來源/聯(lián)商圖庫

聯(lián)商網(wǎng)消息：咖啡賽道上，從一家獨大到百花齊放，從后起之秀到針鋒相對，神壇上的星巴克和現(xiàn)象級的瑞幸是繞不過去的兩大話題品牌。而就在近期，我們再次見證了行業(yè)熱鬧的場景。

5月17日，中國新零售品牌瑞幸咖啡在納斯達克正式掛牌交易，股票代碼LK，上市首日飆漲50%。但登陸美股第四個交易日，瑞幸咖啡就跌破發(fā)行價17美元。這個5月，瑞幸成為了新消費領(lǐng)域、中國餐飲業(yè)、資本市場共同矚目的明星企業(yè)。

如果只用一個字來形容瑞幸，唯有“快”，融資之頻繁，開店之迅猛，上市之干脆，破發(fā)之驚人，統(tǒng)統(tǒng)給人留下了“快”的印象。天下武功唯快不破，瑞幸的“快”功可謂爐火純青。

從成立到上市，星巴克用了整整21年，麥當(dāng)勞花了25年，但是瑞幸咖啡僅僅花了17個月，創(chuàng)造了全球最快IPO公司的紀錄。中國市場門店數(shù)量從0到超2000家，星巴克用了17年，麥當(dāng)勞用了將近26年，但是瑞幸咖啡僅用了17個月。而在這過去的17個月里，瑞幸咖啡融資達12次，平均每一個半月融資一次，累計融資金額近10億美元！

瑞幸咖啡是高調(diào)舉旗闖入這個賽道的，有備而來，就算一路爭議也不為誰停留。正如行業(yè)人士點評，不論從設(shè)計邏輯、攻擊邏輯、資本邏輯等瑞幸都安排得非常緊湊，瑞幸模式有很多值得學(xué)習(xí)和借鑒的地方，未來會成為很多企業(yè)模仿的模式。瑞幸注定成為一個先鋒，但每個企業(yè)有不同的基因和秉性，模仿瑞幸還是學(xué)習(xí)星巴克并不重要，重要的是找到適合自己發(fā)展的路。

今天，我們來探討下星巴克和瑞幸這對“歡喜冤家”快慢博弈策略背后的經(jīng)營之道。

星巴克為何慢？瑞幸又為何“快”？在筆者看來有以下幾大原因：

1、品牌創(chuàng)立的時代背景決定。

每個品牌都是時代的產(chǎn)物，正如站上了互聯(lián)網(wǎng)科技革命和新零售風(fēng)口一樣，結(jié)出了如瑞幸這樣一朵時代的“奇葩”。基因的不同，造就了瑞幸和星巴克注定是踏上不一樣的發(fā)展道路，瑞幸的企業(yè)基因就是創(chuàng)造了不一樣的價值鏈。如何獲客？如何服務(wù)用戶？供應(yīng)鏈又是如何？這些在工業(yè)時代和移動互聯(lián)時代呈現(xiàn)出截然不同的答案，技術(shù)驅(qū)動改變價值鏈條，同時價值創(chuàng)造的方式也發(fā)生變化。都是買點原材料，給用戶做一杯咖啡喝，但是以星巴克為代表的傳統(tǒng)咖啡店通過的方式是門店獲客、門店服務(wù)，瑞幸是網(wǎng)絡(luò)獲客，部分門店服務(wù)，大量自提少量配送，價值環(huán)節(jié)發(fā)生了巨大的變化。

2、品牌品性決定。

“我們希望通過每一杯咖啡，將星巴克的咖啡傳承與獨特的咖啡體驗帶給我們的顧客。”這是星巴克對消費者的真情告白。相較多年來專注于賣咖啡一件事上的星巴克，瑞幸“心猿意馬”得多，這從產(chǎn)品結(jié)構(gòu)上可見一斑。2018年8月，瑞幸加入了輕食，占整體總銷量的30%，并且有望在將來超過咖啡；在輕食之后，鮮榨果蔬汁、BOSS午餐、幸運小食和小鹿茶也相繼與消費者見面。顯然，瑞幸咖啡希望豐富產(chǎn)品線，提高用戶消費頻次，打造以咖啡為核心產(chǎn)品的一站式輕食餐飲平臺。

