把你的競爭對手甩在后面。

到今天為止，已經有不少的零售企業，因為早一步認識到新零售的特點，所以就比其他人往前走得快一些。這個距離到底有多遠？也是我下面想表述的。

我個人的觀點是：這一波的新零售跟以前到底有哪方面的不同：全渠道、數字化和供應鏈的新生態會是一個比較顯著的特征。它的表現會涌現出越來越多的新品牌、新商品、新業態和新模式。

它在涌現的過程中，用的手法是人貨場的重構，用到的技術是今天的智慧門店的很多物聯網的技術和數據決策分析、人工智能，在組織架構上會跟以前有很大的變化。

（一）關于全渠道：

渠道變化經歷了單渠道、多渠道、跨渠道。這一波新零售才是全渠道，大家對于全渠道的理解會有各種各樣，但是從比較標準的發展階段上來講，是經歷過單、多、跨，然后才是全渠道。

跨渠道和全渠道尤其容易混淆，其實跨渠道的意思是對于消費者來講，它從它的搜索一直到購買，會有一個全程的鏈條，這鏈條中的一部分是在這個渠道產生的，另一部分是在另一個渠道實現的，就是我們常說的線上引流，線下去買單或者是線下體驗。

而全渠道的意思是完全匹配消費者的需求變化。就相當于是我們所說的消費者喜歡什么？消費在什么場景下去買這些商品，它的體驗是怎么樣的，它的搜索過程，它的選擇過程已經分不清楚他到底是在哪個渠道里完成了，場景更加多樣，隨時隨地發生。

所以這一波的新零售其實在商業模式上是非常好判斷的，就是他到底是不是全渠道，意味著消費者是不是因為他所有的消費習慣，搜索選擇，在這種場景中，他第一時間想到的你所提供的產品或者服務，它對你的偏好它是不是真的改變了。只要他真的改變了，這一波的全渠道的設計就是OK的。

這一次的全渠道對企業帶來比較大的挑戰是什么？我的觀點是：人、貨合一；店、貨匹配；千店千面。這個背后帶來的是企業的商品真的要突破原有的邊界，要將研發、企劃、商控和后續的供應鏈的全過程完全貫穿。

但是在貫穿的過程中，馬上就會發現一個非常明顯的問題，不管是主管銷售，還是主管用戶商品，還是企劃，用戶畫像的部門等等，都會發現一個問題：他們的目標人群判斷規則非常模糊，大家沒有一個非常統一的認知，有的可能只是在某個部門說，我們請了某某很有名的市場公司幫我們做了我們的用戶畫像。但是下一個問題用戶畫像用在哪里？對我們人貨合一、店貨匹配有幫助嗎？往往看不到，往往做了非常多的用戶畫像分析，但他完全還是停留在對用戶的簡單描述，這個描述很多時候還是人口統計學的方式，他的年齡，他的職業，她有沒有小孩，包括它的消費力，但是這些都跟企業的貨沒有關系。換句話說，人跟貨是完全分割的狀態。

現在就處在一個人的界定非常傳統，所以會導致我們企業盡管有各種會員系統，有各種ERP系統，但是自己的小數據其實是沒弄清楚的。

那么大數據更是用不起來的一個狀態。因為這一波的全渠道跟之前的跨渠道和多渠道很大的區別，就是它已經完全圍繞不僅是人群是誰很明確，而且人群的需求很明確，而且需求能夠落地到商品上，去指導到我們商品的研發，指導到我們的鋪貨，包括我們整個的上新節奏。

這些全部就是應該是由需求端來決定的，但是因為需求端很模糊，跟我們后端的貨之間沒有太大的關聯，它往往只用來投放廣告，或者做了一些相應的營銷。實際的人、貨、場一直根本沒有打通。

反過來我們再來看大數據里有什么？因為所有的大數據提供方一般不會給你最底層的數據，給你的都是統計的結果。統計結果必然涉及到它背后的每個人的標簽是怎么打的。他所有的背后的標簽都是由這家公司自己打的公共標簽。對于一個特定的品牌商而言，這種公共標簽對我的意義到底有多大？

所以這一波的新零售的全渠道，是非常需要把人要定義得很清楚，以及人群的判斷規則定義的非常清晰，才能把自己的銷售訂單的數據和CIM系統里面的會員數據，以及大數據才真正有可能數字化進來，進到企業的整個人貨匹配和店貨匹配的系統中來。

否則的話，還是一個非常local的狀態，大家還是各做各的，是沒辦法走向真正的新零售所希望的千人千面、千店千面和真正意義的精準營銷的。精準營銷如果跟貨的關聯度都很低，這個營銷就純變成給人去做各種營銷，這個意義其實是不大的。

（二）關于數字化。

之前兩次行業變革，也是有數字化的，只不過那個時候的數字化，因為渠道沒那么復雜，要么單渠道，要么雙渠道，充其量是跨渠道。在這種階段，它分析的難度，它需要打標簽的，不管是商品還是人都沒那么復雜。而且還能夠拆分的很清楚，什么商品是給這個渠道的，什么商品是給那個渠道的。但是現在的全渠道它是全部都混在一起的，不清楚他是從哪條鏈路的流量過來，也不清楚他在這個鏈路上是因為什么轉化成購買我們的商品的。

