在剛剛過去的2018年，便利店的發展略顯尷尬。

鄰家、131便利店均因資金周轉問題“爆雷”關店。從中國連鎖經營協會發布的2018年三季度“中國便利店景氣指數”也能看出，全行業呈現“降溫”趨勢，多起“突發”事件的背后暴露出的，是整個行業造血能力的不足與北京的“便利店缺失”。

與此同時，在國內實體零售的寒冬中，便利店業態在政策的支持以及資本的推動下更是成為新風口。好鄰居等本土品牌主動擁抱技術革命迅速完成門店迭代，便利蜂、蘇寧小店等新品牌的出現也加速了市場競爭，與此同時，2018年12月，業界也傳出阿里巴巴在便利店業態的幾起動作。

新零售與傳統零售碰撞出火花，便利店也成為重要的一環，在大城市租金、人工成本快速上升的環境下，如何提高效率、迅速完成迭代升級，成為亟待解決的問題。

兩次關店潮

隨著中國商品經濟的發達，越來越多的年輕人開始有了“便利店情結”。在寒冷的夜晚，便利店明亮的燈光帶給人無比的安全感，這里可以是深夜食堂、也可以是精神收容所，便利店成為了城市生活的“精神之光”。

1992年10月，7-ELEVEN第一家中國大陸門店在深圳開業，連鎖便利店的業態也正式出現在大陸市場。同時因距離日本、臺灣較近，更多日資、臺資便利店品牌其后在上海登陸，因為社區商業的繁榮，上海的便利店增速較快。2001年，上海的便利店門店就已增長到2000家，這個數字在5年后翻了一倍突破4000家。而在上海市場如火如荼的情況下，北京市場卻一直處在朦朧的摸索狀態。

2003年，法國品牌倍順好鄰居因前景不明朗退出北京，好鄰居便利店在此后由香港資方港佳控股接手。2004年初，7-ELEVEn便利店在北京開設了第一家門店，而隨著奧運會的臨近，北京加快城市化建設，多條地鐵線路的開通與大量寫字樓、新興商務區的出現，使得北京開始具備現代便利店的土壤，7-ELEVEn“零售+餐飲”的模式也在商圈內的繁榮下取得了巨大成功。

但即便如此，與上海相比，便利店在北京的發展依然緩慢。從2012年開始，上海逾六千家的便利店經歷了一輪洗牌。全家、羅森、7-Eleven都各關閉了幾十家門店，農工商集團麾下的便利店板塊——好德和可的也大量調整門店，曾有業內人士向媒體透露，彼時市場并沒有飽和，“從來都是重新分配的問題”。如果說2012年在上海的便利店關店潮是市場競爭所導致的行業洗牌，那么2018發生在年北京市場的關店潮則頗有幾分“戲謔”的意味。

2018年8月，因背后出資方善林金融資金鏈斷裂，鄰家便利店突然“失血”，一夜之間關閉了168家店鋪，快速發展后快速衰亡。2018年9月，因投資方春曉資本出現問題，131便利店創始人失聯。11月中旬，北京地區規模最大的全時便利店出現大規模不供貨現象，被傳正尋求出售。

在此之前，“小而美”的便利店業態進入“小高潮”。公開數據顯示，從2017年至今，便利店行業融資事件超過70起，至少100億元資金涌入，西安每一天、見福、131、today、鄰家等便利店品牌獲得投資，便利蜂、好鄰居更是獲得資本加碼。

在好鄰居CEO陶冶看來，近期很多倒下的便利店，除了上游資金鏈斷裂的直接原因外，還因其沒有形成造血能力，或正處于“養店”的階段。資本市場爆雷背后浮現出的依然是長期成本過高、盈利困難的問題。

從業務層面來看，連鎖便利店品牌都需要通過規模化來盈利，在某業內人士看來，區域便利店盈利的平衡點一般在200-300間左右，且規模化后，對于門店選址、供應鏈能力、人員培訓都要求極高。

而在更多人士看來，便利店行業最大的痛點在于對供應鏈的把握，庫存率過高、運營效率較低，都會降低毛利。這也意味著，一旦便利店的上游資金鏈出現問題，企業只能選擇關停門店來及時止損，也正因為此，便利店行業雖然每年都有百分之十幾的復合增長率，但確是最容易被資本拋棄的小賽道。

資本的加持可以使得便利店品牌快速擴張，但速生如何不速朽，成為人們不斷思考的問題。

技術革命要趁早

實際上，便利店等傳統零售企業主動擁抱新技術早已不是什么新鮮事兒。不論是沃爾瑪、7-ELEVEn還是亞馬遜，在商品的管理上，一直都對技術有所應用，并且取得了相當大的突破。

