近年來，隨著公司業務的擴展，管理人員職權越來越大，如何實現對管理人員的管理，一直令我非頭疼。在朋友的推薦下，我們公司與華恒智信人力資源咨詢專家展開關于高管薪酬體系設計的項目合作。

在為期2個多月的項目合作中，我們感受到了華恒智信的老師們扎實、專業的知識儲備、犀利和深刻的問題分析，他們僅僅用了1個月調查、訪談時間就發現了公司問題的癥結所在，并多次主持溝通、多次提出解決方案，以及對方案的修改、提高。最終經過團隊的努力，為我們提供了一份高質量的工作成果。華恒智信團隊高效的工作過程、嚴謹和專業的工作作風是其他咨詢公司很少有的，他們確實是專業的咨詢公司。

趙磊老師顧問團隊所提出的建立高層管理團隊激勵與約束對等機制的思路，有效地解決我公司高層管理人員薪酬激勵與約束等相關問題，實現了總公司內部、總公司與分公司間高層管理人員的薪酬內部公平性，外部競爭性，促進了公司效益的提升。非常感謝趙磊老師顧問團隊的大力支持，非常期待再次合作。

相信這樣的機制可以幫助我們越走越好，也祝華恒智信越走越好！

——某機械進出口有限公司總經理

【客戶行業】機電產品進出口

【問題類型】高層管理團隊考核激勵

【客戶背景與現狀問題】

中國某機械進出口有限公司是中國機電產品進出口貿易領域的大型骨干企業，主要經營工程機械、農業機械、機械零部件、電力產品等機電設備的進出口貿易，承包對外工程項目和境內利用外資項目。隨著公司業務的擴展，管理團隊羽翼也逐漸豐滿。企業各個層級的管理隊伍職能各異，各司其責。怎樣對管理人員進行管理，調動管理人員的積極性，是企業在現階段重點關注的問題。

該公司副總經理級別的職務分別有黨委副書記、副總經理、財務總監和總經理助理，副總級別人員工作向公司總經理匯報，對總經理負責。作為分管不同職能部門的副總級別的高管崗位，由于分工與職責范圍的不同，業務存在境內與境外之分，實現同一級別高管人員之間薪酬的相對平衡，又能通過薪酬區分個人能力與價值差異，體現薪酬的激勵性，是一直困擾企業的管理難題。針對高管薪酬出現的問題具體表現在以下幾方面：

1、同一級別高管人員薪酬差異較

由于所分管的部門性質差異較大，因此，體現在薪酬上，核算的方法也大相徑庭，這樣就造成分管銷售的領導薪酬水平較高，且浮動幅度較大；而分管行政或者質量口的領導薪酬水平較低，且浮動范圍較小，價值不易體現。

2、績效考核不能真正反映高管人員實際工作

由于現有的績效指標的設計，指標量化分配不均，在銷售等職能上，大部分績效考核指標明確而且容易量化，但是針對一些行政工作的指標量化難度大，且指標設計不全面，控制指標居多，增長指標較少，這也是造成行政領導薪酬相對較低的主要原因。

3、薪資不能體現高管人員的能力與價值，激勵性較差

傳統的激勵方式不能有效的調動高管人員的積極性，高管不能直接參與公司的利益分配，單一的薪酬激勵給高管人員的流動埋下了隱患。

【華恒智信問題分析】

鑒于該公司是進出口貿易公司，其性質導致業務有境內和境外之分，工作內容主要有業務和內部管理之分，根據高層管理人員分管的業務及分工的差異，導致高管薪酬目前存在以上幾方面的問題。基于對該公司高管薪酬問題的分析，華恒智信顧問團隊提出：建立一套高層管理人員激勵與約束對等的機制，制定高層管理人員系統性、統一性的薪酬結構，進行績效指標的科學設計，有效的開展高層管理人員評價與激勵相協調的管理機制。

激勵約束機制是以員工目標責任制為前提、以績效考核制度為手段、以激勵約束制度為核心的一整套激勵約束管理制度。在激勵約束體系中，目標責任制是激勵約束機制建立和實施的前提和依據。沒有對目標責任的績效考核，對員工的激勵與約束就缺乏依據。恰如其分的激勵約束機制的實施在提升企業員工的生產經營積極性的同時，還會規范員工的行為，從而促進企業經濟社會效益的提高。相反，不恰當的激勵約束在壓制員工生產經營積極性的同時，也還會助長員工的偷懶及其他不利于企業發展的行為，從而制約企業的進一步發展。因此，在激勵約束機制中怎么實現對員工的激勵是這個機制中首先要解決的問題。

激勵的方式主要有物質激勵與精神激勵。物質激勵主要包括年薪、福利和津貼等短期激勵，以及經營者持股、股票期權長期激勵；精神激勵，主要分為事業激勵、聲譽激勵、地位激勵、榮譽激勵、權力激勵、晉升激勵等。因此制定物質激勵與精神激勵相結合的激勵價值，并且與企業內部約束、市場約束、法律約束等相結合，才能制定出一套激勵與約束對等的機制去有效的規范高管行為，調動高管積極性，體現高管的價值，為公司發展貢獻力量。

【解決方案】

有效的高管薪酬包括五大基本要素：決策機制、市場競爭性、內部公平性、薪酬組合、績效標準。華恒智信專家團隊針對該企業高管薪酬出現的問題，本著內部公平性、市場競爭性的原則，重點對如何設置高管人員合理的薪酬組合及績效標準提出了具體的解決方案。