所以這個時候對數字化的要求，還跟原來一樣只局限在執行層面的系統，只局限在貨歸貨，人歸人，大家都是拆分開的系統，如果還是那個狀態的話，它就不是我們這一波新零售所需要的數字化。

我們新零售所需要的數字化就是：

第一人、貨、場完全的都是在線，一定是在系統里面去做的，而且能鏈起來的。人的標簽能轉化到貨上，貨的標簽能回到人上，人和貨在哪個場上賣的都能回歸到場的標簽。這個時候人貨場完全是高效、精準鏈接的。整個的決策分析的能力必須要大大提升，因為全渠道了。

整個的消費者要分析的很清楚，給他提供的所有的產品和服務又是通過全渠道來提供的。它的流量轉化，它需求的場景都非常復雜，而且人貨場的標簽要完全能串起來。所以這個時候他所有的決策都是希望盡可能是數據來驅動的。而且也只有這樣才能帶來巨大的價值。所以新零售類型的企業有一個非常顯著的特征，就是有一個非常完整的數字化轉型的全盤的規劃。

具體體現在品種決策更新換代很快，因為他一直都在分析人、貨的標簽，以及在場里該放些什么貨來滿足這個場周邊的人，所以這個時候對于品種的決策，是一直在做動態的調整。

品種的銷量的預測，以及這些產品鋪到什么門店去，應該在線上去觸達哪一類人群？通過什么場景什么鏈路，能夠讓他的人群精準的知道他把貨已經遞過去了，以及價格應該怎么變化？為了不缺貨，怎么能夠及時進行補貨。這個時候的實時化、智能化和自動化決策，其實在大大提高。

體現在整個的商品管理上，就會是一個完全的大商品管理的概念。之前的商品管理，在企業里面的位置重要嗎？重要，很重要嗎？也沒有，更多的還是把自己那一畝三分地管好就可以了，大家對你的要求就是不要斷貨，把貨要備充足就結束了。

但是現在商品在這一波新零售里面，變成大商品的意思就是他是來驅動整個企業運營的驅動因素了，就是企業的所有計劃和決策都是商品來驅動的。

這個時候你就會發現，商品管理的問題和瓶頸其實是非常多的，想要做數字化轉型，但是發現你的執行系統里面，原來很多的商品屬性，尤其是跟人的這種搜索選擇決策有關的這些屬性從來都沒有維護過。到底有哪些屬性是消費者很關注的，也從來都沒有維護過。更不清楚這個貨是被哪一類人群所購買的。

當這些所有的標簽體系都沒建立的時候，整個數字化的基礎其實都沒達到，更別說我們的執行系統，你在運用的過程中有非常多的銷量數字的造假和庫存數據的問題。

非常需要把整個的數字化的基礎好好夯實一下。

有的企業在做三年轉型的過程中，第一年就做一件事就是一定保證所有的數字都能夠及時的、正確的進入系統，原來所有在線下的東西全部要到線上來，大家都要養成習慣，而且要在規定的時間點都要及時的、正確的挪到線上，這件事一定要做。

這其實是擺在我們線下企業面前非常嚴峻的問題。數字化的基礎非常薄弱，因為之前不是這樣一個大商品管理的體系，也沒有非常多的去強調人貨場的重構和精準連接，所以這時候你的很多方面的數據的表現，并不足以去支撐你進行智能化的決策。

所以要把數據作為核心資產，要好好的進行診斷梳理，把基礎夯得非常實，才能走到你的智慧決策的階段。

（三）關于供應鏈的生態。

這一次的新零售，對于所有的產業鏈上的供應端都是一次非常難得的發展機遇。

這個機遇是因為當有這樣的一些新零售企業沖在最前面去打造全渠道、去實現自己的數字化，并且能夠真的為消費者提供了新的品牌，新的商品，新的業態。他這個時候非常需要后端的供應鏈支撐。

供應鏈的支撐有兩塊，一塊是工廠環節，一個是物流環節。物流環節就不多說了，大家已經接觸很多了，像一線城市的盒馬、永輝生活等等這一類的新零售企業，已經催生了一個很典型的即時物流體系。30分鐘送達，整個的這種體系，剛好是我們過去像快遞是電商那一波發展起來的，那么這一波新零售可能會催生這種即時物流。整個的城市配送、敏捷到達的一套體系的形成。

而供應鏈這一端機會也非常大。

包括阿里提出，S to B平臺事實上會出現對行業的供應鏈平臺和供應鏈生態圈非常大的需求。我們之前像時尚品行業說供應鏈，包括快消品行業，以及一直提的效率型的供應鏈，之前在供給端，還是有非常多的效率損失，非常多庫存的問題存在。

但是在新零售的趨勢下，已經有新零售企業能把前端的需求分析的清清爽爽的。它就對后端的供應鏈一個要求，希望是有效供給。交期上、品質上、數量上等等，都是希望能夠服務上很集成，性價比很高，品質可控，交期穩定。希望有這樣的行業供應鏈平臺涌現出來，去把需求端所需要的有效供給做到極致。

