來 源：新消費內參   

 作者：龍貓君

 新消費導讀

一場疫情，正在加速改變中國的大消費市場的格局。尤其是生鮮這個萬億級大賽道的格局，近期，新消費內參發現水果領域的獨角獸百果園正切入到賣菜這個大市場。

雖然水果與生鮮天然具有高關聯度，但之前一直以水果專家品牌形象展示給消費者的百果園，突然在疫情期間上線了自己的賣菜業務，并且業務發展很快，這也引起了我們的深度思考。

生鮮領域一直以來被稱之為電商巨頭未曾全面染指的最后一塊沃土，但同時又以血腥、慘烈的競爭而屢次成為媒體的關注焦點，尤其是以從去年開始的以呆蘿卜為代表的VC支持激進型生鮮平臺倒閉為高潮，將這場生鮮大戰引入中盤。

生鮮一方面以萬億巨大市場吸引創業者前赴后繼，尤其是其高頻、剛需、廣覆蓋具備引流級、入口級效應，是擴展其他品類、拉新的入口。所以各巨頭都在虎視眈眈。

在疫情這個特殊時間點，百果園依靠自己的上游供應鏈優勢殺入生鮮市場，讓本就血雨腥風的賣菜大戰，又多了幾分懸念。

本文將思考以下幾個問題：

1  復盤生鮮生意3.0時代，百果園憑什么殺入生鮮賽道？

2  百果園是如何切入生鮮生意的？

生鮮生意3.0，百果園為何可以切入生鮮？

我們首先要思考今天文章的終極問題，生鮮生意到底難不難？如果這個生意很難，到底難在哪里？

曾經我和食行生鮮創始人深度交流過，他曾經給出過生鮮生意的難點：生鮮的三低：低毛利，低標準化，低客單價。這讓整個生鮮運營的難度非常之大。

尤其是對于社區生鮮而言，其核心需求“多快好省”下的運營需求難度非常之大。

多：用戶需要豐富的品類需求，中國用戶相較于歐洲其他國家餐飲結構，在食材需求以及就餐個性化上要求高，頻次也更高，這就要求我國的生鮮特性上更加豐富。

快：這個需求是隨著中國用戶被電商所帶來的高速響應社會養成的用戶習慣，這就決定了如果對生鮮價格不敏感的用戶會追求，更加喜好近距離的社區店布局的業態以及電商上門的業態。實質上對于電商采購的便利性要求上提出了更高的要求。

好：就不用多提。用戶天然追求新鮮、品質好的食材。

省：要求價格便宜，由于我國生鮮市場中的核心層用戶是以中年女性為主，該群體的女性對于價格普遍偏敏感，我們獲得的調研數據顯示，中國生鮮人群接近五成用戶都屬于月收入在3000-6000的用戶。這個核心數據顯示了用戶對于價格是非常敏感的。

這四個核心需求與之對應的是我國生鮮產業的現狀是:

1  流通效率低下，上游生產高度分散，且生產品質極度不標準化

生鮮的高損耗、高度易腐的特點之下，決定了生鮮產業，如果不是具備極強的供應鏈采購的經驗，以及容錯能力，在生鮮這個生意上將會很難具備成本優勢。

下游的過度分散小B，如果無法組成規模化的集采能力，就無法解決低價，快速和豐富的問題。

上游所面臨的多品類的SKU決定了采購的難度，每個品類的價格差異化明顯，對供應鏈穩定性提出了更大的要求。

而傳統菜市場高效來自于本地化的供應鏈體系以及小個體本身的高度積極性，能夠保證價格效率與新鮮度，但是并不能保證豐富度與高品質，使得生鮮1.0時代矛盾層層，無法精準高效率滿足用戶的需求。

2  高耗損

數據顯示，在生鮮業態中蔬菜、水產品、水果都屬于高耗損品類。這是由于我國生鮮中水產品占據生鮮比例較高。我國生鮮運輸中使用冷鏈運輸比例較低，這也同樣增加了損耗。

3  毛利率較低

綜合數據對比來看，我國生鮮的毛利率普遍低于百分之20。甚至于在一些核心進行引流的品類之中，只要不虧本就行，所以導致毛利率普遍不高。而低毛利反過來并不利于形成生鮮品牌，在初期品牌與口碑打造過程中，需要投入大量成本進行獲客與品牌建設。

在我剛才所談到的生鮮電商困境之下，我們國家的生鮮發展經歷了3個時期：

生鮮生意1.0時代

以第一波生鮮電商為代表的生鮮1.0時代。核心是借鑒傳統電商流通的思考模型，基于城市中心倉+物流體系配送以及從特產原產地配送到用戶終端的需求。

這基本是按照傳統標品電商模型構建的商業模式，在這個階段由于整體用戶需求并未養成，高昂的配送價格以及中心倉配送模式并不能響應用戶快速的核心需求，導致1.0模式大部分不太成功。