早在80、90年代，7-ELEVEn就導入了自己的ERP系統、區域系統以及POS系統，沃爾瑪更是用了50年的時間完成了供應鏈端的技術變革。1987年，沃爾瑪成功發射了全球第一顆商用通信衛星，對全球4000多家門店所有商品的進銷存信息進行統一的管理，這些在當時，要遠比互聯網新零售的理念先進很多。

“但是從POS機應用之后，零售業的數字化技術幾乎沒有再前進，最多只是支付手段發生改變。”在百聯咨詢創始人莊帥看來，隨著電子商務的下沉，線上線下一體化程度的逐漸提高，很多傳統零售的玩家都希望嘗試摸索電商項目，當然大部分嘗試都以失敗告終，在此后，喜士多選擇天貓，好鄰居選擇京東，便利店一度成為電商平臺的包裹自提點。

“年輕人確實在往線上走，但線上電商跟線下零售完全是兩回事兒，我們根本不懂，也競爭不過”，陶冶希望好鄰居能與顧客在手機上更好地去交流。在他看來，2010年是北京便利店市場的一個轉折，北京“三個半”的城市環境恰好為O2O的發展提供了最好的土壤，而隨著移動互聯網的發展，優秀的連鎖便利店品牌也通過技術獲得了管理效率的提升。

據陶冶介紹，好鄰居曾花了一年半的時間去重新打造店鋪的ERP系統，2014年2月，好鄰居的這套ERP系統在兩百多個店鋪成功切換，這也成為好鄰居后期與鮮生活、易果合作的重要前提。

對于互聯網企業，便利店絕對是好的合作伙伴，隨著美團、餓了么等本地生活平臺發展壯大，便利店更成為重要的“流量入口”。“便利店品牌入駐美團、餓了么，更多是幫助線上平臺完善了生態”，在羅蘭貝格執行總監馬路明看來，面對第三方的“線上化”服務，更多便利店品牌是“騎虎難下”。

據馬路明了解，O2O平臺的入駐并沒有增加大規模的整體單量，在他看來，便利店決勝的關鍵還是在于消費者的到店交易，“消費者的選擇更多，整體的消費需求沒有變化，便利店還要將自己的消費者信息、庫存信息共享給O2O平臺，而外送到家的服務比便利店更加便利，可以說美團、餓了么平臺的出現加劇了便利店市場的競爭局面”。

或許也正因此，便利蜂希望搭建自己的物流配送體系，當然便利蜂自己也知道，這一條路需要“慎之又慎”。愉悅資本創始及執行合伙劉二海曾把瑞幸稱之為“數據咖啡”，而便利蜂則可以說是“數據便利店”，而這種靠數字技術推進運營、純直營的“新物種”一出現，就受到業內關注。

在2018年的便利店大會上，王紫曾暢談便利蜂的商業邏輯，“我們將從人、貨、場的數據化重構入手，部署和迭代便利蜂的整個智能便利店經營系統”。

在消費者終端，便利蜂希望通過零售終端和云端兩個系統，打通數據體系，完整記錄并識別客戶身份；在商品迭代與選品上，便利蜂使用自主開發的系統實時進行數據分析，篩選出更符合每個門店覆蓋半徑用戶需求的商品，并采取“快速試驗、快速調整”的策略。而在供應鏈與物流體系上，便利蜂也希望根據算法不斷優化配送路徑和配送頻次。

然而想要獲取最初的數據，就意味著從0做起的便利蜂也需要扎實傳統零售的基本功。《中國企業家》統計發現，全國范圍內，便利蜂已有近500家門店，其中2018年開出400余家，北京地區新開200余家，同時進軍天津、南京、上海，加劇了華東地區便利店的競爭局面。

相比便利蜂，好鄰居則是主動擁抱技術尋求改造，在陶冶看來，目前已到了“零售”與“技術”必須兩手抓的關鍵時期。

2018年11月2日，曠視科技以戰略投資者的身份成為好鄰居的第二大股東，隨即12月，曠視科技與其它資方再投資好鄰居的大股東鮮生活，兩筆融資共超過一億美元，而好鄰居的阿里烙印也越來越深刻。2017年9月，阿里巴巴無人超市“淘咖啡”在造物節亮相，而曠視科技正是“淘咖啡”視覺技術的提供方。

早前，曠視科技創始人印奇曾告訴《中國企業家》記者，未來很難有商業不智能化。在他看來，線下門店的數字化大多還處于POS收銀機的階段，而作為“阿里系”的曠視科技，自然希望能夠實現“人-貨-場”的有效信息互動。

對于曠視而言，好鄰居本身具有兩個其不具備的核心資源：第一是地理位置，這等于是巨大的流量入口；第二則是零售商的“經營大腦”。“一家便利店門店可看做是一個經濟體，在數字化改造后，進貨、庫存、門店選址等一切都是可以量化的，而曠視與好鄰居的戰略合作，未來也一定會牽扯更多核心數據，會產生更多的利益捆綁，這也正是曠視入股好鄰居的原因。”曠視科技副總裁謝憶楠說到。

