【新消費導讀】：

嗦粉佬，餐食壹科技（上海）有限公司旗下的新銳餐飲品牌，成立于2019年末，是對62年老字號 品牌“ 美琪米粉王” 的迭代和升級，旨在為消費者提供優質口味的桂林米粉，并計劃建立自己的米粉連鎖品牌。

2020年4月15日，嗦粉佬宣布完成1000萬人民幣的天使輪融資，由新加坡優貝迪基金會領投，餐飲品牌價值發現平臺吃貨大陸跟投。本輪融資將用于打通供應鏈、品牌升級推廣以及店鋪擴張和員工培訓等。

新消費內參采訪了嗦粉佬創始人鄭子龍，他為我們講述了一份份米粉背后的豐富故事，主要包括以下內容：

1.    米粉品牌是怎樣的行業格局？

2.    進入餐飲米粉行業面臨怎樣的問題及怎樣解決？

3.    嗦粉佬是怎樣的新加盟模式？

本文根據創始人鄭子龍口述內容整理而成。

01 **“大品類、小品牌”的行業格局

2015年我到北京創業，創立了食光外賣，由此進入餐飲市場。當時食光旗下一些單店日均銷售能破1000單，月均過萬。后續我和一個伙伴做了排骨米飯的品牌，這二者的共性是都采用老店盤活和翻新的模式。后來我到上海，接觸了正新雞排的全國外賣業務，我梳理整合他們的外賣結構和運營操盤后，其全國整體店均銷售提升了87.2%。這些過往的經歷帶給了我豐富的運營經驗與極強的運營能力。

在創立“嗦粉佬”的起初，我們調查了目前中國小吃米粉市場。據不完全統計，全國所有的米粉品類市場共有高達20多萬家門店，包括湖南米粉、新疆米粉等。

根據高德地圖2019年公布的數據，在如此龐大的米粉賽道下，廣西米粉占據61%，有12萬多家門店，位列榜首。第二名是湖南米粉，只占據了18%。但是，相比之下，位居第二、占比更小的小眾分類湖南米粉有全國第二的頭部品牌鹵粉王（第一是東北米粉品牌無名緣）。米粉的群體這么大、廣西米粉的勢能這么大，但卻沒有一個大規模的品牌，這是一件令人痛心的事情。

那么為什么米粉這個行業，有如此多的小店卻很難有比較大的連鎖品牌呢？

原因可能就在于，這個行業是先有品類，后有品牌，先有品類的地方就不容易產生品牌了。舉個例子，沙縣小吃與牛肉拉面就是有品類之后，才出現集體化的連鎖超大規模品牌。雖然后來產生了三江源拉面、東方宮拉面等品牌公司，但三江源拉面只是類似于沙縣小吃式的區域性名字代表，東方宮拉面規模不大、只是局部的小連鎖，都沒有在品類下形成集中的大品牌。

廣西米粉當時也是這個現狀，每家每戶都有各自的米粉手法和口味的傳承，因此每家都可以自立門戶做品牌門店，勢能在全國各地遍布，十分分散，沒有形成統一的品牌。

目前稍有成就的廣西米粉品牌，比如三品王和棒子桂林米粉，門店數量分別約為210家和206家，位居全國米粉大類當中第6到8名，沒有進入全國Top，這也讓人心痛。

在這個200多家店都可以排于全國前10名的市場中，廣西米粉未來一定會出現一個冠軍類的頭部品牌，進入米粉類品牌全國top。因此在這個時機我切入進來，就是希望在廣西米粉中做出一個全國頭部的連鎖規模化品牌，讓它達到5年3000家店的級別，成為米粉之王。

02       1+3策略，建立標準化“傻瓜”式門店

要做好餐飲這個行業，首先要解決兩個長期存在的行業問題，一是標準化，即如何做到A店和B店之間的口感一樣，因為這樣才能實現規模擴大；二是店長的管控，因為餐飲業一半是食品行業，一半是服務業，因此店長的質量決定了門店的質量，店長的培訓速度決定了品牌的擴店速度，品牌需要在極致和速度之間做取舍。

目前我們的做法把握好供應鏈上的一個點和服務上的三個點。首先通過技術合伙人的產品做供應鏈的整合，將食品口味進行標準化統一；其次，指定供應商給工廠供貨，工廠再對原材料加工，食品安全可溯源，解決口味與安全問題。