生鮮生意2.0時代

以每日優鮮為代表的前置倉模型，通過水果品類為核心需求，再切入到賣菜，再加上前置倉模型，依靠密集的前置倉，實現1小時到達，滿足用戶的對快速需求。

該模式下，前置倉使得配送體驗，以及及時響應下的用戶需求滿足更好，但是同樣也使得SKU豐富度上相對較低，由于在時間響應上更迅速，使得用戶節約了時間，這樣同步帶來的產品豐富度以及價格上不具備顯性優勢，這就使得類似模型基本在一線城市核心布局，在價格更加敏感的二三線城市滲透率一般。

生鮮3.0時代

綜合前面的分享，我們提出了生鮮3.0時代。基于用戶的多快好省需求之下，要想構建生鮮3.0的模型必須具備以下的屬性：

1  最為核心的供應鏈優勢上，既要具備快速響應能力，也要有優質的集采能力

供應鏈能力煉成非一日之功，我們可以顯著看到生鮮大玩家如永輝有長期深耕供應鏈的優勢。

供應鏈能力一方面來自于成熟的制度化思考與人性欲望的克服，由于采購核心還是人，企業文化支撐和企業基礎支撐決定了只能是具備傳統零售**的公司更具有優勢。

另外對于剛切入的玩家而言，如果不能做到大商超這樣的規模化集采能力，一般的社區店不采取集采，成本差異甚至能決定生死存亡。所以這也就決定了生鮮3.0的公司一定是具備生鮮供應鏈采購能力的公司。

2 生鮮3.0時代，如何實現冷啟動，需要擁有廣泛的私域流量，線上線下一體

過去生鮮的難點在于，如何低成本獲客，比如通過類似補貼或者燒錢的行為去培養用戶習慣，但實際上滴滴這樣的用戶需求是一個新需求，所以補貼用戶使用一個全新需求之后，用補貼拉新是有效果的。

而生鮮這樣極度非標的行業，用戶需求個性化，依靠補貼想要拉新讓用戶養成習慣較難，因為生鮮背后的需求是付出時間成本的做飯，如果新用戶過去沒有需求，也很難改變用戶習慣。

所以在冷啟動階段具備廣泛私域流量能力，以及品牌背書作用尤為重要

3  生鮮3.0時代，倉店一體實現快和效率優化

生鮮3.0時代，核心是倉店一體。倉庫和店之間的關系變得一體化。

同時依靠廣泛的門店優勢，尤其是連鎖化，同一品牌化標識的倉店一體，無疑于將品牌勢能與運營勢能疊加重合。

總結一下，生鮮3.0時代的升級版在于，能駕馭這個模式的必然是門店優勢、品牌優勢、供應鏈優勢于一體的公司，從這點來看，百果園顯然是具備切入生鮮3.0模式的優勢的。

新消費內參觀察到，百果園切入到生鮮3.0模式也與百果園大生鮮戰略思考是一脈相承的，百果園切入生鮮至少具備以下優勢：

1 供應鏈規模化集采優勢，以及豐富的生鮮供應鏈采購經驗，能很好賦能生鮮

其實在前文中，我已經提到生鮮零售中能否勝出的關鍵要點在于供應鏈。

供應鏈核心在于成本優勢管控，以及綜合集采能力。

集采與一般不具備門店規模優勢能力的生鮮產品之間，成本優勢差異明顯。百果園早些年切入的水果市場，實際上是生鮮中僅次于冷凍產品的高難度品類，百果園在切入水果賽道中的經驗的復用，是百果園最大的顯性優勢。

在和一個常年從事供應鏈的老前輩的交流中，前輩告訴我，供應鏈核心還是在于人和團隊，一個成熟的采購既要兼備高品質的職業操守又要掌握采購專業知識，培養起來實際上非常困難。

百果園以其10幾年的水果供應鏈經驗，加上其起始階段數以千記的門店優勢，能在第一天切入這個品類占據成本優勢，同時門店零售業態運營過程中積累的控損耗經驗能很好地應用在供應鏈經驗的提升上。

通過集采優勢以及良好的品控管理，很容易與前端形成的門店之間互動形成非常好的飛輪效應。

2 品牌賦能與門店系統賦能

據百果園內部人士向新消費內參透露，實際上最初切入生鮮品類的時候，是非常糾結是否依然使用百果園品牌的，畢竟百果園一直以來以水果專家品牌呈現給消費者，突然在疫情期間切入到賣菜這個領域，會不會稀釋品牌形象？

所以品牌賦能起到信任背書，對于冷啟動新業務實際上是非常重要的，但是成熟品牌推出新品牌很謹慎的，無論是品類相關性，還是用戶感受的反饋調研都很重要，就像網紅茶飲品牌喜茶推出喜小茶這個子品牌，可能也思考了很久。

但是百果園最終還是決定繼續在百果園這個品牌下啟動生鮮品牌，很重要考慮的一點是生鮮是一個與民生息息相關行業，又涉及到人們最為關注的食品安全的問題，所以冷啟動階段的信任就顯得尤為重要了。

