過去兩三年，面對(duì)偌大的下沉市場(chǎng)和微信紅利機(jī)會(huì)，社交電商成為在長(zhǎng)江黃河之外，再挖出一條河的玩家。

但走到今天，線上顯性的紅利殆盡，伴隨著社交電商頭部效應(yīng)形成，一個(gè)泛泛賺錢，純做增量的時(shí)代已經(jīng)結(jié)束，零售存量?jī)r(jià)值的挖掘、效率提升，成為眾多新興創(chuàng)業(yè)者面對(duì)的核心命題。

其中，私域、極致供應(yīng)鏈、數(shù)字化等是大家最為熱議的方向，但風(fēng)向所致，往往急功近利者多，長(zhǎng)期價(jià)值創(chuàng)造者少。拿私域來說，大量商家對(duì)此的認(rèn)知僅限于一個(gè)私有入口的價(jià)值，以期通過裂變、營(yíng)銷，做高效地變現(xiàn)。

可是單一商家基于自身的能力半徑，用碎片化供給，來滿足當(dāng)下碎片化的流量和需求，充其量能自給自足，保證短期不死，但很難借此做規(guī)模化運(yùn)營(yíng)和形成差異化競(jìng)爭(zhēng)力。

在這個(gè)背景下，我們認(rèn)為，在現(xiàn)有的幾條大河之外，也許只能組合無數(shù)條支流，做有序地梳理和貫通，提供一種新的基礎(chǔ)設(shè)施，是有可能惠及更多之前干涸和有潛質(zhì)土壤的。

這種新的基礎(chǔ)設(shè)施，不會(huì)是單一選手的創(chuàng)舉，更可能是諸多垂直專業(yè)力量的集成，里面也包含著新興平臺(tái)與商家大量的價(jià)值共創(chuàng)，并產(chǎn)生和此前電商平臺(tái)迥異的成長(zhǎng)邏輯。

在溝通中，他的很多洞見和打法，讓我們對(duì)這條賽道的價(jià)值得到進(jìn)一步確認(rèn)。正如他所講的，相比于之前為了個(gè)人和細(xì)分行業(yè)的問題創(chuàng)業(yè)，這次瞄準(zhǔn)的是一個(gè)社會(huì)級(jí)的解決方案。

這個(gè)方案面向大量的線下中小商家做服務(wù)和深耕，必定是漫長(zhǎng)和復(fù)雜的，但也孕育的價(jià)值所在。具體能做成什么樣我們無法預(yù)測(cè)，但根據(jù)肖榮燊說話，經(jīng)過一年探索，目前已經(jīng)初見成效。并且團(tuán)爆品在年初又獲得了新一輪億元以上的融資。

顯然，部分投資人對(duì)這件事還是有很大信心和耐心的，依然有比較充足的彈藥去開拓下一階段的事情。

關(guān)于私域電商和此次創(chuàng)業(yè)的不同，在交流中有不少獨(dú)到的思考和見解，與大家共享。也期待更多零售創(chuàng)業(yè)者，能在這波浪潮中搏擊。

1、私域電商的本質(zhì)是什么？

私域電商在我看來，更多是用戶資產(chǎn)的私有化。之前的互聯(lián)網(wǎng)，以淘寶、京東等平臺(tái)為例，用戶資產(chǎn)是被平臺(tái)所擁有的，并不被商家擁有。但商家把用戶引到淘寶來時(shí)，其實(shí)商家付出了很大成本。

這讓我覺得，下個(gè)時(shí)代需要發(fā)生一些改變，到底誰擁有用戶資產(chǎn)，可能相互之間要做協(xié)議定價(jià)或者協(xié)議分配，而不能說商家不可以擁有用戶資產(chǎn)，只能擁有用戶交易。

所以根據(jù)我的定義，私域電商就是用一種制度設(shè)計(jì)，去完成用戶資產(chǎn)私有化這個(gè)事情。

而且大家現(xiàn)在所討論的私域，基本上就兩種表現(xiàn)形式：

一種形式是入口私有化。就是用戶經(jīng)常從哪里進(jìn)來，你有這道門就可以收門票了，不管是公眾號(hào)、微信群，或者你獨(dú)立做個(gè)網(wǎng)站、APP，都是入口的私有化，這也是各個(gè)平臺(tái)都在做的事情。

另一種形式是資產(chǎn)價(jià)值協(xié)議的私有化。什么意思？就是說這個(gè)用戶的短期和長(zhǎng)期價(jià)值，我們通過協(xié)議的方式來進(jìn)行它的回報(bào)分配，這就不一定是要求你的入口私有。

