效率時代，作為HR，我們要關注格外關注人均效能。

什么是人均效能？人均效能即人均勞動效率，是每個人在一定時間周期內，為企業(yè)貢獻的價值，是人力資本投入產出最重要的衡量指標。

哪些指標可以有效衡量人均效能？狹義的人均效能指標，包括：

• 人均營收人均產值、人均利潤、人均成本、人力資本回報率；
  主要以財務性指標為主。

但結果是投入和過程的產出，當我們只以結果評判人均效能時，可能已經(jīng)造成了不可逆的局面。

評判人均效能指標的目的不是為了評判，而是為了真正提升人均效能，所以針對投入和過程端，也應把握廣義指標。廣義的人均效能指標包括：

• 人均服務客戶數(shù)量、人均單價、人均工作當量、項目（產品&服務）人員結構、整體人員結構、核心人員流失率、員工平均服務年限、關鍵崗位績效情況、人才儲備情況、員工滿意度和組織敬業(yè)度等。

如何真正的提高人均效能？

從整體視角來看，要轉變過去粗放式的做法，向精細化業(yè)務及人才管理模式要效率、要效益、要效果。

從業(yè)務角度來看，要擺脫簡單的資源疊加式的粗放式成長邏輯，通過資源協(xié)同為導向的組織與人才管理模式優(yōu)化，實現(xiàn)利潤增長、利潤增厚，提升人均效能。

從人力資源管理角度來看，改變過去投入式的人力成本思路，轉變?yōu)橥顿Y式的人力資本思路，靠人的力量，實現(xiàn)業(yè)務的長期可持續(xù)增長。

提高人均效能，要從“人”和“事”兩個角度思考，從“人”的角度，要從如下三個方面開展。

01

標準化建設：行為/業(yè)績/能力標準化

管理的價值在于，讓簡單的人干好復雜的事情。提高人均效能也應該關注這個導向，通過標準化體系建設，讓業(yè)務新兵可以快速上手業(yè)務，成為模塊能手，讓業(yè)務熟手，可以高效率的完成工作，騰出手來，繼續(xù)承擔更多的業(yè)績責任。

HR要善于搭建體系，幫助各模塊提煉標準化體系，讓工作模塊化、技術標準化、操作標準化，降低工作難度，通過人才分類使用，提升效率。

行為標準化，是將工作過程中的行為盡量變成標準化的動作，操作性工作，可以將行為固化，重復練習，提高行為產出，降低損耗。腦力勞動同樣有行為標準化，比如固定時間、固定的著裝、固定的文本、固定的心理狀態(tài)，刻意練習，腦力勞動標準化，也有利于提高產出。

業(yè)績標準化，明確的業(yè)績目標，有利于明確導向，讓所有人知道自己應該做什么，如何做才能實現(xiàn)目標價值最大化。

有了目標的標準化，可以倒推行為標準化，需要達到這樣的目標，我需要做到哪些方面的行為？把握好過程，就有利于把握產出。

例如電話銷售人員，按照銷售漏斗可將業(yè)績標準設定如下：每天打電話300個，其中100個通話不低于**鐘，50個通話不低于5分鐘，加上10個潛在客戶的微信，能夠產生1個有效需求。圍繞這樣的KPIs，可以極大的提高日常工作效率。

對于更多需要創(chuàng)新創(chuàng)造性人才的工作崗位，無法量化目標，也無法提出目標，更無法明確動作和行為，怎么辦？建立能力標準化體系，在招聘和選拔時，尋找最優(yōu)勝任能力的人員。

比如經(jīng)營型人才，除了知識、行為、經(jīng)驗、管理能力外，還需要創(chuàng)新精神、冒險意識、不屈不撓的毅力。再比如頂尖技術人才，除了技術方面的積累外，智商、興趣、人格特質、深度洞察、創(chuàng)新精神、自我超越等維度，也要成為考量指標。

這些能力與素質標準有了以后，按圖索驥，找到合適的人，自然就有機會創(chuàng)造更好的業(yè)績。同樣的人，產出不同樣的業(yè)績，這就是人均效能。

02

優(yōu)化人才結構，抓業(yè)績提升關鍵性人才

“二八法則”在任何場景下都適用，企業(yè)也一樣，20%的人創(chuàng)造了80%的業(yè)績或價值。所以，資源要著重向20%的人進行傾斜。關注核心人才，提高核心人才的組織黏性。