也正是基于這個思考，百果園生鮮在冷啟動階段使用依然是百果園的品牌，希望的是通過品牌背書體系，把水果領域專業可靠地品牌形象與品牌氣質融入到生鮮領域中來。

門店系統賦能則更好理解，店倉一體化下，無論是資源復用，團隊復用，還是便捷的用戶觸達，都會更加高效。

3  私域用戶層，相同用戶客群的資源復用，線上線下一體化

通過百果園門店系統以及線上用戶，包括百心享用戶實際上積累了大量的對百果園品牌忠誠度較高的用戶，通過生鮮這樣比水果更加高頻的行為激活用戶，為用戶提供更多價值。

實際上，本質上水果也是大生鮮范疇的一個品類，通過專業化品牌建立用戶信任后，進行橫向遷移是一個自然而然的過程。

這個過程中，組織與團隊的準備尤其重要，生鮮業務對于百果園而言并不是一個新業務，而是戰略級業務里與水果并駕齊驅的事情，所以這對組織挑戰是很大的。

以上三點優勢，是為什么是百果園可以構建生鮮3.0的核心要素，而這三個要素，最終也是緊緊圍繞著解決生鮮“多快好省”這個核心需求。歸根結底，好的商業模式一定是以滿足客戶服務需求為核心的。

疫情下百果園是如何切入生鮮生意的？

如果說前面的問題在于討論百果園要不要切入生鮮戰場，下面我們要討論的是百果園到底應該如何用正確姿勢去切入生鮮市場。

切入一個業務之前，一定是核心戰略資源的梳理，無論是任何公司進入新業務，先行做的事情是前期資源的梳理，然后再就是梳理自己的勝算幾成，優勢在哪里，而切入的時機節點也尤其重要。

我們觀察到百果園賣菜時機切入點是隨著疫情期間，大家由于安全性考慮而爆炸性的用戶需求，梳理公開資料我們發現，百果園賣菜的幾步關鍵信息：

1 核心模式前店后倉。前端并不展示生鮮菜品，以免影響水果業務。

正如我在前文所說，百果園切入的底氣在于其本就配置于社區的門店優勢，其賣菜主要展示于線上，用戶下單以后可以去門店自提或者配送到家。

這樣的好處在于既利用了門店的倉儲優勢，又同時不在門店前端影響水果體驗，而能夠實現這一點在于百果園的良好的數字化優勢。

2019年4月16日，百果園在北京召開發布會，宣布進軍大生鮮領域。此后華南區域率先開通測試蔬菜業務，核心是百果園總部在深圳，先基于深圳做周邊區域輻射，跑通供應鏈以及商品。2020年2月中下旬，由于疫情影響，百果園加快了進軍速度，將蔬菜業務推廣至上海、蘇州、無錫等華東城市。

2月29日北京、天津陸續開通。按照百果園給出的3月蔬菜上線計劃，3月3日、5日、9日、11日、18日和23日會陸續開通大多數百果園所在城市，其中，3月3日上新的城市包含武漢、荊州、黃石等湖北城市。（截至發稿，百果園已經完成核心城市的鋪設）

2 差異化切入生鮮市場，線上做寬，線下做專

在前文中，我們其實已經提到生鮮領域的同質化和核心問題。而在百果園內部其實有一個產品“鐵三角”的思考，即所謂品種全、品質優、獨特性。可以說這是百果園在長期零售經營過程中所思考的差異化打法。

而百果園在經營水果過程中積累沉淀的對產品思考理念，一直提倡多吃蔬果少吃肉，強調更加科學的膳食結構，所以會在品類中提出了素生鮮的概念，不去賣肉。

不過這背后還有一個顯著的原因在于百果園線下門店以社區店為主，面積不大，展示空間有限，所以與動輒幾千個SKU的傳統生鮮相比，百果園更強調線上的豐富度，線下的專業度，將精選概念融入其中。

百果園的水果有一套全品類果品標準體系，將水果分為招牌、A級、B級，蔬菜同樣也會有一個標準。目前是只做A級及以上的蔬菜，努力做到又好又實惠，在努力保障品質的同時，去體現百果園蔬菜的性價比。

可以說，這些核心差異化的生鮮打法，是百果園切入的底氣，再配以供應鏈的優勢，這些都是百果園在具體切入中的落地打法，公開資料顯示，在嘗試開通生鮮業務以后，百果園擴張迅速，單量起勢也非常快。這也顯示這套差異化打法的效果、成果。

最后，我們可以總結一下對百果園切入生鮮的冷思考：

生鮮這個賽道前后倒下了太多創業者，是一個機遇與危機并存的賽道，百果園切入到生鮮這個大賽道升級生鮮3.0模式，是利用其資源優勢的一次再出發，也是其大生鮮戰略的一次戰略意志體現。

過去這個水果之王在零售行業深耕多年，進入生鮮水到渠成，也能做到資源復用，但是到底能否在眾多玩家的競爭中勝出，還需要我們持續觀察。