首先跟大家分享一個故事。美國作家梭羅被鄰居邀請去參加新屋入伙宴，在晚宴過程中梭羅想：這位友人已經45歲了，22歲參加工作，23年艱苦奮斗存夠房子的首付，剩下的后半生還將繼續為房貸拼搏。這究竟值不值得開心呢？究竟是他擁有了房子，還是房子擁有了他？

這個故事讓我想到自我做餐飲策劃以來，遇到了形形色色的餐飲人。其中讓我印象特別深刻的是上個月，一個東北的大哥找我做咨詢，這位大哥今年52歲了，一直漂泊在外做貿易生意，為了照顧家庭，2014年他決定回老家發展，開了一家火鍋店。

自打他踏上餐飲這條路，可謂痛不欲生，他說“以前賺的錢都賠進去了....”。他的店名為XX小鎮火鍋，進入瓶頸期后也曾經聘請過所謂的營銷大師來給店里設計營銷活動，比如各種超低價的折扣菜品、進店就送涮品、啤酒免費喝、消費送小家電等等，但結果還是無力回天。

當下餐飲行業入場者越來越多，每年一批又一批的人盲目涌入餐飲市場，結果都逃不過一個下場：倒下一大片，存活下來的60%茍延殘喘，只有極少數活得滋潤。經營定位不清晰、產品同質化、亂營銷、焦慮.....餐飲人對于一系列的問題卻無從下手，導致危機感重重。

究竟是你開了餐廳，還是餐廳開了你?

面對市場變化，很多餐飲人手忙腳亂，病急亂投醫，看到什么都想學，可是越學越亂，越是迷失自己，究其根本是因為他們都沒有抓住問題的根源。我曾經在文章《餐飲人倒苦水：該做的都做了，下一步該怎么辦...》中分享過一個焦慮公式，焦慮=不安全感x無力感。不安全感在于你把你能做的都做了，發現還是徒勞無功；無力感在于你不知道下一步該做什么了。

多數餐飲人為了逃避真正的思考，愿意做任何事兒，包括讓別人看起來自己很勤奮。

當你覺得很累、無從下手的時候，我們不妨把時間倒流回起初你決定做餐飲這門生意的時候，問過去的自己幾個問題。

第一個問題： 你為什么選擇餐飲創業？想達到什么目標？

第二個問題： 為了達到這個目標，要分解成幾個關鍵步驟達成？

第三個問題： 需要找什么人一起干？

請務必花幾分鐘認真思考

我想，大部分人應該都沒有認真思考過這些問題，他們選擇餐飲也許單純只是覺得這門生意好做，滿腔熱血地就找了朋友一起開干，事先并沒有做好充分的準備。于是老板成了消防大隊長，哪里有火就往哪撲，結果發現A處火滅了B處起，B處滅了C處起......如果餐飲老板們沒有站在更高的位置去思考餐飲這門生意，就不要說把餐飲當做事業去做了，更別談你的店具備什么獨有的競爭優勢。

今天我給大家分享一個價值3000萬的商業底層思考體系，它是IBM的“業務領先模型”，是一個有四大維度、八大思考節點的完整的戰略規劃方法，希望通過我的解讀，可以幫各位餐飲人梳理你的餐飲項目。

