無錫市長江路288號，導航上雖然顯示為歐尚超市，但真實的場景已經全部改為大潤發。

去年歐尚超市告別歷史舞臺，全盤改為大潤發的時候，這家超市還未“動工”，它如今也成了大潤發2.0重構的試驗場。

實際上，大潤發的零售實驗做的并不少，從小潤發、中潤發到社區團購，幾乎每次試驗都沒離開過江蘇，這背后最重要的原因，在于江蘇是大潤發供應鏈大本營。零售生意，拼的是效率，只有基于后端貨的能力上，才有可能展開前端的零售試驗。

很大程度上，貨是傳統超市手中握著最“硬氣”的一張底牌，在面對各種零售新業態，以及社區電商的沖擊，如何將貨的優勢發揮出來，成為當下傳統零售改革的重要方向。

在變革上頗為積極的大潤發，如今又祭出了2.0這張牌，除了的老生常談的人貨場重構，這能否成為傳統超市打破流量掣肘的新解法？「電商在線」探訪了首家2.0概念店，試圖找到這個問題的答案。

01 

在超市里開酒吧

這家無錫大潤發單層面積有1.4萬平方米，約2個足球場大，把商場搬進了超市，這是2.0概念店給人的最明顯感覺。

一進門，右手邊是以鮮花車和魚缸所組成的生活體驗區，對應的左手邊就是一整套臥室，有沙發和床供顧客體驗。這不同于傳統超市進門處所擺放的食品、電器，而是在進門處直接打出了生活方式標簽。

進門處的設置，其實透露著商超的許多心思。比如相對高端的精品超市，進門處往往擺放水果，賣相佳又高頻剛需的水果，是精品超市想要吸引人流的爆品；山姆等會員店進門處會擺放應季節慶商品以及大件電器，除了用應季商品帶動流量之外，更是促進大件高客單商品的交叉購買。

大潤發打出生活方式這張牌，是在構建體驗化購物的場景。一方面鮮花和水果一樣，都是相對低價剛需的引流商品，另一方面，傳統超市往往以貨量大和價格低作為賣點，但隨著消費渠道的多元化，傳統超市需要在貨和場景上做升級。

繼續深入往里走，是釋放著芳香的家居用品體驗區、掃地機器人不停轉動的家電體驗區、以及服裝、文創和類似迪卡儂一樣的體育用品體驗區。體驗區在視覺上，由2.2米降低為1.6米的輕矮型貨架，同時打破品類邊界，整體呈現視覺通透感。在商品陳列上，按照使用場景而做陳列，讓人與商品的互動變多。

在商品上，大潤發比之前SKU數減少了20%，從之前3萬多個SKU減少到目前的2.5萬個，把大量同質商品減少，引進更加高端時尚的商品。貨減少出來的空間，都被應用在了體驗上。

商品的另一層變化，是突出自有商品，在體驗區的顯眼處會有「發哥推薦」的標簽，大多推薦的都是自有品牌。Costco、山姆、盒馬等超市做自有品牌的邏輯已經被反復驗證，這既是做差異化商品的重要入口，也是高毛利的來源，而對于傳統商超的貨架模式，想要突出自有商品并不容易，2.0版本的購物場景，或許是突出自有商品更有效的方式。

與此同時，商品有了更區別于傳統商超的商品。比如首次進入中國商超渠道的德國菲仕樂，高年份稀缺進口威士忌、超輕碳素自行車、河南故宮敦煌三大博物館文創等。

體驗感不僅在于商品陳列的方式上，在這家店里，還開設了寶可夢主題休閑吧和酒吧。IP主題休閑吧可以與文創商品做呼應，另一方面也是方便帶娃人群。和宜家一樣，這家咖啡館也有1元的冰淇淋、5元的美式，用極具性價比的食品起到引流作用。

酒吧設置在酒水區最里面，有調酒師現場調酒，氛圍感驅使下更容易讓人產生買酒的欲望。

而更現實的考慮在于，以前大潤發都是主通道，顧客很難走近每個細的部門，體驗區會搭建出各種次通道，而通過次通道末端的大場景，比如說休閑吧，酒吧，這些大的場景，能夠把顧客吸引到貨架末端，以增加他們在門店停留時間和看見貨架的機會。

02 

新組織搭建

面上的新場景，其實是整個組織結構的變化。

2020年12月，在阿里以504億港元實際控股高鑫零售的兩個月后，阿里集團副總裁、零售通總經理林小海臨危受命進入高鑫零售，接棒黃明端任職CEO。如今，林小海執掌大潤發（高鑫零售旗下的主要品牌）已將近一年時間。從組織管理維度做新的調整，很可能是一個開始。

“現在一個職務，會賦予了更多的職能。” 大潤發改造店項目負責人趙淵對「電商在線」說。

趙淵提到，以往超市內是經營與采購分離的模式，但隨著重構的不斷深入，離消費者更近的門店經營者們，也開始深入到商品層面，從結合商品的場景搭建、對氛圍的營造，會賦予經營者更多的職能及建議權。

另一個“看不到”的變化，發生在生鮮區。以往冷凍牛排和生鮮牛排是劃分在兩個不同的團隊，變化后，為了滿足消費者的“一站式”購買，牛排被合并統一，相應的團隊人員也劃分在一起，這樣更有助于實現牛排品類的高效運營。

