第一批90后即將"三十而立"。這個現象另一面，是一大群曾經的懵懂少年，正開始學會如何為人父母。而這群"新手爸媽"們在孩子身上的投入，和上一代相比，有過之而無不及。 這也讓母嬰成為當下最火熱的消費賽道之一。 

無論是母嬰食品、母嬰專賣連鎖，還是母嬰社區、工具，儼然都蘊藏著重做一遍或者升級迭代的可能。 在其中，流量的獲取和轉化始終是一個重要命題。

我們最近接觸的親寶寶，是在當前的母嬰賽道富有變量和啟發性的一家。 從私密、共享的寶寶相冊，親子育兒服務，再延展到母嬰消費品和早教課程，在成立六年的時間里，經歷穩步延展，親寶寶已經聚集了超過1億的注冊用戶，DAU超過700萬，成為了母嬰垂直領域的頭部選手。

而在與消費融合的道路上，親寶寶也越走越快。短短一年時間內，電商業務就從去年的1億GMV，翻了3倍達到3億多，增長潛力還很大。 那這背后的底層邏輯和用戶價值思考是什么？ 一個移動互聯網產品走向新消費業態，是如何迭代成長的？

近日，浪潮新消費專訪了親寶寶創始人馮培華。在一個多小時深度交流中，沒有太多故事和概念，馮培華談到最多的，還是怎么做產品和理解用戶需求。

親寶寶創始人 馮培華

馮培華認為， 針對已經被驗證過的剛需做針對性改進，其實比進入新賽道更有機會成功。和親寶寶同時代的創業項目，很多沒能走到今天，本質上是對需求的把控出了問題，太急于做新的事情。

他還說，垂直流量的價值不可能依靠大規模推廣砸出來，口碑傳播的威力才是最大的。一定要在產品層面打磨出鮮明的特點，通過時間去沉淀價值。 

在親寶寶的案例中，其實我們既可以看到母嬰市場機會涌動的一面，也可以看到在一個垂直領域更為普適性的價值，與更多消費創業者共享。

口述 | 馮培華

整理 | 劉子麒

1、一份職業干14年，到底積淀了什么？

我是程序員出身，高中時就開始接觸編程，算是非常早的一批程序員。我畢業之后發現虹軟是一個還不錯，又能安心寫程序的地方，就留下來一直干了十幾年，一直做到產品副總裁。

剛進入虹軟的時候，公司還只有20多人，我離開的時候杭州就有600多人，而現在虹軟也已經上市了。整段經歷我覺得有兩個點，是非常有價值的。 

第一，常年服務于通信巨頭，讓我理解什么才是好的產品、好的體驗。 虹軟當時的業務，主要是和大型消費電子類公司對接，幫助他們做一些多媒體解決方案。像華為、**、諾基亞、摩托羅拉這些國際公司，對于用戶體驗的要求是很高的，虹軟作為乙方，要在全球范圍內去競爭供應商資格。這樣長年累月合作下來，我們的水準自然不可能低。

第二，我一直深耕在多媒體技術領域，比較能夠抓得住用戶的真實需求。 在虹軟的整個職業生涯，我的工作都與照片和視頻相關，對于拍攝、編輯、保存、分享各個環節上的用戶體驗，理解更為深刻。所以出來創業的時候，親寶寶在照片工具這一塊，能夠對用戶需求把握得準一點。

另外在虹軟十幾年，還培養了我一種精神特質，那就是扎根意識。我認為對于任何一個人來說，如果他在公司的發展空間相對寬敞，過程也比較通暢的話，沒有必要頻繁跳槽。因為只有長時間扎下根來，你才能接觸到比較核心的技術與業務范疇，積累自己真正的競爭力。

做人如此，做業務也是一樣。 親寶寶的發展不是爆發式的，我們每一項業務都是穩步的、有節奏地推進。這樣隨著時間的積累，它的核心價值才會慢慢體現出來。如果你一味的強求“快”，在發展過程中就會失衡。

當然，工作和創業一定會有不同。在虹軟時，我只需要把產品做好，不用太考慮商業化的東西。但出來創業，商業層面就必須想清楚。 從技術人員變為創業者，思考層級是有差別的，需要自己很快去完成角色轉變。 

現在很多從大廠出來的創業者，只有產品思維，沒有商業思維，這會導致很大的問題。特別是2015年開始，在資本熱潮的推動下入場的那一波人。其實在產品層面真正去打造一個商業閉環，是很有難度的事情，需要慢工出細活。 

2、精準解決某些痛點，總有用戶會喜歡

我剛開始創立親寶寶的時候，周圍有很多質疑聲。有人說，你這個產品，只是讓用戶在上面發了自己寶寶的照片，微信和QQ空間都能做，為什么用戶還需要親寶寶？

我們當時的大邏輯是：只要這是一個相對普適、足夠大的用戶剛需，把產品做得更個性化一點，能精準地解決某些痛點，總有一部分用戶會喜歡。

這就好比汽車剛誕生的時候，形態比較單一，它的比較對象還是馬車，但現在已經有轎車、皮卡、SUV等不同的細分類別了。這告訴我們，在一個趨勢剛出現時，去針對某些場景，提供更精準的產品解決方案，是有機會成功的。

