聯商網消息：繼盒馬、永輝之后，大潤發也開始試水mini店了，取名“小潤發RT-mini”。這也是媒體曝出阿里巴巴副總裁林小海接手大潤發之后的首個動作。

《聯商網》了解到，小潤發RT-mini是一家新零售社區生鮮超市，也是大潤發聯合盒馬推出“盒小馬”之后，再次進行小業態迭代后的新產物。

據悉，即將開業的大潤發mini店位于南通市躍龍南路（虹橋路口），周邊覆蓋多個人群密集的小區，是一家生鮮加強型的社區超市，其打出了家門口的大潤發“小身板”大能量的口號，可謂濃縮版的“大潤發”。

小潤發RT-mini項目負責人袁彬向《聯商網》透露，首店處于裝修期，設備已經到位，初定將在下下周開業，經營品類以生鮮為主，生鮮占比60%以上，快消品類也基本齊全。目前仍處于測試階段，要看測試成果再擬訂發展策略。

大潤發下注小業態

實際上，大潤發一直在嘗試小業態生鮮社區超市。此前，2018年6月，盒馬鮮生曾聯手在蘇州開出精品超市“盒小馬”。而與之相比，小潤發RT-mini的規格更小，面積約為200-500㎡，靠近社區，不做活海鮮。在我們看來，它更類似于“生鮮傳奇”。

聯商高級顧問團成員王國平指出，大潤發大賣場業態遇到瓶頸，開始轉向社區深度滲透，是以類似盒馬店倉模式，實現大店帶小店，提高滲透率，縮短配送半徑，提高履約率。

業內人士悠揚分析認為，大潤發積極轉型，嘗試小業態化發展，背后的原因為：

一、消費習慣的轉變，大賣場日漸式微，大體量、大規模顯然很難滿足當下消費者快速便捷的購物需求；

二、疫情常態化的當下，消費者對安全購物有了更高的要求，而社區商業形態有方便到達、顧客群相對穩對的優勢，是消費者日常購物的首選。

而此次大潤發試水mini店，可看出“麻雀雖小、五臟俱全”，兼顧了眾多品類，也可看出民生品類是重點經營的類別。離消費者更近的門店，一定要離消費者的生活更近，才能真正打動消費者。

“在當前的形勢下，大潤發勢必要轉型，不過，這種轉型不是要拋棄大賣場，而是可以像盒馬一樣，分裂出多個業態，有側重的布局與經營。畢竟，如果只靠大賣場要取得絕對的競爭優勢的話，目前看確實是很吃力。”悠揚說。

鏖戰“小業態”

我國生鮮消費潛力巨大，市場體量超過萬億，隨著城鎮化的發展，社區逐漸成為最主要的生活單元，將進一步推動社區生鮮快速發展。而隨之產生的小業態被稱為中國零售行業未來十年最具競爭力的業態，有著廣闊的發展空間，也是近幾年增長幅度最高的連鎖業態之一。

因此，社區生鮮市場也不斷吸引著零售巨頭重倉入場，永輝mini、盒馬mini、京東七鮮生活、生鮮傳奇……無論是傳統超市還是新零售商超都在加碼布局小業態，就連家電連鎖巨頭國美也開始涉足，在今年6月開出了全國首家社區生鮮超市“美+生鮮”。

中國連鎖經營協會秘書長彭建真告訴《聯商網》，一二線城市大賣場業態的轉型近期一直是一個熱門話題，除了對現有業態進行改造，打造新的適合市場需求的小型業態也被很多企業嘗試。小型超市業態能夠為消費者提供更貼近社區、更便捷的服務，離消費者更近也有助于發展到家業務，不過小型門店由于高毛利的商品相對比例不高，同時運營成本并不低，企業還需要花時間摸索出全新的運營和管理模式。