無論是什么行業，在項目啟動前都不可繞過四個維度的思考，即戰略制定、戰略解碼、戰略執行、戰略復盤，對應的是做什么、怎么做、找誰做、反饋調整。

四大維度構成了項目思考的完整架構，再細化分解，每個步驟對應具體的執行思考內容。

戰略制定包括了明確意圖、根據意圖做市場調研及圍繞意圖做創新。

戰略解碼旨在對戰略的拆解，包括了業務線的設計及將宏大的任務拆分成若干個關鍵動作指標，是讓團隊成員理解戰略并找到自己在項目中的位置。

戰略執行包含了執行人員、執行環境(文化)及執行的具體工作。

戰略復盤指的是根據執行后的市場結果，反饋至最初的設想，找到預期和現實的差距后，調整組織繼續執行。

以上四個大維度環環相扣，形成了一個完整的閉環，其完整的架構圖如下：

其實，99%的餐飲人只做了執行工作(且僅僅是其中的組織執行)，所以遇到問題也只是反復在執行層面上解決，結果反而陷入低效勤奮的陷阱，墜入綿綿無期的絕望。

按照完整的項目設計流程，我給大家解讀八大關鍵節點的詳細內容，大家可以跟著以下步驟逐步梳理自己的餐飲項目。

第一步： 確定戰略意圖

戰略意圖是餐飲項目的起點，解決的是兩個核心問題：做什么？為什么要做？

很多餐飲人沒有想清楚這兩個問題就盲目開店，一天到晚就是圍繞著小店團團轉，看到競爭對手改自己也改，看到什么好賣就賣什么，做著做著連自己都迷茫了，也忘了自己當時為什么出發，其實關鍵問題就出在他們在旅途出發前根本沒有想好自己的目的地在哪兒。

所謂的戰略意圖其實由三個因素構成： 方向、發現和使命。

1)、方向

對市場未來和競爭地位的判斷，它是創始人對于未來的看法。更具體地說，它包含了選品類和選區域市場。選品類就是選賽道，尤其是在當下餐飲市場越來越飽和的情況下，選對了品類就相當于成功了一半，這需要項目創始人對市場的準確判斷。

2)、發現

發現痛點，從各種競爭關系中找出客戶還未被滿足的需求，從現有資源中區分出著眼于未來的獨特競爭能力。前段時間就有客戶找我咨詢，他在河南小縣城做茶飲，發現當地的年輕人越來越多，于是準備做品牌升級，把新式茶飲(茶飲+空間)帶到縣城來做，這就是很好的發現。

3)、使命感

所有能做大的事業都有一定的情感成分，它能夠讓員工感知到其內在價值，“跟著你干不僅有面包，還有愛情”，使命感能讓成員自我驅動。阿里巴巴的使命是讓天下沒有難做的生意；霸蠻的愿景是世界上有五星紅旗的地方，都有霸蠻；西貝的使命是全球每個城市，每一條街都開有西貝，并成為顧客最愛用餐的地方。

第二步： 做深入的市場洞察

市場洞察力決定了項目思考的深度，其目的是為了清晰地知道未來的機遇和企業可能碰到的挑戰與風險，理解和解釋市場上正在發生什么，以及對公司未來的影響。在市場洞察這個維度，可從三方面入手：行業洞察、客戶洞察、競爭對手洞察。下面我以火鍋創業作為例子來給大家解讀這三點。

行業洞察： 要了解餐飲產業格局的變化帶給我們的影響，其中蘊含著什么機遇和挑戰。如果做火鍋，你需要了解這個品類整體的市場容量有多大，了解整個火鍋市場是呈上升還是下降趨勢，同時還要了解火鍋大品類往下細分的小品類競爭情況及賽道頭部品牌的發展史。

客戶洞察： 首先客群的細分，然后對目標客戶進行研究，了解他們對服務產品的偏好(顯性需求)、影響決策的關鍵因素(隱形需求)。火鍋整個市場很難通過口味差異做出突出成就，火鍋作為社交餐飲，目標客戶在用餐前思考的是“和誰吃”、“幾個人吃”，客戶會更加關注品牌的影響力力及用餐環境的舒適度，所以選擇火鍋品類創業時，經營者應該把關注力放在如何讓顧客吃得“更有面子”、“更舒適”上。

競爭對手洞察： 了解你目標競爭市場的其他競爭對手，他們各自的優劣勢分別是什么，對手的戰略、價值主張及市場宣傳手段等，并從中找準差異化的發力點。最簡單的，打開大眾點評，選擇火鍋品類，再按照銷量排名，逐個店去吃。

