導(dǎo)語：怎么看懂社交電商？社交電商領(lǐng)域的破風(fēng)者們，如何建立從0-1，又如何從1-100快速翻倍？其中有何章法可循？

文| 李成東、孔彤彤

來源| 東哥解讀電商（ID：dgjdds）

看點(diǎn)：

1.社交電商的本質(zhì)是什么？

2.社交電商案例分析：?jiǎn)渭径扔唵瘟科?億，貝店做對(duì)了什么？

社交電商彪悍的2018年

2018年雙十一，在購物APP的TOP10排行榜里，有5家都是社交電商公司，社交電商已經(jīng)占據(jù)了電商行業(yè)的半壁江山。

2017年、2018年是社交電商平臺(tái)快速崛起的“風(fēng)口期”，期間，拼多多迅猛上市，成為市值265億美金的公司；貝店、云集、環(huán)球捕手等社交電商平臺(tái)也迅猛發(fā)展，其中貝店已經(jīng)成為月活上千萬的購物APP，且一直保持著迅猛增勢(shì)。

就拿貝店過去一年的發(fā)展來說，其會(huì)員數(shù)量突破4485萬，單季度訂單量突破1億，并且成長為月活躍用戶數(shù)第一、用戶使用次數(shù)和使用時(shí)長第一、發(fā)展增速第一的社群電商APP。

社交電商的破風(fēng)者們?yōu)槭裁茨苋绱吮牒罚科浒l(fā)展遵循了怎樣的“規(guī)律”？

社交電商的“變”與“不變”

社交電商，變的是玩法，不變的是本質(zhì)。前者強(qiáng)調(diào)進(jìn)步性，后者強(qiáng)調(diào)根本問題。

社交電商，社交只是手段，其本質(zhì)仍然是零售，而零售的本質(zhì)仍然是解決流量和供應(yīng)鏈的問題。但相比過去十年的傳統(tǒng)電商們，社交電商的“新”在于對(duì)流量的創(chuàng)新性和供應(yīng)鏈的開放共享性。

社交+電商是繼流量紅利后挖掘潛在流量的最有效方式：

社交為手段，其主要目的在于拓展更廣的消費(fèi)場(chǎng)景，最大程度裂變轉(zhuǎn)化每一單位的流量?jī)r(jià)值。縱觀過去兩年，拼多多的崛起，貝店、云集等社交電商平臺(tái)的迅速發(fā)展，無不證實(shí)了這一點(diǎn)。

社交電商的勝利是對(duì)“流量”開采的勝利，是對(duì)消費(fèi)者重新角色定義——傳統(tǒng)電商對(duì)消費(fèi)者的角色賦予是“買家”，社交電商對(duì)消費(fèi)者多了一層“分享者”的角色定義。例如：拼多多的模型是，我是一名用戶，為了獲得這個(gè)平臺(tái)的收益，我需要向其他人進(jìn)行傳播。其他人為了獲得同樣的收益，也會(huì)向別人傳播。這一“進(jìn)步性”徹底解放了個(gè)體意識(shí)，擴(kuò)大了個(gè)體影響力。

傳播的過程就是“裂變”，逐漸形成了節(jié)點(diǎn)型的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)。這些網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)再慢慢演化出社群網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)。最后一個(gè)一個(gè)社群形成，社群的力量是聚集同類消費(fèi)者需求，同時(shí)它也慢慢不斷裂變形成新的社群，形成新的網(wǎng)絡(luò)形態(tài)。

社交零售通過前端流量創(chuàng)新反向驅(qū)動(dòng)后端供應(yīng)鏈創(chuàng)新：

當(dāng)需求被有效聚集，隨之而來的是供應(yīng)鏈端的創(chuàng)新改造。需求聚集的力量在于對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈的核心改造，有足夠大的需求規(guī)模和需求確定性就能夠?qū)崿F(xiàn)對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈的反向作用。例如貝店通過聚集用戶、店主們對(duì)某一產(chǎn)品的需求，通過掌握這些需求對(duì)上游供應(yīng)鏈端進(jìn)行整合，然后將供應(yīng)鏈通過平臺(tái)共享給店主和用戶。

過去供應(yīng)鏈只掌握在少數(shù)人手里，且供應(yīng)鏈的鏈條長、環(huán)節(jié)多，社交電商通過聚集需求整合供應(yīng)鏈資源，縮短供應(yīng)鏈長度，把用戶與生產(chǎn)者的距離拉近，讓用戶獲得好品，獲得低價(jià)，同時(shí)讓生產(chǎn)端獲得市場(chǎng)信息反饋反向調(diào)節(jié)生產(chǎn)效率。

想必這些“通用知識(shí)”大家耳繭子都聽出來了，不如聊點(diǎn)實(shí)際的——落在具體的業(yè)務(wù)中，到底該如何操作？今天就拿貝店來做剖析。

