圖/瑞幸官方

聯商專欄：4月2日，瑞幸承認虛假交易一事再度引爆了話題，市值一度跌去350多億。我們是時候需要再來審視一下這個品牌了。瑞幸為什么要財務造假？接下來，應該怎么做呢？

1、瑞幸差了什么？

2018年，一個互聯網品牌橫空出世。

在2018年初才伴隨著湯唯、張震的大幅廣告，鋪天蓋地而來的互聯網咖啡品牌瑞幸，憑借著“首杯免費、買二贈一、買五贈五”的瘋狂補貼，號稱年內建成2000家門店，直奔星巴克而去。短短一年時間的兩次融資，7月的A輪估值10億美元，12月的B輪估值22億美元。

2018年元旦，瑞幸試運營，至5月初，開店525家，再到12月中旬，超過1700家。

2018年前三個季度，瑞幸咖啡累計銷售收入3.75億元，毛利潤-4.33億元，毛利率-115.5%，凈虧損8.57億元。簡單除一下，售出總杯量超過8500萬杯，每杯咖啡的收入4.4元。按照瑞幸咖啡一杯咖啡15元算，基本上是買一送二。

2019年5月18日消息，瑞幸咖啡(NYSE.LK)上市首日上漲19.88%，報20.38美元，總市值47.4億美元。2019年第三季度瑞幸發布的財報顯示，凈虧損5.3億元人民幣，

瑞幸到底想做什么？不掙錢，瘋狂開店，擴大市場份額，擠占競爭對手，預期在于未來！但是不要忘了，能夠一瞬間得到市場爆發式的增長認可，恰恰是因為低價策略，賣一杯咖啡不僅不掙錢還虧錢，未來要盈利，要么提價，要么降低成本，但是靠營銷堆積起來的市場份額，一旦提價其賴以立足的核心優勢將蕩然無存。

從另一個角度分析，咖啡這種消費品，不同于其他的任何飲品，消費者對場景的要求是非常高的。但是瑞幸恰恰在很大程度上忽略了這一點，瑞幸主打外賣，也就說，瑞幸咖啡品牌和星巴克對比起來，就沒有附加的品牌價值，瑞幸只是賺賣咖啡產品本身的錢，而星巴克是賺場景體驗的錢。

星巴克創始人舒爾茨說，星巴克是介于家庭和工作場所之外的第三空間，以咖啡為載體，通過場景給予用戶更好的舒適、放松體驗。這是星巴克最重要的品牌資產，也是星巴克的咖啡賣得貴的原因。但是，要構造這樣的場景體驗，形成這樣的品牌認知，需要很長時間的經營積累，花費更多的心血，真正扎實地做好產品和服務，形成口碑，才能被客戶所認可。

一旦形成高段位的象征性品牌資產，對企業本身來說將極其寶貴，因為這樣的認知可以讓產品有了溢價，同樣不容易的是，如此品牌感知的形成，要求經營者投入極其巨大成本和戰略耐性。

所以，對瑞幸來說，咖啡僅僅就是咖啡，即使瑞幸有幸能夠更持久地生存下去，需要考慮的，它跟速溶咖啡或者麥當勞的快沖咖啡有何區別？

野蠻生產，快速擴張，追求速度和眼球效應的瑞幸，浮躁之心躍然紙上。瑞幸最為欠缺的恰恰是它放言要絞殺的競爭對手：星巴克所堅守的戰略耐性，品牌價值構建！

瑞幸只想彎道超車，尋求終南捷徑！瑞幸的身上，是否正閃現著三年前共享單車的影子？

2、瑞幸為什么要財務作假？

餓死膽小的，撐死膽大的。這也許是瑞幸闖蕩江湖的生存邏輯。

在商業世界，講故事，描繪一個美好的藍圖在起步之初是可以的，投資人看到了奔跑的速度，看到了對市場強勢的鯨吞，當下不賺錢可以，大眾被故事感染，一起相信未來一定能賺錢。

但是，故事終究是故事，考量一套新的商業模式到底是真神還是妖怪，能不能盈利才是是燒出真相的烈火。

蒙眼狂奔，瑞幸一年時間上市，到2019年號稱超過4500家線下店面。2019年第三季度凈收入15.4億元，同比增長暴增540％，環比增長也達到了70％，可謂是非常亮眼。

但就是不掙錢！因為瑞幸成長起來的基因就是便宜，便宜就意味著低利率，甚至虧損。如何繼續向投資人圓好這個故事？如果既不掙錢，市場增量又放緩，這樣的狀況對瑞幸來說簡直就是毫無價值，徹底暴露了自己的虛弱。