以我親身經歷來說，我之前接了一個火鍋案子，到成都每天探店8個品牌，連續5天，還假裝投資客去火鍋品牌公司“套取”門店經營信息。

所謂知己知彼，方能百戰百勝！

第三步： 差異化創新

凡是成功的餐企，都會把創新作為戰略思考的焦點。

創新的目的是為了捕獲更多的思路和經驗，好的創新體系是企業與市場同步的探索和實驗，而不是獨立于市場之外的閉門造車。創新可從三個維度思考，即產品創新、模式創新及運營創新。

產品創新： 從產品端思考如何創造新物種，餐飲行業的產品創新有四種方法：從無到有(開創品類)、從有到優(在原有產品的基礎上做優化，如選料、性價比、呈現方式)、重新定義(爭奪品類某一定義權，如王老吉的“怕上火喝王老吉”、沃爾沃的“最安全的汽車”)、重新組合(將A與B產品融合創造新物種)。

PS： 由于文章篇幅過長，詳細的創新方法解讀將在接下來筷玩思維的后續文章中與大家分享。

模式創新： 項目在一定的價值鏈中如何向客戶提供產品和服務、并獲取利潤的業務運營的新方法，即企業以新的有效方式賺錢。

運營創新： 運營指的是如何運營現有和未來將有的資源統籌變現，運營創新旨在餐飲人通過優化內部效率(人力、服務流程、原材料成本控制)以降低內部成本，從而增加利潤的方法。

第四步： 業務設計

業務設計必須基于戰略思考。在做業務設計前，需要回答兩個問題：1)、要做的這項業務能否建立在現有能力的基礎上開展；2)、如果現有能力不足，目前能否獲得所需要的新能力。

比如，你想做一家音樂餐吧，你就得知道音樂是重點，那么你就要思考你所想輸出的音樂場景以目前的團隊和資源是否能給客戶提供滿意的服務；若不能，那目前有沒有能力爭取到更優質的live樂隊資源。

在做業務設計時，要清晰兩個要素：客戶選擇、價值主張。

客戶選擇： 選擇好客戶的標準，誰是客戶？誰不是？定位的目標客戶有什么特定的需求？并設計好服務路徑，給他們想要的服務，而不是硬塞。

價值主張： 提供的產品是否以客戶的最終需求為導向；客戶是否真正認可產品；能否幫助客戶實現增值，是否具備競爭差異化及特殊性。海底撈賣的是服務、胡桃里賣的是空間、喜茶賣的是社交貨幣。

如本文開頭我提到的瘋狂打價格戰的火鍋店，因為沒有做業務設計，所以沒有明確的客群，更不要說要給客戶提供什么服務了。人群定位是會影響餐廳的價格結構、營銷策略、服務觀念等多個方面的，同時也會影響獲客成本。一旦確定好要服務的人群，就要花心思去研究他們，研究目標人群的需求和規律。你想做的客群越寬，你的實際客群就越窄，因為最終你交付的產品和服務誰都滿足不了。

第五步： 關鍵動作拆解

關鍵任務的設定指導項目執行的細節，需要給出執行環節的關鍵任務事項和時間節點。

執行設計中尤其要關注項目的價值主張，即你所做的所有工作都要圍繞客戶的需求做，以免出現“走著走著，就忘記了當初為什么出發”的執行陷阱。

餐飲項目的執行規劃思考維度包括：

前段：客戶獲取方式、廣告營銷、銷售渠道；中段：內務管理、門店運營；后段：菜品開發、菜品出品、供應鏈。

第六步： 用人

人是執行最關鍵的主體，一個企業的成就是眾人努力的結晶。在項目啟動前，需要對核心崗位的人員要有技能要求的詳細描述，以及獲得、培養、激勵和留住人才的措施，即富士康提出的選、育、用、留四大人才方針，人才要有相應的技能去支持戰略的執行。