“但是從POS機應用之后，零售業的數字化技術幾乎沒有再前進，最多只是支付手段發生改變。”在百聯咨詢創始人莊帥看來，隨著電子商務的下沉，線上線下一體化程度的逐漸提高，技術爆炸的趨勢已經能夠看到。

2018年12月11日，在鮮生活宣布獲得新一輪融資之時，發布“樓下”智慧中臺。據鮮生活CEO肖鑫介紹，“樓下”可以為便利店提供線上線下一體化的解決方案，通過天貓1小時達、餓了么進行流量運營，同時引入生鮮供應鏈，通過AI技術對門店進行升級改造、更好的實現1小時的技術場景。

肖欣將這套系統稱之為“安卓系統”，他認為與“蘋果iOS”（指代便利蜂）相比，安卓更適合中國市場，雖然改造傳統門店需要時間，但好鄰居擁有更多原始數據。而不管是便利蜂還是好鄰居，這樣的一套“新零售”理念都在被他人“拿去”。

新零售能解決便利店困局嗎？

在鄰家168家門店全部關店之后，物美與部分鄰家團隊組成北京鄰鮮連鎖便利店有限公司，接手原鄰家70-80家門店，掛牌“多點便利店”，并由多點“賦能”。早前，物美就已在便利店領域有所布局，而在整個物美的體系下，多點已成為了重要角色。

12月1日，在由《中國企業家》雜志舉辦的中國企業領袖年會上，物美創始張文中曾表示：“2006年至2015年我和物美錯過了互聯網蓬勃發展的時期。直到2015年我辦了一家公司叫多點，盡管我們經歷了很艱難的時刻，但再次從數字化入手，嘗試對零售企業的改造。”

在采訪過程中，多點Dmall聯合創始人、張峰反復強調，多點便利店仍在嘗試的階段，“目前主要是對IT系統的一個重構，我們也會做只能選品與選址，另外就是供應鏈的改造與優化”。在記者走訪過程中，發現多家便利店已安裝自購助設備，并有“多點自由購”的流程引導圖，而這套系統在“物美系”已大面積應用。

然而與其它品牌不同的是，張峰希望打通多點便利店與物美超市的供應鏈，這無疑要比天貓、京東等電商巨頭希望通過2B的方式改造夫妻小店更有實踐性。

“電商巨頭或許希望通過全國性的供應鏈體系打破便利店的地域性難題，但目前來看很難實現，很多供應商跨區域的能力都有限”，中國連鎖經營協會秘書長王洪濤告訴《中國企業家》雜志。

有統計顯示，中國的便利店品牌超過260個，但由于地區經濟發展不均衡，便利店行業集中度很低。目前僅上海和廣東的便利店門店數量超過5000家，大多數地區的便利店總數都少于1000家。

“對于不同地區、甚至是不同業態，供應商都有不同的價格，很多經銷商有嚴格的區域代理制度，不支持串貨。此外，像京東、蘇寧，供應鏈的優勢還是在3C產品，而便利店與大賣場、電商又不一樣，便利店還有一個進貨后拆零的問題，所以這個環節就又復雜了一道，當然如果企業能夠快速規模化，搭建全國性的供應鏈體系肯定是趨勢。”王洪濤說到。

可以肯定的是，在資本和政策的推動下，行業競爭也會更加激烈。有消息稱，阿里巴巴5億入股喜士多便利店，同時，阿里巴巴聯手百聯集團推出“逸刻新零售”，有市場認識認為，“逸刻新零售”主將要定位做生鮮便利店、新型便利店。

據中國連鎖經營協會發布的《2018中國便利店報告》顯示，近一年來便利店行業的運營成本正在快速上升，房租成本上漲18%，人工成本提高12%，便利店企業繼續通過技術提升管效益，來對抗成本上升。

而技術爆炸的趨勢已經能夠看到。謝憶楠告訴《中國企業家》雜志，“在零售行業，大家也都能看到同樣的終局，就是希望通過技術將日常的經營參數化，但這個過程怎么去演變？還沒有人能回答，這就像BB機到底是如何升級為智能手機的，過程沒有辦法從一開始就給出答案。”

實際上不論是新零售還是舊零售，本質都是交易。“我認為到現在為止，還沒有企業能拿出一個完整的或者系統的解決方案，能夠讓所有人都完全應用，大家基本上都是在用一些碎片式的方式、或者碎片式的程序來解決門店運營過程中的某一些問題”，王洪濤表示。

（來源：中國企業家雜志 謝蕓子）