探案 | 開炮啊！二營長！

不知道從什么時候開始，邯鄲市的區(qū)域連鎖品牌陽光超市總經(jīng)理張岳鵬發(fā)現(xiàn)：年輕人越來越不愛來自己的店里逛了。

但他不奇怪：打開微信，鐘薛高、拉面說、江小白、三只松鼠、花西子、完美日記、Lena這些新興品牌霸占了朋友圈，而自己的超市里，依然還是康師傅、牛欄山、達(dá)利園、思念、玉蘭油、妮維雅、飛利浦這些“老家伙”。

更要命的是，陽光超市成立的時間超過30年，比超市里的很多老品牌更“老”，也正面臨著各種新舊勢力的不斷沖擊：

自從馬云在2016年正式提出新零售概念后,以物美、永輝為代表的巨頭們紛紛朝數(shù)字化運(yùn)營變革，傳統(tǒng)商超行業(yè)正式開啟了"線上+線下"的集團(tuán)作戰(zhàn)模式。

以薇婭、李佳琦、老羅為代表的直播帶貨，一場場動輒千萬的銷售額，挑戰(zhàn)著傳統(tǒng)供應(yīng)鏈的選品和價格；十薈團(tuán)、橙心優(yōu)選、興盛優(yōu)選等社區(qū)團(tuán)購的興起，直接分流和蠶食了商超周邊社區(qū)的用戶需求。

與中國龐大的線下實體店的基數(shù)相比，盒馬鮮生等新零售品牌畢竟只是少數(shù)。中國的線下零售業(yè)態(tài)，更多的是由區(qū)域化品牌連鎖、下沉市場里的中小型零售品牌所組成。但在今天的時代，他們反而成了“弱勢群體”。

不變，只有坐以待斃。

進(jìn)退兩難：傳統(tǒng)區(qū)域連鎖超市的困境

陽光超市遭遇的問題實際上是很多傳統(tǒng)區(qū)域連鎖超市面對的共同難題：

首先，危機(jī)的種子早已破土而出，疫情是催化劑。

在2020年，一場史無前例的新冠疫情席卷全球，線下購物場所一下子陷入困頓。盒馬鮮生、物美、永輝們得益于優(yōu)秀的履約能力、豐富的CRM系統(tǒng)和無接觸配送，使得即使在疫區(qū)的人們也可以足不出戶，在App購買到每日所需的生鮮食材。

一時間，巨頭商超到家業(yè)務(wù)迅猛發(fā)展，公開資料表明，在2020年，盒馬鮮生的線上滲透率已經(jīng)超過60%、物美營收390.64億，對比2019年營收227.47億，增長超過171.73%、而永輝的凈利潤同比增長達(dá)到14.76%。

與之相反的是，如陽光超市這樣，既無自我構(gòu)建數(shù)字化的能力，又缺乏資金、團(tuán)隊、技術(shù)，更由于數(shù)據(jù)的缺失，導(dǎo)致營銷（幾乎只有打折促銷的手段）、運(yùn)營（絕大多數(shù)只能依托門店運(yùn)營）、供應(yīng)鏈（供給全憑采購經(jīng)驗，無法形成倉店一體化）的模式單一的傳統(tǒng)超市，在疫情來襲時，受困于幾乎沒有終端配送能力的門店運(yùn)營模式，只能眼睜睜看著本應(yīng)屬于自己的營收被巨頭集團(tuán)軍們和新興電商截留。

企查查數(shù)據(jù)顯示，2020年1月至11月，共有個體戶、個轉(zhuǎn)企等主體301萬家被吊銷和注銷。

一邊是熱火朝天的產(chǎn)業(yè)數(shù)字化升級，一邊是回天無力的遍地哀鴻，像極了一部現(xiàn)代版的魔幻大片。

其次，都知道要變，但只依靠自己的話，倒是應(yīng)了那句話：“不變等死，變是找死”。

比如，如果說供應(yīng)鏈問題尚可調(diào)整，線上渠道還能夠拓寬（美團(tuán)、餓了么），配送團(tuán)隊可以招聘組建。那么，沒有用戶數(shù)據(jù)沉淀，導(dǎo)致缺乏對市場深度洞察，就是讓這些積重難返的病人，倒下的最后致命一擊。

陽光超市原有的會員體系和絕大多數(shù)中小型連鎖商超一樣，建立在辦理會員卡的機(jī)制上，而這些會員年齡多大？家庭成員有幾人？平均多久逛一次商超？現(xiàn)有的商品是否已經(jīng)滿足了他們的需求……

