“經歷了4家門店的試水和多年的摸索后，my basket通過可以快速復制的‘店鋪模型’開出800多家店鋪。”

主打生鮮買菜？半小時送達？把店開到下沉市場？在上海，便利店和前置倉點燃了家門口的零售戰(zhàn)火。

在日本，永旺集團旗下的小型連鎖超市——菜籃子店（my basket），通過獨特的差異化打法，讓社區(qū)內的顧客始終對其保持“忠誠”，實現逆勢高速增長。

最近，在第二屆生鮮零售大會上，日本永旺my basket取締役社長古澤康之分享了my basket的經營秘訣。經歷了4家門店的試水和多年的摸索后，my basket通過可以快速復制的“店鋪模型”在14年內開出800多家店鋪。

他們的經驗或許能給國內正在掙扎和摸索中的從業(yè)者一些借鑒。

“活下去”的秘訣

my basket目前主要分布在東京都和神奈川縣，這兩個區(qū)域有大量人口聚居，占日本總人口的20%；由于首都圈人口密度高，且建筑面積小，不適合入駐大型購物商場，因此留給小面積店鋪巨大商機。

由此，在東京都和神奈川縣，已有10000多家便利店“扎堆”，因此競爭已經變得異常激烈。

不僅如此，藥妝店也加入了競爭的行列。在日本，藥妝店每年的平均增長率達到5.9%，上升勢頭強勁，同時，它們也在不斷開拓邊界，不僅販賣藥品、化妝品，還增加了酒類、飲料、熟食等種類，開始和便利店、熟食店爭奪市場。

圍繞小型店的競爭就集中在：

1. 誰能在離顧客最近的地方及時為他們提供需要商品，誰就更容易勝出。

2. 誰能實現高效率的商品規(guī)劃，利用有限的店鋪面積實現利潤最大化，誰就掌握了市場主導權。

對my basket而言，“活下去”就必須實現快速增長。

2005年12月25日，my basket的第一家店開始營業(yè)，選址在偏郊外的社區(qū)里，那里地鐵線路密度高、人口流動性很大，當時店鋪里還提供現加工面包的服務。

第二家店開張時，店內加工面包業(yè)務終止了。第一家門店的經驗表明，對“低價”定位的小型店鋪來說，店內加工面包的投入成本很高，而資產回收卻很慢，并不能實現快速擴張的目的。

一直到第四家門店，可以快速復制的“店鋪模型”終于被確立——開設以生鮮產品為主的小型超市（面積相當于便利店大小），同時摸索出快速擴張的一系列秘訣——通過降低成本，增加技術，提升效率，來提高小型門店的競爭力。

經營小型店鋪最難的地方，在于保持營業(yè)額和成本的動態(tài)平衡，這意味著，店鋪的運營體系直接決定了企業(yè)是否有競爭力。

對于my basket而言，“店鋪模型”背后的秘訣之一，在于貫徹實行連鎖店經營理論的3S主義——即標準化、單純化和差別化。

標準化指將店內所有工作內容制定成詳細的說明書，統一工作方法和操作順序。

單純化是指用最簡單直接的術語，溝通工作中的重點，確保動作一致性。

差別化是指將標準化、單純化以最適合的方式滲透到公司的每一個角落。

同時，低成本運營的實現需要依賴標準化的落地執(zhí)行，包括——

1. 員工工作說明書的統一和每日待辦事項的電子化，降低員工教育成本，使店鋪管理變得簡單高效。

新加入公司的員工經過半年的培訓就可以擔任店長，這是我們實現快速開店的原動力之一。

2. 店鋪規(guī)模和店內設備的標準化，統一了貨架的陳列方式——在哪個貨架的哪個位置擺放哪種商品，擺放多少個，在全店范圍是統一的。系統會自動識別賣出去的商品，從而實現自動循環(huán)補貨。

全店標準化可以提高單品的銷量——商品擺放的標準化可以高精準預測商品銷量，為總部批量采購提供有效數據。

3. 標準化的貫徹實行使得總部的管理變得簡單，店鋪間的貨物移動、員工的招聘、新員工教育，都可以在總部實現統一管理。

在物業(yè)管理和店鋪裝修方面，店鋪設計圖、規(guī)格表的標準化，使得建筑計劃、開店前的工程管理都變得簡單，從而可以在短期內大量復制店鋪。

my basket通過貫徹3S主義，既降低運營成本，也提高商品競爭力，到2018年，my basket的營業(yè)收入是1537億日元（約合人民幣102億元），直營門店數達到825家。