供應商的一個點，玩法是老字號的品牌升級。我們的產品起源于技術合伙人的爺爺奶奶于1958年的手藝，是人家已經打磨了60多年傳承下來的東西。老字號，解決了過去餐飲業長期存在的產品打磨和產品標準化的問題。

實際上，過去幾年互聯網餐飲瘋狂投資的時候，大部分是跨界創業者，產品得從零開始，品質和標準化得不到保證。老字號早些年也嘗試過自己做擴張和連鎖，不過大多因為在運營上的表現不盡如人意而以失敗告終，但他們的產品和供應鏈已經十分成熟，這就是我所講的供應鏈的一個點。

當然我們還會再繼續做一些優化和升級，比如通過資金來進行規模化，但老字號產品本質的內核已經非常好了。

此外，我們會通過服務上的三個點增強顧客對門店的影響力和老板的營收能力。

服務上的第一點：小業態。小業態和海底撈這種大業態在服務上完全不是一個層級，小店小業態在店長和管理人員上面的要求幅度會適度放寬，要求相對大業態更低。比如，海底撈的實習生或許能夠成為我們小店的店長。

服務上的第二點：數據化。這些年餐飲產業深度的數據化改造成果大家有目共睹，管理效率極大提高、成本極大降低，這足以支撐和支持更大規模的連鎖和更快速的擴張。在過去，因為管理成本、信息溝通成本過高，傳遞過程中信息損耗過大，導致如此的規模和擴張速度是不可想象的。

服務上的第三點，外賣化。外賣服務管理在小店鋪中占比很少，所以過去連鎖擴張特別頭疼服務問題，我們會從線上運營切入，為門店老板提供服務。

行業第二個問題的解決方法在于，開店的核心是找店長，要么找到好店長，要么通過數據化形成傻瓜式門店，讓任何人都能做到不錯的效益。所以，門店線下運營規范的時候，我們會擴建線下運營門店督導的隊伍，進行統一的管理和指導。線上我們也會給每個加盟商后期全都配備統一品牌的SaaS管理系統，全程監測平臺數據，形成線上和線下的遠程和當地的結合。

如今，小業態、數據化、線上化，再組合已經打磨了多年的老字號產品，加上今年一場對宏微觀經濟環境沖擊極大的疫情，造就了非常適合品牌擴張的時機，我們希望能向全界公示，我們是在尋求全國各地有實力的代理商共同成事，把團隊打造得更堅固，服務、賦能每一家門店的老板、創業者。

餐飲行業還普遍存在一個問題，口感廣譜性，即桂林米粉到底只是一個很區域性的、用戶很喜歡的產品，還是產品本身能夠擴張到全中國所有的地方、使所有人都能習慣。

從宏觀上來講，數據顯示廣西省只有4900萬人口，全國有十幾萬家廣西米粉店，廣西外出人口約為10%-20%，因此，平均每個店攤幾十個廣西人是根本養不活廣西米粉的，這意味著全國廣西米粉店的顧客絕大部分并不是廣西人，經市場驗證，廣西米粉的口味在全國的適配性是最高的之一，遠遠超過湖南米粉和其他地方米粉。

就技術口味來講， 我們的技術合伙人的爺爺奶奶在1958年就開始在廣西家里做，第一階段從桂林到南寧發展出了品牌最原始的口味。1999年，技術合伙人的父母把做法和技藝帶到深圳，融合當地的口味進行了改良，迅速打造了深圳的市場。2005年，結合上海口味在上海開店，屹立至今。

這當中，上海、深圳、兩廣的口味當然是有差異化的。消費者口味不同，我們打造供應鏈時，是針對每個區域選擇不同的適合當地消費者的口味，迎合大眾，并在傳承的手法和技藝上面做其他的改良。

未來我們進入湖南、成都的等其他市場的時候，口味也會改變，可能別人會說那就不是桂林米粉了，但是，這不正如中國的傳統文化一樣，需要不停地取其精華去其糟粕嗎？

如此，每個區域做不同的口味就對供應鏈產生了更高的要求。目前我們每個店有主核心20多款SKU，都采用廣西米粉，與一家桂林米粉公司進行供應鏈對接，在當地制作生成，再配送到全國其他的倉儲和供應鏈中心。