當然，一個好漢三個幫，單抓20%的核心人才還不夠，還需要關注對業(yè)績提升起到直接推動性或制約性作用的關鍵性人才群體。任何一家公司的人才結構可以分為行業(yè)專家、內部專家、業(yè)務高手、業(yè)務熟手、業(yè)務人員、入職新兵等層次。

合理的人才結構應該是橄欖形人才結構，即成熟型人才最多，專家和新手略少，呈現(xiàn)2-5-3格局（20%專家、50%成熟型人才、30%新手）。

其中影響業(yè)績最關鍵因素，不在于2和3，而在于50%的成熟型人才，每一位成熟型人才，都是業(yè)務指標的中堅力量（多一個人就可以多做一單），所以，HR要格外關注成熟型人才，激發(fā)他們的活力，就能創(chuàng)造更高的價值。

不過，企業(yè)在不斷發(fā)展的過程中，需要源源不斷吸引優(yōu)秀人才，沒有完全適配人才基礎上，只能不斷在內部培養(yǎng)人才。

2-5-3只是一個靜態(tài)的理想狀態(tài)，是稍縱即逝的，所以企業(yè)在人才結構層面，是不斷從“2-5-3”到“2-3-5”再到“2-5-3”的循環(huán)往復過程。

日常工作中，HR要通過人員培養(yǎng)，將新兵培養(yǎng)為熟手，將熟手培養(yǎng)成專家，同樣的人數(shù)，就可帶來產值和人均效能的提升。在業(yè)務不斷增長的前提下，不斷擴充基層人才儲備，從靜態(tài)的時點上看，人才結構是金字塔型，從動態(tài)中看，人才結構是不斷從金字塔走向橄欖形的過程。

在金字塔走向橄欖形的進程中，HR最大的價值就在于賦能，在于不斷將金字塔低端的業(yè)務新兵變成橄欖形中間的業(yè)務熟手，有了源源不斷的業(yè)務熟手，相信人均效能就有了保障。

03

網(wǎng)狀用工模式，加強人才復用

現(xiàn)在組織越來越柔性，過去剛性的崗位責任逐漸被柔性角色所替代。公司內部項目制運作的模式也越來越充分，無論是部門還是項目，其實組成要素，還是人才。所以在提升人均效能時，可以思考網(wǎng)狀用工模式，加強人才復用。

何為網(wǎng)狀用工？即打破過去部門/項目負責人-主管-員工的線性工作協(xié)作機制，通過人才排期、項目交叉等方式，合理利用人員時間，避免忙閑不均，提高人才使用效率。

過去一位員工做好一個崗位，只跟進一個項目，對一個主管負責。未來網(wǎng)狀用工模式下，企業(yè)內部沒有行政角色，只有任務角色，員工以勞動者身份，在平臺上參與各類內部工作任務，在不同類型的項目任務中，承擔責任，貢獻價值。

在不同的任務角色下，員工在A項目中可以擔任項目經(jīng)理，也可以在B項目中擔任項目主管，或者在A、B、C三個項目中同時做好模塊負責人的工作。工作任務越多，員工工作網(wǎng)絡結構越大，人員利用效率就會越高。

生產性車間怎么辦？全負荷運轉的產線，可以增加同一條產線工人的人員復用，中控工和機修工做到能力互補，職責互通，從單一節(jié)點的操作工，變?yōu)閺秃闲图夹g能手，一崗雙責或者多崗多責。

非全負荷運轉的產線，可以將產線工作任務模塊化，同質工作任務統(tǒng)一人員調配，集中管理，非同質工作任務，建立人員備崗制度，形成交叉互補，應對產能波峰波谷

除了工作任務模塊化，用工網(wǎng)狀結構之外，還可以嘗試能力多樣化，同樣可以增強人才復用。

以人力資源部為例，打破過去招聘、培訓、薪酬、績效單獨崗位與職責設置，提升崗位人員技能標準，以例行性工作任務配置人員編制，臨時性、突發(fā)性任務來臨時，全員補齊，共同應對。