光靠會員卡是無法回答這些問題的。而非會員數(shù)據(jù)更是一張白紙，傳統(tǒng)買賣模式下的商品交易，收銀員甚至不能告訴公司，今天結(jié)賬的究竟是男顧客多，還是女顧客多？

此前，張岳鵬也想過依托集團(tuán)來自我升級，搭建企業(yè)中臺，建立屬于自己的SaaS數(shù)據(jù)庫。

但是人事經(jīng)理費(fèi)勁渾身解數(shù)，在各大招聘平臺上找了兩個月，最終只招到了8個人，其中2個還沒來得及到崗，就被北京的互聯(lián)網(wǎng)公司撬走了。

而張岳鵬想依靠幾個人也可以先將數(shù)字化系統(tǒng)做起來，但在了解到物美多點光技術(shù)團(tuán)隊就有近300人，一年近億元的人力成本，這猶如一盆冷水，徹底澆滅了張岳鵬殘存的一絲希望。

引入阿里翱象，老超市直擊年輕客群

也正是在疫情時，眼看著許多門店紛紛倒閉，張岳鵬終于下定決心，引入阿里翱象。

此前，張岳鵬在一次企業(yè)家聚會中偶然聽朋友提起過阿里翱象，并深入思考過陽光超市的出路。

其實，市面上的數(shù)字化工具很多，但對于像陽光超市這樣基礎(chǔ)相對比較薄弱的中小型商家，張岳鵬考慮的不僅僅是應(yīng)用一套簡單的產(chǎn)品工具來提升效率，而是構(gòu)建線上運(yùn)營和整理能力的模型，來指引超市催生更多的生意。

比如，是否可以提供基于商超會員的私域流量運(yùn)營功能，來滿足商戶更為本地化、精細(xì)化運(yùn)營需求？再比如，是否可以將多個平臺（如餓了么、美團(tuán)、京東到家等）一鍵打通，多渠道開店？

最后，張岳鵬選擇阿里翱象，正因為其不僅有著市面上數(shù)字化工具所具備的絕大多數(shù)功能，更能針對企業(yè)自身，量身定做個性化數(shù)字中臺。

接入阿里翱象之后，陽光超市隨即在淘鮮達(dá)、京東到家、餓了么、美團(tuán)四個平臺入駐，讓業(yè)務(wù)不再只是依賴線下門店流量。而阿里翱象也幫助陽光超市打通了線上線下一體的貨品管理體系。

事實上，就這一點而言，是以前張岳鵬不敢想象的。因為商超SKU一般數(shù)以萬計，要實現(xiàn)線上線下貨品同步十分困難。

更困難的是對庫存的管理。

在傳統(tǒng)貨架買賣模式下，庫存管理是固態(tài)的。所謂固態(tài)對應(yīng)的自然是動態(tài)庫存管理。我們用一個簡化過的場景解釋：一個倉庫備了100條活魚，先上缸30條，宰殺賣了多少，就補(bǔ)多少，管理起來比較簡單，一個課長巡柜就能解決。

但如果同時還在線上賣，線上可能不停出單、退單、返單，庫存就會不停地發(fā)生動態(tài)變化，單靠魚缸前的課長就不行了。

尤其是某些動銷率較高的商品（如現(xiàn)烤面包、現(xiàn)殺肉類等）由于只能現(xiàn)做（保證新鮮，但每次生產(chǎn)量有限）、銷量較快的特點，庫存同步就成了巨大的問題：

如果線下已經(jīng)賣脫銷，而線上依然顯示有庫存，就容易造成大量退單和投訴。

而如果線上銷售較快，導(dǎo)致門店顧客選完產(chǎn)品才被告知，這件產(chǎn)品已經(jīng)被線上買走了，會讓顧客到店體驗變差。

所以，當(dāng)阿里翱象幫助陽光超市打通全渠道動態(tài)庫存，使得線上線下的庫存得以同步，就徹底解決了備貨和客訴的問題。對于一家快消企業(yè)而言，這意味著真正實現(xiàn)了從傳統(tǒng)貨架型交易向新零售數(shù)字化運(yùn)營的轉(zhuǎn)型。

同時，在私域流量端，通過接入阿里翱象，陽光超市得以在其幫助下，有了精準(zhǔn)的人群畫像和消費(fèi)行為畫像，這些數(shù)據(jù)不但能夠反哺供應(yīng)鏈端，使得供給端更貼近消費(fèi)需求，更讓營銷手段變得豐富，如秒殺、電子優(yōu)惠券、會員權(quán)益、積分兌換等。