SKU不同的品類口味的最重要的區別在于其底料、湯底、鹵料等，我們會根據區域的不同，在一個區域內進行制作與配送。

目前的做法是，與當地第三方工廠合作，因為當地的工廠更了解當地的人群喜好和口味，我們的師傅根據調查的當地情況制定配方，工廠將其量化，量化之后制作好底料配送到門店，門店再將底料、米粉、牛肉重新熬制一遍進行復加工，這樣也大大減少了門店的人工投入，提升了門店的經營效率。

03 “新加盟”式服務

由上可以看出，我們是為加盟商提供很多幫助，是新小店加盟模型，全國中央工廠提供底料、倉配、餐飲等，前端的店長只需要具備基礎與營銷推廣的能力，基本上就可以盈利。

在篩選加盟商的時候，我們會考核其是否具備經營餐飲的能力。首先判斷他是否有當下互聯網經營的**和思維，是否能夠擁抱趨勢、擁抱變化，是的話我們才能將更好的線上運營服務嫁接給他，他也才能輔助我們。

同時我們考慮看重經營者自身的人品，在做生意當中是否真的安分守己。比如，我們最擔心食品安全問題，因為可能會有店主不采用我們配送的產品，而選用更低廉、更便宜、沒有安全保障的食材，將品牌的形象與自身的盈利割裂開來。但是，一個品牌聲譽的保障來源就是給顧客帶來安全的保障。

在量化考核方面，我們會在門店前一周的合作初期，總部的 運營專員給門店每一個訂單的顧客打電話，經過線上的數據和顧客的反饋得到最直觀有效的反饋，這相當于間接的對合作商的為人進行了評價和篩選。

在加盟合作后，我們主要提供三方面的服務：

第一，供應鏈統一到門店，減少了門店額外做底料、鹵制等復雜技術環節，大大減少了門店人工的成本與精力的投入，提升了門店效率。

第二，線上輔助運營，給加盟商更強大的線上數據，這樣他額外的收入也會增多。

第三，品牌勢能和效應讓顧客更認可門店的食品安全、口味正宗。

同時，我們會把本次融資的一部分投入到配合度和忠誠度更高的門店進行額外補貼，如果某些門店的形象破舊，我們還會輔助翻新和裝修。

不過，因為線下很多門店在市場環境中受到很大的沖擊，所以加盟商加盟我們以后，往往會在品牌產品外同時賣一些其他東西，希望通過更多的SKU提供更多的選擇吸引顧客，但是這樣的結局通常是進入了惡性循環的鏈條。

我們的解決此痛點的方法歸根結底一個詞：因勢利導。我們并不在初期嚴格要求統一的品牌，而是通過廣西米粉的線上主營提升運營能力，將其做成一個有增量的產品，給線下導流，當主營的廣西米粉占到線下門店的80%、90%的營收時，其他的SKU逐漸自動被淘汰掉了。門店老板得到更多的利潤與回報，也會更有信心、更愿意把平臺建設好

我們新加盟的“新”就在于，傳統加盟是通過加盟費賺錢，但我們未來賺錢的盈利點有三個方面：一是供應鏈集采作為主要營收，二是加盟費，包含品牌門店老板項目的保證金，避免同行惡意開店，三是運營管理費，每月根據商家運營收據抽取比較低的點位，作為我們運營團隊員工基本的開支。

這就要求我們必須提高運營的效率，只有前端加盟商盈利了，我們盈利的三點才能真正實現。

當然，上述關于模式與盈利的計劃已在進行中。在盈利方面，疫情期間為了與大家攜手共克時艱，我們免去了加盟費和運營管理費，疫情后會逐漸恢復。當然，我們目前也在做零售化產品創造營收。

在商業模式方面，目前我們已經開始整合、打通供應鏈：米粉得到廠家直供，牛肉、鹵料正在對接西南、華東、北方、南方、廣西等的工廠和貿易商，在門店合作上有自己的BD小伙伴，未來也會繼續通過BD的方式拓店，整合當地一些比較有勢能的餐飲公司。

今年年底之前，我們的開店計劃是保底完成100家，在未來的5年逐漸擴張，計劃2年的時候達到1000家店，3年的時候達到2000家，5年的時候達到3000家，那時的體系、供應鏈、服務與現在相比將有十分重大的升級，真正成為“米粉之王”。

來 源：新消費內參   

作  者：真真一