有效供給的意思是要跟需求匹配就好了。所以它跟需求匹配，不是說一定要工業4.0或者是數字化工廠，或者是定制化的工廠，而是說這個工廠，這類的平臺，供應鏈的平臺就是能夠完全跟需求端的要求相匹配。

比如說需求端，就是希望你的整個生產的成本控制到什么程度，你的交期能夠穩定在什么程度，你的品質可以達到什么程度，大家一起把適合這個行業所要達到的產品正常的需求的性價比達到，然后滿足消費者的需求,大家有錢賺、共享利益，或者有其他的目前的一些資本運作的方式，讓大家共同的去把這件事情完成好。

也可以是一種供應鏈的生態圈，但是不管是行業供應鏈平臺還是生態圈，跟前面所說的數字化是要完全一脈相承下來的，數字化不僅僅是品牌商自己內部的一個事情了。我們剛剛說全渠道的時候，就意味著你的數字化已經延伸到了消費者一端。供應鏈新生態也意味著你的數字化，還要延伸到供應鏈這一端。所以這個時候的供應鏈的整個的管理也是數字化程度要大臺階走上來了。

所有信息的共享，所有計劃的傳遞，執行層面執行、實時的信息共享，要完全實現，才能夠很好的去支撐這些零售企業。最后一點組織形式，前面所表述的所有這些變化，意味著企業的組織形式跟原來是很難一樣的，我們之前的都叫組織結構圖。但到了新零售這個階段，組織的形態已經不一樣了。就像我們之前做線下的時候和有了電商之后的注冊形態是不一樣的，我們會發現電商那邊扁平化了很多，但是到了新零售這個階段，因為數字化的程度會這么高，供應鏈這邊也是完全是新生態的模式，所以就會使得你的企業的組織完全跟原來表現的形式會有非常大的差別。

新零售企業但凡做得比較好的，要么是自建的it隊伍，當然這個事情是比較難的，沒有幾家公司能做得到，也沒有幾家傳統的企業能把比較優秀的這一類的人才吸引過來，就是跟對應的公司去合作，完全把新零售這塊所需要技術的支撐，全部撐住。

而且這個時候的技術支撐，不僅僅是跟it部去發生關聯，他是完全融合到業務的每一個方面。也就是我們前面說的，我們的商品管理相當于是要全程貫穿的，從研發、企劃、商品的控制一直到供應鏈，在你整個環節里面，所有的執行層、計劃層、技術層的信息系統，這種it人員也是要全程融合進去。

稱之為價值共創的組織。就是企業因為這種新的組織形式，具備了需求鏈的核心能力，能夠感知到消費者的需求是什么，而且能夠用最快的速度就轉化為產品或者服務，這種轉化能力會非常強。

因為你看到他所有的東西都是在線的，就意味著它組織里面的技術和業務之間就不再是原來壁壘分明，原來很多傳統企業里面懂業務的不懂技術，懂技術的不懂業務，但是現在不行了，最起碼要求在某一方面擅長，但另一方面一定要懂。不懂的話，那就請外人來一起把這件事情搞通。

之前很多企業的技術類的項目，可能都是偏it部門。但是接下來你所有的要做的事情完全都是業務驅動。而且業務的驅動視角應該完全是從全渠道出發，從人、貨、場的在線重構和鏈接出發去快速實現。當實現之后，需求有什么變化，馬上產品跟著變，就是要具備這樣的一種能力，就真正邁入了新零售的企業。

所以在這一波的新趨勢的面前，幾乎所有的人對于技術不是說你自己要會，而是要非常清晰的理解它，非常清楚的知道他在業務上怎么樣能夠更好的運用，非常清楚的能夠知道我們接下來的數字化轉型的各個步驟里面哪些是基礎，一定要夯實的，哪些是下一步要進行提升的，所有人都要形成共識，而且要把它當作自己的責任去做，因為這個時候的業務是要完全去驅動所有的決策。

所以這時候對人帶來的挑戰也是比較高的，不能再說我不懂系統，我不懂這個不懂那個我就要什么。現在是你要在理解和懂的基礎上，能夠有序的去推進企業的數字化了。

因為這個時候你的消費者、你的場景，你都需要不斷的去跟隨它的變化，當你理解了之后，你才能更好的去驅動它，更好的知道怎么樣決策，而不是因為不了解，想象得很完美，或者想象的很簡單，這個都不利于企業往下去進一步的去推行數字化。

幾乎每家公司在接受這一波的新零售的人、貨、場重構的挑戰的過程中，跟上一波的電商的挑戰是差不多的。在這種認知上，在這種轉型的階段上，在整體的戰略共識上，是要大家目標清晰，非常清楚。

在干的過程也是一個非常痛苦的過程，因為你看組織的形式都會發生變化，對人挑戰很大，這個時候更加需要的是踏實，更加需要的是快速的把技術坑能夠越過去。

所以說每一次轉型變革，對于企業來講都需要花一定的時間，早花都比晚花要好。