由于翱象背靠阿里，有著強(qiáng)大的品牌資源，在和品牌商的對接上，陽光超市也獲得了許多廣受年輕人歡迎的新消費(fèi)品牌的直營代理，極大提升了商務(wù)效率。

最后，阿里翱象幫助陽光超市，將這些全渠道用戶數(shù)據(jù)匯聚成業(yè)務(wù)模型，使其擁有了自己的用戶資產(chǎn)。

今年1-4月，雖然依然受制于大環(huán)境和疫情的影響，線下生意還是在衰退，但陽光超市線上訂單及營收卻每月翻倍增長。全渠道運(yùn)營能力的建立，也讓這個原本憂心忡忡的連鎖品牌逐漸找回了信心。

激活優(yōu)勢，游擊隊或許比集團(tuán)軍更能打！

陽光超市是阿里翱象目前60個零售商家和生態(tài)合作伙伴中的一員，這當(dāng)中不僅有像陽光超市這樣的區(qū)域連鎖商超，也有垂直品類業(yè)態(tài)的門店。

在這些合作中，僅憑阿里翱象一家，依然難以服務(wù)基數(shù)眾多，形態(tài)各異的線下傳統(tǒng)業(yè)態(tài)。所以翱象還邀請了外部大概30-40個ISV（獨(dú)立**開發(fā)商），共同參與到項目中來。

有一些是傳統(tǒng)的ERP服務(wù)商，底層ERP服務(wù)的企業(yè)（如商家結(jié)算鏈路）；中間層運(yùn)營服務(wù)的企業(yè)（如傳統(tǒng)的CRM管理，營銷、經(jīng)營管理）；專門幫助商家在區(qū)域里面做用戶促活和拉新的業(yè)務(wù)團(tuán)隊；甚至還有一些咨詢公司，比如貝恩這樣一直專注商業(yè)咨詢的國際型企業(yè)；以及非常區(qū)域化、本地化的團(tuán)隊，幫助商家完成履約的模塊和門店的執(zhí)行和代運(yùn)營。

從行業(yè)數(shù)據(jù)來看，大多數(shù)線下業(yè)態(tài)的營收正在節(jié)節(jié)敗退，而線上業(yè)務(wù)卻穩(wěn)步增長。這意味著身處后疫情時代的消費(fèi)市場正發(fā)生著巨大變化：Z時代逐漸成為新興主力消費(fèi)人群，懶宅文化和層出不窮的新品牌，正逼迫傳統(tǒng)線下業(yè)態(tài)進(jìn)行自我進(jìn)化。

與物美、永輝這樣武裝到牙齒的正規(guī)集團(tuán)軍相比，區(qū)域零售連鎖品牌更像是地方游擊隊，雖然熟悉本地市場，可以在區(qū)域中靈活應(yīng)變，但苦于沒有集團(tuán)軍的先進(jìn)武器（數(shù)字化系統(tǒng)），導(dǎo)致無法在正面戰(zhàn)場與之抗衡。

所以，阿里將翱象SaaS平臺對區(qū)域零售連鎖開放，就好比提供了今天零售戰(zhàn)場上必要的武器，而對這些游擊隊來說，不只是裝備了一把沖鋒槍（數(shù)字化工具），甚至直接獲得了意大利炮（人貨場體系）。

對于像陽光超市這樣的區(qū)域連鎖商超而言，一旦當(dāng)所有數(shù)字化模塊和鏈路打通之時，他們就可以重構(gòu)“人、貨、場”，更精準(zhǔn)地捕捉用戶需求，甚至是主動創(chuàng)造用戶需求，并通過柔性供應(yīng)鏈高速響應(yīng)的能力，本地化物流體系的搭建，來實現(xiàn)更高效地全渠道運(yùn)營。

可以預(yù)見，未來數(shù)年內(nèi)，像邯鄲陽光超市這樣的地頭蛇們，將與以物美、永輝為代表的的巨頭還有社區(qū)團(tuán)購的集團(tuán)軍們，展開激烈競爭。

在這個沒有硝煙的戰(zhàn)場，究竟誰能勝出，答案或許只有時間才能回答。但可以確定的是，換上意大利炮的地頭蛇們不再揮舞燒火棍，他們正以一種更積極地姿態(tài)融入這個充滿變數(shù)的時代。