用戶對于某項需求，可能一開始并不強烈。但當他真的看見一個好產品時，會明白這就是自己想要的， 這是一個把用戶“喚醒”的過程。 蘋果為什么要推出iPad？其實iPad的功能，大部分都能被手機和筆記本電腦替代，它之所以還能受到青睞，就是因為滿足了細分場景下的特定需求。 

沿著這個思路出發，我們在那個時間點上，觀察到了這樣一個現象：在中國的家庭中，一個孩子出生，家人一定會給他拍很多照片。這些照片散亂的保存在不同家庭成員的手機上，是呈顆粒狀的。他們一定需要一個比較好的地方，去共同存放管理這些照片。

同時，用戶也不會將拍的每一張照片，都發在社交媒體上，他會顧慮是不是打擾到了朋友或者是否安全。還有一點是，當時也有人意識到了這個問題，當時他們的照片存儲是基于PC端的，而我們判斷未來大的方向一定在移動端。

所以，親寶寶創業的第一步，就是打造了一個家庭共享式的移動端寶寶相冊。

當然，一定還會有用戶使用微信或者QQ空間來發照片，這很正常。因為它是一種更通用的解決方案，能覆蓋更廣的維度。 但總會有一大批人，因為更良好的體驗，轉移到親寶寶上面來，這也使得它成為一個打開母嬰市場很好的切口。 

1、從相冊工具到育兒平臺，可信賴的內容是關鍵

我們走好了第一步，第二步很自然就延伸到育兒功能上。

家長們除了給孩子拍照外，育兒的需求也很強烈。 而怎么真正把孩子帶好，是一個很復雜、系統性的問題。 

當時有很多社區型產品在做這件事情，但它們更偏向于BBS的論壇形式， 上面基本都是UGC內容。

這會造成一個問題——用戶到論壇上，看到好的帖子可以學一招，不好的話什么收獲都沒有。 這樣用戶期待和實際體驗之間就會有落差，沒法真正解決用戶育兒的痛點。

這也是為什么我們很堅定地走PGC道路的原因， 親寶寶最開始的育兒功能，內容都是請專家團非常扎實地做出來的。并且通過一定技術手段，把這些內容組合成育兒助手的模式，給用戶呈現“千人千面”的個性化育兒指導。

這樣用戶每次打開親寶寶，他都能收到孩子當前階段相關知識的推送，這些內容是科學的、可信賴的，對用戶體驗提升非常明顯。 

2、母嬰平臺，有巨大的消費品空間待挖掘

再往后看業務空間，走向消費品也是水到渠成的事情。

毫無疑問，育兒用戶肯定有購物需求。 另外，母嬰賽道的特殊點在于，你會發現用戶在沒成為父母之前，對于母嬰消費品完全沒有概念。 你如果去大學問學生，有哪些比較好的紙尿褲品牌，根本沒幾個人答得出來。

所以不管是品牌還是渠道，從獲客方面，大家可以在一個比較平等的起點上競爭。 這件事情怎么把它做好，我們也思考了很久，最后決定分為兩塊去實踐。

（1）對于比較好的品牌，走品牌廣告模式。 但如果我們純走廣告流量變現，價值會非常有限。而且在母嬰這個類別中，信賴非常重要，這要求我們對廣告質量的把控比較強，像是藥品等特殊品類的廣告，我們是嚴格擋在門外的。

（2）對一些白牌性質，或者說品牌度不高的品類，我們用自有品牌去覆蓋。 

現在我們的母嬰消費品SKU相對有限，但這些SKU能否不斷做好，非常重要。我們特別關心核心商品的復購率，一些產品不說做到最好，但至少是最好的之一。

從數據上看，表現還不錯。 2018年，親寶優品上線的第一年，全年GMV差不多一個億，而剛過去的2019年GMV已經超過三億了 ，接下去一年十個億肯定沒有問題。 

因為目前在消費品上，親寶寶的用戶的轉化率還不到5%。我們還沒有把電商放在很高的入口優先級上，現在是和"社區"功能一起，放在"生活"這個一級入口里，包括也沒在淘寶、天貓上開店，所以往后走，提升空間還很大。 

3、“養”“教”結合，可以更充分地“截流”和轉化

商品需求滿足完以后，我們又覺得，育兒其實分兩個方面。

一方面是“養”， 親寶寶之前的線上工具、消費品等業務，基本都是圍繞著怎么“養”展開的。 另一方面是“教”， 也就是怎么把孩子教育好這件事情。

“教”這一塊，家長們會需要一些早教課程，親寶寶現在也通過線上課程+智能硬件的方式，發力教育這個業務條線。 我們在這方面有一定先發優勢，通俗地說，這就是一種"截流"的模式。

比如4歲左右的啟蒙教育課程，其他項目做，需要從0到1去獲客。但親寶寶其實在很早的時候，就通過線上工具把這群人圈起來了。在孩子四歲之前，家長可能已經用了一兩年親寶寶的育兒功能，那他們對于我們推出的早教課程，天生就會有一種信賴感。