3、品牌經(jīng)營邏輯不同。

中國咖啡市場前景巨大，這是瑞幸不顧一切加速狂飆去擁抱的前提。在上市揭牌儀式現(xiàn)場，瑞幸咖啡創(chuàng)始人兼CEO錢治亞宣讀了瑞幸的宣言：

1）好的咖啡，其實不貴；

2）你喝的是咖啡，而不是咖啡館；

3）好咖啡的味道喝久了就會知道；

4）喝咖啡不僅健康，而且還有利于延長壽命；

5）中國是全球咖啡增長最快的時候，越來越多的年輕人喜歡咖啡，喜歡瑞幸；

6）中國咖啡不比美國差。

顯然，錢治亞在這樣的場合宣讀一份關(guān)于瑞幸咖啡的6點宣言，其實就是告訴投資者，瑞幸和星巴克的邏輯不一樣，中國咖啡市場增長蓬勃發(fā)展，只要消費者養(yǎng)成了喝瑞幸咖啡的習(xí)慣，那么利潤就會滾滾而來。

為了快速搶占市場，培養(yǎng)消費者喝瑞幸咖啡的習(xí)慣，瑞幸只能大面積迅速開店，搶占消費者心智，同時以低于星巴克的低價策略，大規(guī)模轉(zhuǎn)移存量用戶。這么一來，自然需要資本的鼎力支持才能做到。聯(lián)商高級顧問團成員王國平對此評價到，大量燒錢可以盡量阻止和延緩?fù)鈬�選手入市，避免或延緩大規(guī)模阻擊的到來，為搶跑贏得時間窗口。

4、門店場景空間設(shè)計意愿和能力決定。

星巴克目前在中國有三四千家門店，但至少在用100種門店語言和聲音鼓勵顧客留下來。近年來星巴克尤為重視到店消費體驗的塑造，這在店型創(chuàng)新設(shè)計上可見一斑。除了普通的標準店，星巴克還開發(fā)了各種精品店，更升級開出了多個臻選店，不斷用創(chuàng)新驅(qū)動升級顧客第三空間體驗。

2017年12月，星巴克全球第二家烘焙工坊店、亞洲最大的咖啡臻選烘焙工坊開進了上海興業(yè)太古匯，這是星巴克史上面積最大、業(yè)務(wù)最復(fù)雜、耗資也最高昂的門店，門店氣勢磅礴的博物館氣質(zhì)，時至今日依然引得業(yè)內(nèi)頂禮膜拜，爭相打卡“朝圣”。既然是“博物館”，那就需要駐足觀賞和品鑒，這完美契合了都市人在快節(jié)奏的工作和生活中尋覓詩意棲居的靈魂渴求，讓自己在一杯咖啡的時光中放慢腳步，放松身心。

今年以來，星巴克中國首家以焙烤美食為特色的全新臻選門店——星巴克臻選®咖啡·焙烤坊2月15日亮相上海港匯恒隆廣場，中國首家星巴克臻選®咖啡·酒坊4月25日正式亮相上海外灘源。進入中國市場20年以來，星巴克卓越的創(chuàng)新能力一次又一次顛覆顧客對于品牌第三空間體驗的既有印象。

事實上，星巴克之所以成功，很大程度上也是因為它是所謂的“第三空間”概念深入人心。那不是你的家，也不是你的辦公室，在那里你可以會友，讀書，工作，或者做其他任何事情。

▲圖為星巴克中國的店鋪產(chǎn)品等級體系，金字塔越往上，店鋪空間創(chuàng)新設(shè)計能力就越進階。（圖片來源：第一財經(jīng)周刊）

再看瑞幸。瑞幸現(xiàn)有門店分四種類型：旗艦店、悠享店、快取店和外賣廚房店。不同店型在門店面積、店員配置、功能均有所區(qū)別，四種門店大定位大致如下：

注：截至2018年12月31日的數(shù)據(jù)