燒烤頭部品牌“木屋燒烤”創始人隋政軍曾在企業內部發言說“木屋燒烤百城千店的目標戰略的達成，不是靠人，靠人才！”，尤其是在項目起步時期，如果關鍵崗位沒有找到對的人，建議先把項目緩一緩，在用人方面要堅持寧缺毋濫。

第七步： 氛圍與文化

氛圍與文化影響著項目人員對工作環境的感知，決定團隊成員是否支持業務方向及工作對接的有效性支持。特別是如今餐飲都說招工難，90后、00后的員工不好管，動不動就辭工，工資還居高不下。

火鍋巨頭海底撈在內部文化上就做的特別好，他們圍繞“為顧客提供最好的服務”的價值主張，從拉客、迎客、店內體驗、送客等環節均以最飽滿的熱情服務客戶，全公司上下誰都清楚一件事兒：要在客戶要求之前服務。這種思維意識已經從上到下、從里到外貫徹到每一個海底撈員工的血液當中，就算沒有通過培訓的小白入職，也能被這種濃厚的氛圍及文化感染，曾有海底撈的員工說“進來呆半天就知道怎么服務顧客了”。

組織文化就像企業一只無形的手，作用于人，組織文化、氛圍對了能加速項目推進，沒做好則是推進過程中的攔路石，眼看前途光明，卻處處是阻礙。

第八步： 執行落地

我們常常看到，很多項目是對的，卻被人做錯了。正確的執行是項目如期落地的保障。要做到正確的執行，就需要管理層建立相應的組織結構、管理規范以及考核標準。

傳統餐飲偏向于家族式管理，扁平化、人性化、無規章制度化，沒有統一的標準，隨心所欲，問題出現后難以問責，我說我有理，你說你有理。由于一開始沒有制定標準，到想調整時團隊就水土不服了。

管理其實是一種嚴厲的愛，只有嚴格執行標準制度，外加合理的激勵才能讓一個團隊快速成長。很多項目死因不在于找不到對的事，而是沒把事情做對，關鍵問題不在于員工，而在于項目創始人沒有設置一套監督執行體系，于是員工就會按照主觀意識執行。

結果： 找到差距并反饋

無論以上八個步驟你有沒有逐個走完，所有的項目落地后會由市場反饋出一個結果，根據結果你會得出一個差距(差距=期望-現實)。差距分兩類，第一是業績的差距，第二是機會的差距。

業績差距： 現有經營結果和預期值之間的量化指標。如經營火鍋店，預計營業額400萬/年，實際營業額320萬/年，當中的80萬就是業績差距。

機會差距： 現有經營結果和新的業務設計所能帶來的經營結果之間差距的量化值。如某項目過去都是自營模式，2019年開始執行加盟模式，結果一個加盟商都沒有招到。

確定差距后，反饋到第一步戰略制定層面。 戰略是不滿激發的，而不滿是對現狀和期望業績之間差距的一種感知。

業績的差距，通過高效的執行填補；機會的差距，則需要重新做業務設計。

以上就是完整的項目思考邏輯，非常燒腦，建議各位餐飲老板收藏以便后續多次閱讀！

前段時間客戶問我，有沒有一招致勝的方法，我坦然說“有!搶銀行”，或許這很不禮貌，卻代表我對當下餐飲經營者的一種無奈，沒有想清楚底層邏輯，就算我能給你“一招制勝”的方法，這種成功也不能持續。

不為引流而引流，不為創新而創新，不為開店而開店，科學化推進項目開展才是當下高競爭時代的王道。很多餐飲人看起來很忙，卻被新時代一步步拋棄，因為很多人用腿代替腦子，用勤奮掩蓋思考的懶惰。

用戰略的維度去經營餐廳，不要嘗試做更多、花更多錢、試更多方法，而要靜下心來想想：究竟是我擁有了餐廳，還是餐廳擁有了我。