選擇貝店作為剖析對(duì)象是因?yàn)闁|哥近期看到貝店訂單量在Q4就超過了1億“驚”了一下，這是什么概念？這個(gè)訂單量在所有電商平臺(tái)及線下都是一個(gè)非常“耀眼”的數(shù)字。再一個(gè)，貝店起來地很“快”，也就用了8個(gè)來月的時(shí)間月活就上千萬了，而且用戶的使用頻次和時(shí)長也很不錯(cuò)。即使按照40-50元的客單價(jià)計(jì)算，季度銷售額40-50億，全年肯定在百億以上規(guī)模。

單季度訂單量破1億，貝店做對(duì)了什么？

先來看下貝店公布的2018年“成績(jī)單”：

貝店訂單量在Q4就超過了1億；截止2018年12月，貝店會(huì)員量達(dá)4485萬；在用戶增長上，貝店目前MAU月活達(dá)到千萬量級(jí)，且保持每月環(huán)比30%以上的增速，進(jìn)入電商TOP10，增速排名第一。

在東哥看來，貝店后發(fā)制人的“成績(jī)”建立在業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì)上，具體體現(xiàn)在三個(gè)方面：商品豐富度，價(jià)格，供應(yīng)鏈體驗(yàn)。

第一個(gè)是商品豐富度。18年12月，在銷商品超過16萬，覆蓋大家生活中需要的12個(gè)品類。這16萬商品是整個(gè)行業(yè)當(dāng)中第二名的40倍，覆蓋了四個(gè)大洲，19個(gè)國家，真正實(shí)現(xiàn)“帶你買遍全球好貨”。而其它類似模式的社交電商主要走精選模式，SKU控制在3000-20000以內(nèi)。同樣是社交電商，貝店的商品豐富性更高。

第二個(gè)是價(jià)格。貝店曾承諾全網(wǎng)價(jià)格最低，截止2018年12月31號(hào)，價(jià)格優(yōu)勢(shì)率99.8%，接近100%，同時(shí)上線了“貴就賠”，買貴就賠、到手價(jià)買貴就賠。對(duì)比價(jià)格優(yōu)勢(shì)，價(jià)格優(yōu)勢(shì)是13%，商品到手價(jià)比全國主流社交電商平臺(tái)低13%，同時(shí)再加上店主優(yōu)惠，價(jià)格將在行業(yè)中接近78折。至于是否最低價(jià)，用戶自有判斷，但堅(jiān)持最低價(jià)這個(gè)的確是在貝店模式里面反復(fù)強(qiáng)調(diào)的核心競(jìng)爭(zhēng)力所在。

第三個(gè)是供應(yīng)鏈體驗(yàn)。除了少數(shù)預(yù)售商品沒辦法在24小時(shí)發(fā)貨外，整個(gè)24小時(shí)發(fā)貨率接近98%。實(shí)現(xiàn)了品質(zhì)退款率接近1/3的降幅。物流體驗(yàn)談不上優(yōu)勢(shì)，但也不是制約的短板。

其實(shí)想特別強(qiáng)調(diào)第四點(diǎn)，貝店是貝貝集團(tuán)旗下新業(yè)務(wù)，貝貝網(wǎng)作為國內(nèi)最大母嬰垂直電商，此前就積累了上千萬的家庭消費(fèi)用戶，以及上萬家的供應(yīng)商資源。這也是為什么貝店能夠后發(fā)先至的核心所在。風(fēng)口來了，看到了是一回事，是否有能力有資源有執(zhí)行力做好，就是另外一回事了。

話說羅馬非一日建成的，貝店的業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì)建立在怎樣的邏輯之上？換句話說，貝店如何一步步建立起以上業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì)的？

那就必須聊聊貝店從0-1的起步了：

貝店于2017年8月起步，那時(shí)候**正盛行，貝店的切入點(diǎn)是**群體的痛點(diǎn)：

張良倫看到，過去的店主在自己的微信或者是網(wǎng)上進(jìn)行銷售的時(shí)候，缺乏好的供應(yīng)鏈。隨之導(dǎo)致賣給消費(fèi)者的商品價(jià)格和品質(zhì)沒有確定性的保障。“所以，我們希望為店主們搭建一個(gè)真正比較好的電商基礎(chǔ)設(shè)施，能夠?yàn)榈曛鱾兯�用，確保消費(fèi)者能夠花更少的錢買到更好的東西，同時(shí)確保所有的價(jià)格和品質(zhì)有競(jìng)爭(zhēng)力”。

隨后這一思路在實(shí)際操作中得到了檢驗(yàn)——“當(dāng)我們把所有源頭的供應(yīng)鏈進(jìn)行整合，通過貝店輸送給所有合作的店主朋友時(shí)，雙方產(chǎn)生了非常大的化學(xué)反應(yīng)——一端是受到了源頭廠家和品牌商的歡迎，他們可以省掉中間廣告的費(fèi)用，流通和營銷成本，直接把商品觸達(dá)消費(fèi)者，并且直接拿到消費(fèi)者數(shù)據(jù)反向建設(shè)自己的供應(yīng)鏈。這個(gè)過程中他們非常順暢地完成了自己對(duì)于柔性供應(yīng)鏈、C2B商業(yè)模式的建立”。