發(fā)現(xiàn)了沒有，外送是瑞幸所有店型的一項標配服務(wù)。瑞幸咖啡招股說明書中明確表示，瑞幸目前91%的門店都是為外賣而設(shè)的，而且座位有限。多次押注瑞幸咖啡的愉悅資本其創(chuàng)始及執(zhí)行合伙人劉二海聊到消費場景時曾說：“如果你買了咖啡坐在店里聊半天，這也可以，但大多數(shù)人還是買了就走的，這種情況下，你付那么多房租值嗎？”

TIPS：對于門店的體驗價值這一問題看法上，瑞幸似乎并不認為門店就要以線下體驗功能為主。百貨巨頭銀泰也有類似的看法。此處延伸啰嗦一下瑞幸與銀泰這兩家看似風(fēng)馬牛不相及的企業(yè)驚人一致的地方。在日前的銀泰百貨、1919新零售、新階段溝通會議上，銀泰商業(yè)CEO陳曉東當(dāng)眾表示門店位置的重要性會下降，在回答媒體提問時他回應(yīng)稱“有些實體店的經(jīng)營者，把自己退縮在體驗類上，說無論如何線上是替代不了線下體驗，對不起，這不是核心，互聯(lián)網(wǎng)會接管了你體驗的決策環(huán)節(jié)。”當(dāng)然，門店位置對瑞幸而言不是無關(guān)緊要，只是比起位置，門店的數(shù)量和密度重要得多，否則它如何做到快速獲客？

另外有一點瑞幸和銀泰的理解出奇得一致，即企業(yè)經(jīng)營過程中奉為圭臬的互聯(lián)網(wǎng)思維，技術(shù)對運營起到的革命性作用。兩家都直言自己是互聯(lián)網(wǎng)公司亦或科技公司，這話不是隨便喊喊的，要知道銀泰目前的技術(shù)團隊已超200人，相當(dāng)于1家中型互聯(lián)網(wǎng)公司產(chǎn)品技術(shù)團隊的規(guī)模，在百貨業(yè)中實屬罕見；而瑞幸總部的技術(shù)團隊更是龐大，已達800人，未來還可能將繼續(xù)擴編。以強大的技術(shù)支持作后盾，確保企業(yè)的前方經(jīng)營順利進行，這可謂是餐飲與百貨業(yè)態(tài)里目前呈現(xiàn)出的兩大新零售樣本殊途同歸的體現(xiàn)。

針對瑞幸的堅定外送策略，星巴克有狙擊應(yīng)對之招嗎？當(dāng)然有，去年9月，星巴克中國地區(qū)的外賣服務(wù)“專星送”上線，與餓了么合作啟動配送服務(wù)。

但此舉更多地被視為星巴克在近一兩年來全球業(yè)績增長乏力，尤其是在華業(yè)績遭遇9年來首次下滑的背景下尋求新的增長引擎。

試圖用比星巴克面積更大、更有格調(diào)的店面打造“第三空間”，或試圖打造比星巴克還高大上的“精品咖啡”，用星巴克模式與星巴克競爭必死無疑。想要成為中國最大的連鎖咖啡品牌，不管是不是瑞幸，都不可能依靠模仿和學(xué)習(xí)星巴克來打敗星巴克，反其道而行之或許可以一試。

錢治亞發(fā)表的《瑞幸咖啡宣言》共有六條，前三條都指向星巴克。其中第二條“你喝的是咖啡，不是咖啡館”，立場鮮明地表示了瑞幸并不想在門店空間設(shè)計和場景營造上花多少心思，至少不會像星巴克那樣把這當(dāng)成一件很重要的事去做。有一個數(shù)據(jù)給了瑞幸底氣，據(jù)測算，70%以上的用戶將咖啡帶走飲用。外帶是中國咖啡店最普遍的消費形式，因此，瑞幸決意走上跟星巴克打造“第三空間”截然不同的經(jīng)營模式。