所以在4月2日，瑞幸咖啡“自爆”稱，公司調查顯示，COO及其部分下屬員工從2019年第二季度起從事某些不正當行為，與偽造交易相關的銷售額約為22億元。

如果不是此前渾水的那份指控報告，瑞幸會自爆嗎？

美國東部時間2020年1月31日，渾水（Muddy Waters LLC）發布匿名報告指控瑞幸咖啡財務造假，各項銷售收入及支出被夸大等問題。

渾水還指出瑞幸咖啡存在管理層高位套現的問題，據稱瑞幸實控人陸正耀和錢治亞已經分別將他們持有的瑞幸股份抵押了30%和47%。

總的來說，渾水對于瑞幸咖啡的質疑核心點在于其商業模式“是否成立”，認為在瑞幸咖啡目前的實際商業模型中，它“永遠也不可能盈利”。

美東時間2月3日開盤前，瑞幸咖啡發布公開回應，逐條否認了渾水報告的所有指控并稱“匿名報告有意誤導和虛假指控”。

揣測瑞幸的邏輯是，即使依然不盈利，但亮點在于具有較大的市場份額增量，可觀的交易規模，這也許是此次瑞幸財務作假的動機和需求。

3、從定位到品牌：瑞幸早已方寸大亂

1972年，《廣告時代》刊登了艾·里斯和杰克·特勞特的系列文章《定位時代的來臨》，開創了營銷史上著名的“定位理論”。

定位理論雖然看上去十分簡單，但是威力極其巨大。

所謂的定位，也即是你讓產品在受眾人群的頭腦里形成一個清晰的認知，這個認知包括：你的產品是什么，賣點是什么，你在行業中的地位怎么樣。

換句話說，定位是要管理消費者的大腦，最好能夠讓消費者把你的品牌代表了整個品類。定位理論可以說指導了整個傳統營銷理論體系的發展，尤其是后來的品牌學理論，整合營銷傳播理論，廣告理論。

在定位理論的基礎之上，凱文·萊恩·凱勒進一步形成了系統化的“品牌理論”，凱文凱勒認為，光有清晰的產品定位是不夠的，品牌想要讓受眾“喜歡”，注意，是要讓受眾“喜歡”而不僅僅是“知曉和記住”，品牌除了需要有定位之外，還要有各種抽象的“附加價值”，這一套附加價值是在產品的功能性價值之上的“情感價值”或者“身份價值”，屬于精神層面。

星巴克獲得成功，并不僅僅只是咖啡（功能性價值）這個產品本身，它還代表了休閑放松，舒適的共享時光這樣的情感價值和象征性價值。

所以，對比瑞幸和星巴克，高下立判，瑞幸一味聚焦于產品本身，以便宜的利益吸引點迅速搶占市場，終究不是長久之計。

除了品牌價值不具備更高層面的精神訴求之外，瑞幸在產品定位這個基本邏輯上同樣已經開始方寸大亂。

3月23日，瑞幸上線“櫻花購物節·數碼周”，推出數十款數碼產品。瑞幸在自己的App和小程序里建立瑞幸潮品的一級入口，用戶可以在這里買到蘋果耳機、機械鍵盤、藍牙鼠標，電動牙刷、便當盒等被定義為潮品的產品。

目前，瑞幸潮品平臺上架了六大類商品，包含咖啡周邊、數碼配件、網紅零食、瑞幸堅果、防疫用品、箱包服飾，并且還顯示瑞幸自營、7天無憂退換貨。

體驗發現，瑞幸潮品平臺產品的系統與瑞幸咖啡主打業務有所不同，瑞幸咖啡的飲品業務主打的是外送和自取，而瑞幸潮品的電商訂單，由電商倉直接發貨，不支持門店配送或者自取，并且其結算頁面也與飲品產品的結算頁面不同。

咖啡之外，瑞幸迫不及待推出一些被媒體稱之為“低廉的電子產品”，這樣的跨界能被市場認可嗎？

多元化，幾乎是每一個企業長大之后的夢想。多元化的關鍵是品類的相互關聯性。而且，在產品延伸之前，既有的產品品牌影響力已經做到了行業第一或第二，具有高超的品牌美譽度和客戶忠誠度，以原有的品牌影響力為新產品做背書。

但是，對瑞幸來說，其品牌本身尚未形成足夠的影響力，也沒有誕生高超的品牌美譽度和客戶忠誠度，在這個時候混亂地跨界多元化，只會讓本來就脆弱不堪的品牌形象備受打擊。

多元化的瑞幸，“以混亂的品牌聯想”怎能占據消費者的大腦！

4、結束語：瑞幸應該怎么做？

在已經形成的品牌認知之下，瑞幸應該怎么做？

第一，發力市場下沉，跟星巴克的實現渠道差異化。星巴克在中國有大量的空白市場是沒有進入的，這是瑞幸最大的機會。

第二，開辟第二相對高端一些的第二品牌。就像小米把紅米切除出去一樣，讓稍微高端一些的品牌，成為主打產品，同時帶來高附加值和高毛利水平。

第三，在品牌定位上與星巴克差異化：星巴克強調第三空間，瑞幸則繼續強調咖啡產品本身，品牌調性主打輕時尚，深耕線上線下一體化，迎合更加年輕的消費群體。

在洋巨頭的籠罩之下殺出一條血路，快速占領市場，以低價贏得顧客，這樣的策略沒有錯。從國貨當自強的民族主義情感角度出發，瑞幸值得鼓勵，支持和期待。

但愿瑞幸能夠迅速發現戰略失誤，調整方向，切莫自亂陣腳，自毀長城，在已經形成的既有品牌資產的基礎之上持續深耕，優化品類結構和渠道結構，快速實現盈利，成就中國快消領域的又一個卓越品牌。

（文/聯商特約專欄作者老刀，本文僅代表作者觀點，不代表聯商立場）