這種人才復用方式，既可以提升員工綜合能力，也有利于內部協(xié)同，同時實現(xiàn)“三個人，干五個人的活，拿個四個人的錢”，人均效能提高的同時，員工收入也得到了有效提升，雙贏。

從“人”的角度關注之后，還要從“事”的角度本身進行相應的關注。畢竟人均效能其實是勞動生產率的一個衡量指標，在同樣人才投入基礎上，擴大產出，就是提高人均效能。

04

搭建組織平臺，實現(xiàn)組織賦能

在傳統(tǒng)科層制組織模式下，每個人都有自己的位置，職責相對明確，是典型的線性價值鏈條，有好處，就是分工明確，專業(yè)專注。

但是也有弊端，不同專業(yè)分工過細，導致內部交易成本過高，同時，不利于技術能力的深化和提升。所以企業(yè)規(guī)模越大，分工越細，越容易出現(xiàn)小企業(yè)病，資源缺乏整合，相互脫節(jié)，重復建設。

自組織的模式，同樣會出現(xiàn)能力掣肘，不同角色組成自主任務小組，確實可以極大的激發(fā)員工活力，但是面對復雜環(huán)境，難免出現(xiàn)能力不足，無法有效應對客戶需求。

所以分布式自組織一定要同多中心經(jīng)營體與賦能式平臺協(xié)同作戰(zhàn)。華為鐵三角是三類不同角色，但為了支持三類角色，地區(qū)部和后端大平臺都在為鐵三角項目提供資源支持和人才支持，可以極大的提升前端組織的作戰(zhàn)能力。

阿里巴巴淘寶和天貓事業(yè)部成立后，淘寶技術團隊同時支持淘寶和天貓的業(yè)務，就出現(xiàn)了技術結構、業(yè)務需求和業(yè)務架構無法有效滿足兩個前端團隊需求的情況。于是在2009年，阿里成立共享事業(yè)部，將兩套電商業(yè)務梳理和沉淀，把淘寶和天貓平臺中公共的、通用的業(yè)務工程沉淀到共享業(yè)務事業(yè)部中，后來就成為了阿里巴巴的中臺。

有了阿里巴巴的中臺系統(tǒng)，簡化了各業(yè)務系統(tǒng)的復雜性，同時能夠讓各個系統(tǒng)在必要時刻，獲取更專業(yè)的技術、業(yè)務和數(shù)據(jù)支持，提升了整個組織的運行效率。

美的10-11-12大平臺的打造，將散落在各個事業(yè)部的共有職能收歸集團，通過10個賦能平臺，為各事業(yè)部提供能力支持。

所以企業(yè)想提升人均效能，需要思考如何將共有職能平臺化，通過平臺化職能、模塊化服務，提高全員即戰(zhàn)力，有效開拓市場，提高產出。

05

加強數(shù)字化技術應用，提高效率

技術的發(fā)明就是為了突破人類的限制和極限，現(xiàn)在很多行業(yè)人機協(xié)作技術得到了廣泛運用，操作性、重復性、危險性的工作將逐漸被替代。而以物聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、云計算和多種移動終端為代表的智慧網(wǎng)絡技術，將對社會運行、行業(yè)商業(yè)模式帶來深遠的影響。

以操作型員工為例，餓了么作為外賣行業(yè)，人均效能和外賣員的體力極限直接相關，但是下圖的機械手臂工具配套后，同樣的外賣小哥，可以扛起三倍的外賣量，節(jié)省了大量取餐的時間，可以直接有效的提升人均效能。

技術手段本身就是提升效率的有效武器，尤其是現(xiàn)在的5G數(shù)字時代。騰訊的人工智能服務，就在賦能傳統(tǒng)企業(yè)。

例如深圳面板制造企業(yè)華星光電，過去為了保證產品質量，必須大量雇傭質檢員，一般來說，質檢員要培訓3個月才能上崗，最熟練的質檢員也要3秒才能檢查一張圖片，而且每天只能看數(shù)千張。很多人不愿做大量重復性的工作，所以招工也很苦難。