1、建立合理的薪酬構成及比例。固定薪酬主要是指按月發放的固定現金收入。其標準是，即使在業績很差沒有獎金的情況下，也能保證高管的基本生活保障。一般地，級別越高，浮動薪酬所占總薪酬的比例就越大。浮動薪酬包括短期激勵和長期激勵，短期激勵出發點是基于對當期業績獎勵的及時性，一般與當年的實際經營業績掛鉤，通常一次性發放。長期激勵的出發點是激勵高管考慮公司長期利益，一般與較長一段時間價值回報的指標掛鉤，并具有發放的長期性。

為了平衡高管人員的長、短期激勵，高層管理人員的薪酬結構主要包括四部分，即基本年薪、業績年薪、管理年薪以及特殊獎勵。其中，基本年薪、業績年薪和管理年薪為高管人員正常的標準收入，各部分分別設定相應的比例，特殊獎勵部分是對工作出色管理者的額外支付。基本年薪，體現的是所聘用的職位要求、責任，實行按月發放；業績年薪，體現高層管理人員所分管部門工作任務、子公司經營業績完成情況，實行年底考核后發放；管理年薪，體現高層管理人員履行管理職責、服務與支持下屬工作及團結協作的情況，充分體現任職者的管理價值，實行年底考核后發放；特殊獎勵，體現高層管理人員在子公司資產保值增值目標基礎上通過有效經營和努力完成任務目標的獎勵，是按項目進行發放。通過設置基本年薪+業績年薪+管理年薪，可以基本實現不同職責、不同分工人員薪資的平衡。通過特殊獎勵的設置，實現對管理突出貢獻的高管人員給與激勵。

2、設計合理的業績指標和目標

薪酬組成確定后，最重要的就是選擇合適的績效考核指標，并設定合理的目標值，對高管進行有效考核。該公司之所以能夠持久發展，首先來源于業績的不斷提升，有效的業績管理是該公司發展的需要。因此，基于該公司業務的特點，在設計高層管理人員的業績指標時應該重點關注以下幾點：

①部門業績指標

部門業績指標應作為高管人員業績衡量的一項重要指標。高管人員管理水平的高低，價值的大小直接來源于高管人員所分管部門的業績達成情況，因此，部門業績指標的設置將作為高管人員考核指標中的核心指標，所占比重最大。

②指標量化

由于以往高管人員的評估缺乏具體衡量指標（細化說明和標準），容易受到主觀評價的影響。為了實現量化評價，從粗放式管理向精細化管理轉變，在對高層管理人員考核激勵過程中，要對指標進行細化，將評估指標分為任務指標和管理指標兩大類型；任務指標進行量化時，側重指標的全而細；管理指標的衡量注重對其他管理活動的支持，將支持相關活動的效果，服務的滿意度作為量化的依據。

③團隊指標

企業管理團隊相互協調和團結對企業內部文化建設、運營效率、業績等都影響較大，因此，建議增加團隊合作類的考核指標，以鼓勵和支持高層管理團隊之間的合作與協調。

④指標系數

對于薪酬結構中各個要素，根據不同的情況分別設定不同的對應等級，每位高管人員根據自身實際情況進行對應，進而確定出每位高管人員各要素的收入對應值。在具體核算每位高管人員的收入時，需要考慮不同的系數來予以確定。對于分管公司業務部門或子公司的高管人員，其實際年薪收入受到業績系數、風險系數的影響；而非主管業務部門或子公司的高管人員則不受風險因素的影響。具體核算方法見下表：

其中，K1:業績系數；K2:(決策)風險系數；K3:管理系數；P:團隊系數

【總結與思考】

對高層管理人員的考核與激勵，是企業所重點關注的地方，如何有效地建立高層管理團隊的激勵與約束對等機制，是解決高管人員考核與激勵問題的關鍵。然而如何正確定位高管薪酬，如何設計既具有激勵性，又能有效規范高管人員管理行為的薪酬方案，華恒智信專家團隊給出了答案——提出針對高層管理團隊建立激勵約束對等機制及配套措施，解決當前面臨的各類問題。

關于如何使高管薪酬的操作達到既能滿足高層待遇的競爭力，又能保證股東利益及其他相關方利益最大化，我們將提供以下五個方法供企業參考：

1、選擇一個合適的薪酬對比群體

許多企業在確定薪酬水平時都以行業內的一組公司作為參照，然而，進行外部薪酬對比最重要的一點就是確保選擇了恰當的對比群體，一旦確保這點，這個方法將非常奏效。

2、目標全面薪酬的定位應該接近市場中間值

一般來說，除非企業有足夠的理由說明必須支付高于市場的薪酬水平吸引人才，否則高管人員的薪酬定位在市場中位值水平就足夠了。如果高管人員只是達到了預期績效水平，企業不用給他高于市場水平的薪資。

3、浮動薪酬發揮杠桿作用

浮動薪酬是提升績效的有效方法，因此必須確定所有高管人員的薪酬浮動部分。在浮動薪酬的設計中保持短期績效指標和長期績效指標的平衡，讓浮動薪酬績效成為指引績效提升的有力杠桿。

4、浮動薪酬設計具有挑戰性的績效目標

高績效公司往往傾向于制定一個野心勃勃的目標，但是一旦這個目標達到，就會伴以很豐厚的獎金激勵。然而制定就有挑戰性的績效目標時，首先要遵守制定目標的SMART原則。

5、核查和改善薪酬結構

通過使用合適的衡量指標，公司可以追蹤達成平衡、有效的高管薪酬體系的進展，并在需要時改進高管薪酬策略。因此，經常的將公司的薪酬結構構成與外部進行對比，可以使高管薪酬更趨合理，也是企業獲得經營成功的重要手段。