聯商特約專欄作者、資深零售人孫裕隆表示，大賣場面臨的問題已經非常明顯，如何能夠貼近消費者的最后一公里，以什么樣的顧客價值定位來進行社區業態的創建，形成社區生活的強鏈接成為絕大多數大賣場業態的必然選擇，大潤發mini的推出進一步凸顯了大賣場業態戰略轉型與升級的迫切與趨勢，只是對于“大賣場一哥”來說，在跨入社區開出小潤發后面臨的社區消費習慣培養與適應等問題還需要一個探索過程。

在他看來，從消費變遷的角度看這是自然蛻變，好與不好全在于企業以怎樣的動機來開拓，2-3年內社區混戰不可規避，留下來的就是好，小業態會成為未來實體零售的基礎業態，不會是一陣風后消失。

發展社區超市要注意什么?

社區商業與大賣場是不同的體系，社區超市需要精選更適合消費者居家生活的品類與經營項目，需要經營者能敏感地捕捉消費者在居家場景下的需求。

現在很多零售商都布局社區店，社區店又會成為另一個必爭之地。因此，也必須有清晰明確的業態定位，彰顯自己的特色，才能與競爭對手拉開距離，避免似近業態的赤膊競爭。

孫裕隆認為，社區超市的發展與大賣場不同：

首先，是戰略層面的取舍，顧客需求界定必須要聚焦，不能做泛需求泛場景，社區需求本身也是分層的，從家庭人口、年齡、文化、可支配收入組合到消費習慣與偏好形成了不同的消費層次。

其次，是戰術層面的支撐在于從大店到小店是一個能力升級的過程，從基礎的選店模型規劃到門店形象與功能布局設計，商品結構規劃與現場運營管理，顧客服務與維護，這些都與大店有很大的區別。

曾在大潤發工作過的聯商高級顧問團成員劉國正指出，大潤發發展小業態有幾個關鍵點要注意：

一是人的問題，也就是團隊的問題，這是關鍵。

從大賣場團隊里挑出一部分組建團隊，或者融合原來幾個業態或團隊人馬，都不見得是最好的方式，需要考慮清楚，個人和團隊都是有思維、行為習慣的，而且在一個業態做久了，改變、融合是比較難的，相對來說，起步階段就設計落地好人的問題，后續很多環節都會很順暢。人，是做事的關鍵，是項目成敗的關鍵。

二是定位問題，更具體的說是精準和細分定位問題。

太廣義的定位和內容太多的定位，都是定位不準確的表現。

Mini店如何定位？如何做，相信大潤發自己經過這些年的摸索，經過行業里其他企業的各種嘗試，應該有很清晰的定位和打法了。

三是消費者價值問題。

小業態經過大家的探索，現在的競爭不可謂不激烈，競爭的關鍵點是什么？商品、服務、氛圍等都是需要關注的，但個人認為，關鍵點在于：給消費者提供什么樣的價值？或者說，相對競爭對手，消費者感受到了哪些不一樣的價值，有沒有感受到增值或者差異化價值。

當然，消費者對價值的理解不一樣，能提供別人提供不了的商品，同樣的商品價格有優勢，鏈條化的服務優勢，人性化的關懷等都是消費者關注的。

凡是社區店，都應該考慮：整體標準化與單店差異化；整體規范化與單店靈活性；顧客服務的溫度和特色。

結語

大賣場需要豐富經營內容，調整品類結構，找到與當下消費需求相吻合的契合點。這種調整需要時間和充分準備，但現實是不可能給到充足的條件讓大賣場慢慢調整，所以只有尋求新的路徑。

相比大賣場的包羅萬象，其實“小”更能體現出經營者的經營水平，因為不可能把所有品類和所有商品都納入一個店，這能充分考驗經營者的判斷力和選擇力。

在聯商網特約專欄作者、零售專家胡春才看來，無論是從坪效還是人效，還是對居民的吸引力方面，600-1500㎡之間的社區超市更具有競爭力，大賣場在不斷往下走，社區超市面對電商競爭有一定優勢，所以，大潤發發展社區店也有一定的必然性。

（來源：聯商網 梁瑩 編輯/諸振家）