為了解決這個問題，騰訊為華星光電提供了AI輔助檢測的解決方案，通過物聯(lián)網(wǎng)采集數(shù)據(jù)，利用深度學習建模，并借助邊緣計算對產品缺陷進行光學檢測識別，這個系統(tǒng)可以24小時不間斷地進行質檢，不但時間縮短為原來的百分之一，而且準確率還提高到了90%以上。

技術端如此，營銷端也可以借助技術的力量。鞋業(yè)公司百麗2017 年從港交所退市后，一直在苦練內功。一雙鞋從原材料供應、設計制造，到門店決策、會員管理等流程，都可以納入數(shù)字化管理。

騰訊智慧零售團隊與百麗合作，通過進店流量、顧客店內活動的熱力圖，幫助門店進行有效決策。目前，百麗還開始探索借助門店數(shù)據(jù)反饋，迅速對設計制造等環(huán)節(jié)進行調整。

生產類車間也可以利用技術手段，傳統(tǒng)的造紙廠中的切紙車間，過去以切紙工手工切紙為工作方式，上馬切紙、整理、打包、搬運**線之后，從源頭紙卷到成包的A4成品紙，全部機械化作業(yè)，釋放了員工，也提升了人均效能。

這些都是技術的價值，農業(yè)、制造業(yè)、服務業(yè)，每一個行業(yè)的新技術，都是為了提高效率而生的，我們?yōu)榱颂岣呷司�效能，也要思考，在企業(yè)內部有哪些新技術可以應用。

06

沿價值鏈升級服務，深度捆綁客戶

客戶的需求是多樣的，關鍵在于我們是否有能力滿足客戶多樣化需求，為客戶提供綜合一體化解決方案。

華為從交換機起家，通過堅韌的客戶服務，贏得了口碑，贏得了市場，開發(fā)出C&C08萬門機后，走到了省級電信局市場。又從通信業(yè)務延伸到智慧城市、消費者終端、云和AI業(yè)務，其實戰(zhàn)略初心并沒有變，還是沿著“云-管-端”的價值鏈條不斷延伸，但是單一客戶的解決方案體量在不斷變大。進入5G時代，動輒就是幾十億，上百億的訂單，正是通過升級服務模式，深度捆綁客戶，華為的人均效能才不斷的得到了提升。

小米也一樣，從手機起家，延伸出電視、手表、空調、拉桿箱、運動鞋、T恤等一系列家居生活用品。8年時間，小米成為全球成長速度最快的世界500強，也是全球最大的AIOT智能家居服務商。

我們的企業(yè)想要提高人均效能，也要從業(yè)務端入手，從單一模塊需求，到開發(fā)客戶的一體化解決方案，從價值鏈的優(yōu)勢處發(fā)力，向上向下延伸，不斷深度捆綁客戶。

海爾因為低溫能夠實現(xiàn)零下200度，所以醫(yī)療事業(yè)部過去是為**提供冷柜服務，在為客戶提供服務過程中，客戶提出操作臺與儀器設備的相關需求，就沿著價值鏈延伸，從單一冷柜銷售服務商，成為了醫(yī)療制冷一體化解決方案提供商。

其實為客戶提供服務的人員并沒有太多的變化，但是因為客單價提高了，自然人均效能得到了極大的提升。所以，作為投入產出比的衡量指標，升級服務能夠有效擴大營收，提升人均效能。

同時，在企業(yè)費用端，主要是管理費用、財務費用和營銷費用，深度捆綁客戶后，加大老客戶挖潛力度，有利于降低市場開拓難度，減少市場性和新客戶開發(fā)投入，在擴大營收的同時，降低了成本，一樣可以提升人均效能。

以上是六點關于如何提高人均效能的建議，希望對各位的企業(yè)有所幫助。當然，有HR可能會問，如何建立人均效能的評價指標體系？答案是，任何一個數(shù)據(jù)都可以作為人均效能的評價指標，也可以和各個企業(yè)的薪酬績效管理體系掛鉤。但是真正的人均效能不是考評出來的，是干出來的，所以大家還是要從如何提高勞動生產率的角度思考，擴大產出，減少單位投入，才能真正的提升人均效能。

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