而在另一端，貝店越來越受到消費(fèi)者的喜愛，“當(dāng)我們98%的商品價(jià)格都低于天貓京東平臺(tái)的時(shí)候，真正把源頭最好的貨品輸送到消費(fèi)者手中，消費(fèi)者會(huì)給予我們非常滿意的評(píng)價(jià)”。

在重鑄了這樣一種“強(qiáng)關(guān)系鏈”之后，貝店嘗到“正向發(fā)展”帶來的甜——“我們發(fā)現(xiàn)越來越多的用戶在選擇直接使用我們服務(wù)同時(shí)也在慢慢的變成店主”。

其中的核心關(guān)鍵在于供應(yīng)鏈的整合，貝店的做法是：

聚集需求，采用品牌直供+工廠優(yōu)選+產(chǎn)地直采的模式，建立完善、高效、安全、健康的供應(yīng)鏈體系。例如：

第一，品牌商品。貝店曾賣出832萬噸餐巾紙，賣牛奶單款單天破1000萬元，強(qiáng)大的訂單聚集能力能夠幫助品牌方反向供應(yīng)鏈和反向運(yùn)營，優(yōu)化品牌商貨品直供能力。

第二，工廠優(yōu)選。找到工廠上的貨品滿足消費(fèi)者在工廠上的需求。目前與500個(gè)廠家建立了合作。

第三，產(chǎn)地直采。貝店曾一天賣了140萬個(gè)柚子，1個(gè)月內(nèi)賣了1億斤農(nóng)產(chǎn)品，通過吸收產(chǎn)地的方式去反向優(yōu)化產(chǎn)業(yè)鏈，實(shí)現(xiàn)用戶和供應(yīng)鏈兩端的優(yōu)化和提升。

接下來的2019年，貝店的目標(biāo)是構(gòu)建一個(gè)1億人參與的社交網(wǎng)絡(luò)。張良倫稱其為“做成一種基礎(chǔ)設(shè)施”。貝店打算繼續(xù)沿用這一模式，把貨品再升級(jí)，把服務(wù)再升級(jí)。

在貨品方面，好貨聯(lián)盟+廠牌500+一縣一品，既有好貨，又能低價(jià)：

其一，和品牌攜手成立好貨聯(lián)盟——所有貝店的品牌將會(huì)承諾100%品牌正品，同時(shí)100%全網(wǎng)低價(jià)，100%品質(zhì)保障。

其二，連接社群和工廠，推出“廠牌500”——希望能夠在2019年貝店投入兩億的資源來幫助500家工廠品牌實(shí)現(xiàn)年交易額過千萬。幫助工廠建造自己的營銷供應(yīng)鏈，建立品牌。

其三，貝店正式推出一縣一品精準(zhǔn)扶貧示范基地，繼續(xù)踐行深度精準(zhǔn)扶貧和電商助農(nóng)行動(dòng)。將會(huì)跟50家，50個(gè)貧困地區(qū)進(jìn)行掛牌成立“一縣一品”精準(zhǔn)扶貧示范基地，除了幫助他們進(jìn)行商品的銷售，還從整個(gè)的貨品定位，價(jià)格定價(jià)、營銷、供應(yīng)鏈、客服等多個(gè)維度幫助他們提升。

在服務(wù)方面，升級(jí)“三賠”政策——假必賠、貴必賠、慢必賠，給消費(fèi)者更優(yōu)的購物體驗(yàn)。

總的看下來，好的業(yè)績(jī)表現(xiàn)建立在具體的業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì)上，而業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì)又是建立在商業(yè)模式的先進(jìn)性上。一個(gè)是沙盤推演清，一個(gè)是細(xì)節(jié)做到位。說到貝店2019年的1億目標(biāo)并非是不可能完成的任務(wù)。話說中國有13億人口，目前貝店的4500萬用戶數(shù)量只占了3%，星辰大海是有的，難就難在舵手航行的過程中能不能沿著既定的航線堅(jiān)定不移地走下去，大環(huán)境在變，創(chuàng)業(yè)者也在變，唯一不變的是風(fēng)向永遠(yuǎn)掌握在那些真正解決問題干實(shí)事的幾個(gè)“企業(yè)”手里。

最近幾天見了幾個(gè)電商獨(dú)角獸的朋友，也和拼多多的幾個(gè)朋友深度交流，自己總結(jié)了一下2015年以來的電商獨(dú)角獸的成功之道。

一個(gè)是靠國家大勢(shì)——龐大的人口消費(fèi)紅利；

一個(gè)是流量大勢(shì)——海量的微信流量洼地；

一個(gè)是靠團(tuán)隊(duì)——只有連續(xù)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)有優(yōu)勢(shì)，不只是看到，還能能夠抓到瞬息萬變的風(fēng)口；

一個(gè)是靠模式——同樣是微信流量紅利，拼多多是做的最好的。