提高競爭力的另一個秘訣是“區(qū)域集中開店”。my basket的店鋪集中分布在東京都和神奈川縣的橫濱市、川崎市。

在這些集中開店的地區(qū)，不僅實現營業(yè)額的增長，也享受到了密集開店帶來的經濟效益——區(qū)域集中開店不僅提高了物流效率、店鋪員工利用率，還提高了區(qū)域內顧客對公司的認知度，在招聘時起到良性效果。

最后一個秘訣是：提升商品競爭力。雖然，my basket的商品種類比一般的便利店少，但從用戶感知上，卻打造出“商品種類并不比便利店少”的感受。

我們對一年內出售的商品最終出現在顧客餐桌上的頻率進行數據分析，根據分析結果設計貨架上的商品布局，目的是為了讓顧客看到商品就能聯想到當天的菜譜，從而提高這些商品的購買量。

另外，積極推行“大規(guī)模售賣指定單品”。采購部事先做好銷售企劃書，直營店鋪按照企劃書，在店鋪里實行單品大量販賣，這樣，指定商品的營業(yè)額在短期內會迅速提高，從而有效改善毛利率。

打造面向未來的超市

my basket這樣的便利店下一步要如何發(fā)展？

從整個市場環(huán)境看，目前日本的新生兒出生率逐年減少，老齡化程度嚴重。首都圈人口雖然沒有出現明顯下降，但老齡化加速程度卻高于全國平均水平，在今后十年，首都圈的老齡化人口將增加20%到30%以上，首都圈周邊地區(qū)會增加40%以上。

與此同時，與二十年前相比，平均一個家庭一年的消費支出大幅減少大約104萬日元，約合人民幣69000元。

從我們的統計數據看，目前，來my basket購物的顧客中大約80%住在步行可到達的范圍內，或騎自行車5分鐘可以到達的地方。

在顧客性別比例上，女性顧客占60%，男性顧客占40%。從顧客年齡層來看，40歲以上的女性顧客居多，并且受老齡化的影響，越是高齡人群，女性比例就越高。對于活動范圍窄的老齡顧客來說，店鋪距離居住地近是一個很重要的因素。

從商品種類看，以熟食為主的銷售連續(xù)8年保持明顯的上漲趨勢，預計在不久的將來，還會迎來最大漲幅。相較之下，生鮮類食品的銷售額則呈現非常緩慢的上升趨勢。

在這背后，是日本消費市場開始從“在家做飯的傳統生活方式”向“買熟食帶回家直接享用”的生活方式轉變。

面對競爭，我們也在調整新的戰(zhàn)略。

一是通過推進電子化提高經營效率。

在中國已經得到普及的電子支付，在日本仍有很大的空間。我們正在通過技術革新，積極推進電子支付和收銀機的簡單便捷化，現在員工的工作內容大約40%是收銀工作，如果能把收銀時間縮短，人工成本就能降低，從而能為顧客提供更便宜的商品。

二是“無限制”實現贏利的商業(yè)模式和短期快速擴張的公司體制。

my basket店鋪的標準面積是170平方米，為了滿足多樣化的顧客需求，我們在積極探索面積更大的新店鋪模型，加入新商品種類，增加商鋪多樣性。

以永旺的自有品牌“特惠優(yōu)”為中心，我們在加大小型店鋪自有品牌的開發(fā)，提高店鋪內自有品牌的比重。例如，首都圈的家庭平均人口約為1.84人，為了滿足入店頻率高的小型家庭的購物需求，我們將商品設計成一次可用的小包裝。

三是人才招聘的多樣化。

由于其出生率和老齡化的加速，日本國內勞動人口出現下降趨勢，外國人口的增加和女性社會地位的上升，使人才招聘的多樣化成為一種必然趨勢。

現在my basket在積極推行增加外國人和女性工作人員的比重。同時，我們也積極雇傭殘疾人來店內補貨，目前殘疾人的雇傭率超過了法定標準。我們希望通過這一舉措，達到人才招聘的良性循環(huán)。

改革是零售業(yè)不變的話題，永旺my basket希望通過不斷的創(chuàng)新，把公司建設成能代表日本零售業(yè)水平的世界通用型小型超市。

（來源：微信公眾號“新零售商業(yè)評論” 作者系日本永旺my basket代表取締役社長古澤康之）