5、開店策略和門店選址有關(guān)。

正如商業(yè)專家杰弗里·托森(Jeffrey Towson)所指出的那樣，瑞幸集團正在遠離主街的廉價門店開展業(yè)務(wù)，而星巴克則傾向于在最好、客流量最高、價格最高的門店開展業(yè)務(wù)。毫不奇怪，由于瑞幸在成本上競爭激烈，它需要降低管理費用。放棄星巴克戰(zhàn)略的一個關(guān)鍵原則——絕佳的地理位置——有助于實現(xiàn)這一目標。

好的位置有限、難求，需要等，注定網(wǎng)點難以大面積一夜鋪開，不走尋常路的瑞幸咖啡避開星巴克的選址鋒芒，將目光聚焦在以寫字樓辦公室、機場、學(xué)校等物業(yè)形態(tài)。認同這樣一個觀點：對于瑞幸來說，選址選的是配送效率，再通過得到的用戶數(shù)據(jù)確定接下來的選址方向。換句話說，就是瑞幸的高出杯量和配送效率不在于配送速度有多快，而是在于瑞幸的門店足夠密集。

瑞幸咖啡90%以上是20~50平米的快取店，絕大部分門店屬于外送店，一般隱藏于某個只要能制作咖啡就好的角落。很多人對于瑞幸開了2000多家店卻很少看見瑞幸門店的原因就在這里。

與星巴克不同，瑞幸構(gòu)建起的是一個“咖啡找人”的場景，選址原則是離用戶近。相較于傳統(tǒng)咖啡品牌的“社交空間”論，瑞幸更強調(diào)在移動互聯(lián)網(wǎng)時代滿足客戶不同場景的需求，即無限場景 （(Any Moment）。瑞幸咖啡的邏輯實則是通過差異化布局，滿足咖啡廳、辦公室、校園、機場、車站、加油站、商圈等各種消費地點的全場景消費覆蓋。

這些新場景最終將“快捷便利”輸送到了C端，以寫字樓為例，在樓上用APP下單，乘電梯到一樓門店直接拿走不用等待、不用排隊，乘電梯回到辦公室，整個過程大致相當(dāng)于去了一趟洗手間。

6、與資本的助推有關(guān)。

資本是一頭各方面感官極其靈敏的野獸，不放過任何一個可以令行業(yè)“喋血”從中獲利的機會，在他們的行動詞典中不存在“慢”這個字。瑞幸咖啡完全可以說是資本孵化的結(jié)果。用錢燒出來的咖啡帝國與資本的關(guān)系有多深厚可以想象，品牌經(jīng)營策略多少受資本影響甚至起關(guān)鍵性作用，股權(quán)結(jié)構(gòu)便是有力的證明。目前瑞幸的股權(quán)結(jié)構(gòu)主要分為五部分：董事長陸正耀持股30.53%，CEO錢治亞持股19.68%，大鉦資本的黎輝占比11.90%，愉悅資本的劉二海持股6.75%以及其他31.14%的股份。愉悅資本劉二海更是直言，作為一個投資人，他會嫌品牌發(fā)展慢，而不是嫌它發(fā)展快。

而星巴克的經(jīng)營顯然不太“受制于”資本，至少在中國，它更多的是在傳達一種品牌理念和咖啡文化而非資本故事，而瑞幸目前還更多地停留在后者，對標星巴克的宣言，也無非是令其資本故事更為宏大動聽，引人恭聽，這一點在今天的上市動作里便是佐證。

如果說星巴克的門檻是品牌、文化、產(chǎn)品、營銷，那么瑞幸的門檻就是品牌、用戶、管理能力、數(shù)據(jù)能力。若論資本市場的成功，瑞幸已足夠成功；但若想真正成為一個偉大的民族品牌，瑞幸還有很多關(guān)要闖，很多路要走，包括虛心地向它的對手學(xué)習(xí)。

（文/聯(lián)商網(wǎng)周松平，部分資料來源于投中網(wǎng)、互聯(lián)網(wǎng)品牌官、虎嗅）