與此同時，寵物和母嬰用品被劃分在了一起，這也是打破了很多傳統超市的品類邏輯。在趙淵看來，嬰童和寵物用品消費都指向了女性角色，傳統超市的寵物用品其實“很邊緣化”，但隨著寵物消費的增長，在新的消費場景中可以形成“萌寵天地”的概念。

03 

品牌角色轉換

“目前服裝自有品牌占了30%，米面烘焙熟食等加工占比超過50%，接下來快消品和百貨商品也會有自有品牌投入，但主戰場還是希望跟品牌商一起成長。”大潤發CEO林小海表示。

從2.0的模式來看，提出了品牌商與商超渠道的一種新關系：更多的體驗區，給了品牌商更多的展示舞臺，但同時自有品牌份額的增加，以及為商品升級而“砍掉”了部分SKU，品牌商與大賣場之間很難說是簡單的買賣關系。

“SKU的刪減對我們來說其實是提產增效的過程，我們跟零售商在一起應該是共生共融的關系，而這個提產增效的中心是怎么樣滿足顧客，滿足到店消費者的需求。” 寶潔大中華區全域零售事業群總經理邱盛冬對「電商在線」表示。

更重要的一點在于，新品牌與線下渠道的關系進入新階段，一方面新品牌開始進入向線下要流量的發展期，另一方面，新銳零售渠道諸如KKV、盒馬等，開始與新品牌建立了互惠的模式，在這個過程中，傳統商超的價值也開始發生變化，對新品牌的開放度與擁抱度，是當前傳統超市突破流量桎梏的一個窗口。

對此，林小海提到，未來大潤發每一個類目規劃出1-2組貨架專門做創新的商品，大量提供給新品牌進行試錯的陣地。

“大潤發組貨理念也會發生一些變化，以前大潤發貨架是固定的，但是現在商超覆蓋半徑從5公里變3公里變1.5公里，顧客購買頻率是極高的，所以我們希望在基礎商品比較完善供應鏈情況下，會推出季節性的商品，讓他每次來都發現變化，同時這樣也會給一些品牌機會。”林小海說。

簡愛創始人CEO夏海通對「電商在線」提到，品牌想要實現大的增長，就要不斷地給用戶創造新價值，與零售渠道的關系，要由以前簡單的采購回來賣出去，到后面必須合作起來，共創產品，把這個供應鏈做起來，給用戶提供更有差異化的商品。

04 

人貨場的再度重構

除了上文提到的2點考慮之外，選擇無錫這家店作為2.0概念首店，也有很多更為實際的考量：

1、該店位于無錫市梁溪區和新吳區的交匯處，3公里半徑內有無錫站和由恒隆廣場、八佰伴等商業綜合體組成的三陽廣場，是典型的城中心區域；

2、周邊被住宅區環抱，既有傳統老社區，也有萬科等高層電梯公寓，人群結構完整，且更偏于年輕化；

3、緊鄰的新區哥倫布廣場經營狀態幾乎停滯，除了幾家餐飲門店照常經營外，其他店鋪工作日也是關門狀態，周邊的休閑娛樂需求需要新場所來滿足。

“只要顧客能夠到店里來，我就有100種方法讓他消費。”這句傳統商超時刻掛在嘴邊的老話，傳遞了零售變革的根本訴求——解決人流到店問題。

“我認為大賣場需要重新定義。”林小海表示。兩年前，大賣場是流量入口，靠“場”吸引顧客，“未來，我認為大賣場必須以商品來吸引顧客。”

以往的大賣場是全客群，“未來線上線下會聚焦不同客群，線下主要聚焦三種客群。”他表示。這三種客群分別是有孩子的家庭用戶、退休用戶和有汽車的用戶（大潤發每家店鋪平均有300個車位）。

而線上客群，則主要聚焦年輕且工作繁忙的用戶提供線上履約服務。

在線下門店的升級之外，對于線上履約中心也相應做了調整。該門店后場倉庫面積有7500平，一小時達和半日達首次實現了共用快撿倉，一小時達每天可承載的訂單峰值提升到原來的2倍，人力效率提升了2.5倍。以滿足來自大潤發優鮮APP，淘鮮達，餓了么，天貓超市等線上渠道顧客的到家服務需求。

門店重構也將調整整體運營指標。“新門店主要有三個（指標），滲透率、購物頻次和客單價。”林小海指出，滲透率代表門店品牌和產品對顧客的吸引力，購物頻次也考核的是門店對顧客的吸引力，客單價則主要是增加小分類以提高連單率以及引入消費升級產品。

試運營半個多月以來，2.0店鋪也給出了第一份數據：整體業績（自營營收）和來客提升較改造前同期提升20%，休閑零食、玩具、進口紅酒、牛肉增長更為突出，零食達到123%，牛肉約為80%。

目前看來，融合了盒馬、宜家、迪卡儂的大潤發2.0版本，已經邁過了成長的第一道坎。而從規劃來看，2.0版本即將成為大潤發推向更大范圍的樣本，林小海表示，大潤發全國500家門店是核心資產，未來的每個門店，都是線下體驗中心+線上履約中心——2.0重構店正是朝著這個方向去打造。

但不同門店、不同區域，所面臨的消費特征各不相同，大潤發2.0會否成為傳統超市的流量解藥，還需要更長的試煉。