4、業務延展的邏輯，是滿足核心人群不同側面的需求

最后你會發現， 親寶寶業務延展的底層邏輯，是圍繞核心人群，去提供不同階段、不同側面的需求解決方案。 

這和我們最開始的切入口也有關系，親寶寶的相冊工具重點是孩子，但實際上瞄準的是一個家庭。因為以孩子為中心，很容易就能把一家人聚集起來， 這是一個“1+2+4”的模型。 相對而言，如果我們一開始就用社區產品的方式去做，可能不會這么高效。 

錨定家庭之后，他們在育兒的過程中，親寶寶都可以長時間的去提供產品與服務，根據不同階段的需求，不斷去延展。 

對于一般消費者而言，他對你所提供的品類，不會有非常清晰的定義，只會大體上有個模糊印象。所以我們把線上APP、消費品、早教課程這些業務，都放在親寶寶這一個品牌下面。我們認為最好的模式，就是能讓用戶有這樣一種認知——和孩子相關的東西，到親寶寶來看看，或許會發現不錯的選擇。

1、垂直流量需要時間去沉淀價值 

前五年我們還是穩扎穩打做業務，沒有考慮太多商業化的東西。這兩年逐步探索廣告、消費品和教育變現的可能性，現在也嘗試開設線下實體店。

為什么親寶寶的業務發展很快，但商業化相對走得比較慢？ 

因為垂直流量不是說你砸錢就可以砸出來，我們對慢有自己的定義，慢才能沉淀出很多不一樣的東西。 

深耕垂直領域的項目，一定要在產品層面打磨出鮮明的特點，再通過持續投入去獲取種子用戶。而且垂直流量不具備普適性，不可能依靠大規模推廣砸出來，還是要注重在目標人群中的口碑效應，口碑傳播的威力才是最大的。

所以親寶寶追求的是長期可持續，而不是爆發。 我們中間也有反思，要讓用戶去形成一個習慣其實不太容易。產品上面親寶寶也走過一些彎路，最終總結下來發現，更加小步地去做一些測試，通過數據驗證一個功能是好還是壞，這樣的方式會更加合適走下去。 

2、垂類項目商業模式，一定要契合自身業務屬性

很多人想商業化，第一反應是怎么去挖掘用戶價值，這個出發點就是錯的， 要想的是你給用戶提供了什么價值。老想著怎么挖掘、怎么掏空用戶，怎么倒買倒賣，這個不對。把提供價值的事情做好，跑通商業化路徑才能很順暢。 

在垂直流量這個體系里面，不同的項目也會有差別。 有些垂直流量的商業化天生比較通順，比如像同花順一樣的股票軟件，或者一些汽車媒體， 它們的商業化和用戶需求本來就是強掛鉤的。 

但親寶寶從線上工具走向電商和消費品，中間肯定會有障礙。因為對于用戶來說，這個場景不一樣。 

這就是為什么我們不想做成一個垂直電商平臺的模式，因為垂直電商平臺本身就是個偽命題。 對于線上來說，用戶會問，沒有差異化我為什么要來你這邊？我為什么不去淘寶、天貓、京東？你和別人家的紙尿褲都是幫寶適的，那你拿什么和別人競爭？ 

你回答不了這個問題，因為現在綜合性電商平臺就是大而全了，垂直平臺基本沒有機會。如果做成垂直電商平臺的模式，無非就是因為你有一點流量，那又回到了把用戶賣掉的思路。反而走自有品牌這條路，可以對用戶做第二次品牌的認知教育。

所以對每個垂直領域的項目，一定要找到最契合自身業務屬性的商業模式。 

3、太多人想去做新東西，把控清楚需求才是關鍵

和親寶寶同時代的創業項目，很多沒有走到今天。 他們的產品出問題，往更深的層次看，本質上是對需求的把控出了問題。 

需求這個東西，確實難以有具體標準。但是至少有兩點要特別注意：一是很多項目瞄準的需求是不精準的，自己都說不清楚；二是有些需求，很難做成商業模型。 

太多人想去做新東西，做不一樣的東西，覺得這樣才有機會成功。 但要知道，新的東西也有它的問題，就是大家一哄而上去做的時候，容易造成假象。 創業者蜂擁而上，資本方也煽風點火，其實冷靜下來看，很多用戶需求是不成立。

還有一點在于，從無到有并驗證這是個普遍需求，需要一個過程，切勿操之過急。 不能說現在大家看到什么新東西，都說有新需求，有大機會，就大干快上。像共享單車，其實慢慢做是有機會的，有些項目跑得太快反而把市場砸爛了。 

親寶寶創業的時候，是不是在做新的事情？其實不是，我們只是把給寶寶照片存儲管理這個點，做得更好。 

所以我還是要重申一下觀點： 一個事情有人在做，做的還不錯，證明這個是有需求的。 在這個點上比人家做得更好，成功的概率會比做全新的東西更大一些。 

當然這個過程可能會比較慢、比較苦，但事實證明，能真正能做好事情的人很少。只要在這個需求很大并且成立的情況下，在針對性、差異化上做得更好，就可以打下一片市場。