比如說最近兩年興起的一些社交電商類公司，包括我們要做的開放平臺(tái)，本質(zhì)上是用一套協(xié)議來去定義用戶資產(chǎn)。

這兩種方式其實(shí)是兩種解決方案：

前者問題在于，你如果到處都開門，會(huì)發(fā)現(xiàn)每個(gè)門的效率都很低；后者是你開一個(gè)門，進(jìn)入不同的房間，通過一個(gè)鏈條和機(jī)制，做中后臺(tái)的資產(chǎn)共享、管理共享，其實(shí)可以實(shí)現(xiàn)規(guī)模化的管理和效率提升。

相比前者，我認(rèn)為后者更有管理效率。我也比較推崇在私域電商中，以用戶資產(chǎn)的私有化，而非入口的私有化來定義它。

說白了，這將是一次用戶資產(chǎn)分配制度的重新設(shè)計(jì)，過去的互聯(lián)網(wǎng)，更像是大家在公有制的資產(chǎn)中做交易，現(xiàn)在私域更偏向于資本主義的設(shè)計(jì)，來完成資產(chǎn)的傳承、二次分配和效率規(guī)模化。

2、三個(gè)項(xiàng)目做到十億級(jí)，我的一套商業(yè)方法論

上面是我對(duì)私域電商的一些基本看法和要做的方向。那從這個(gè)項(xiàng)目具體來講，首先，我過去十幾年的經(jīng)驗(yàn)積累對(duì)它意味著什么呢？

我之前搞了三個(gè)項(xiàng)目，上一個(gè)項(xiàng)目叫韓后，再往前是奶粉，也做過衛(wèi)生巾，三個(gè)項(xiàng)目做到了十億級(jí)營(yíng)收。

我覺得這里面每個(gè)項(xiàng)目的成功，都延續(xù)著共同的特質(zhì)：

我的世界觀決定了對(duì)趨勢(shì)的判斷，然后對(duì)趨勢(shì)的判斷讓我做出了事先的戰(zhàn)略安排（商業(yè)戰(zhàn)略定義），之后我就往這個(gè)戰(zhàn)略安排里一直做投入和堅(jiān)持，最后結(jié)果都不會(huì)太差。

比如說我上一個(gè)項(xiàng)目是做化妝品，它其實(shí)是一件關(guān)于美與健康的事情。

我當(dāng)時(shí)的世界觀判斷，美和健康，富人將先享有，但隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展，消費(fèi)升級(jí)，對(duì)應(yīng)的需求會(huì)越來越大。

那在這個(gè)世界觀里，接著我就得做趨勢(shì)性的判斷，這個(gè)需求會(huì)在哪個(gè)時(shí)間點(diǎn)、哪些地方出現(xiàn)？

在2010年左右，我們認(rèn)為，在消費(fèi)升級(jí)里面，升級(jí)是個(gè)相對(duì)數(shù)，并非絕對(duì)數(shù)，比如說3000塊變成5000塊，升級(jí)比例是60%，1000塊變成3000塊，升級(jí)比例是3倍，但比例值越大的人，彈性機(jī)會(huì)越大。

從中我們得出了兩個(gè)趨勢(shì)性的機(jī)會(huì)，一是三五線城市在化妝品這塊的升級(jí)幅度，會(huì)比一二線大，二是年輕用戶的升級(jí)比例機(jī)會(huì)特別大。

所以在制定經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略中，我們就聚焦到了三五線城市年輕人，并且認(rèn)為它的核心驅(qū)動(dòng)力是渠道和品牌，于是韓后在電商和品牌營(yíng)銷上做了很大投入，結(jié)果上也得到了非常不錯(cuò)的回報(bào)。

本質(zhì)上，之前幾個(gè)項(xiàng)目根據(jù)我的商業(yè)方法論，都得到了比較好的結(jié)果，而我相信，每個(gè)年代都會(huì)有類似的機(jī)會(huì)。

3、為什么是現(xiàn)在做私域電商創(chuàng)業(yè)？

那怎么來看這些項(xiàng)目所面臨的周期，以及我為什么一定要出來再次創(chuàng)業(yè)？

其實(shí)每個(gè)創(chuàng)業(yè)者個(gè)人的世界觀，定義了你對(duì)未來的追求。可能在早期創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，你就是想做一個(gè)不錯(cuò)的、賺錢的企業(yè)，但后面我把企業(yè)分為三類：

一類企業(yè)是解決社會(huì)問題

二類企業(yè)解決的是行業(yè)問題

三類企業(yè)解決的是老板個(gè)人的問題。

過去我們算是解決好了一個(gè)行業(yè)問題，在美麗健康行業(yè)做出了一個(gè)優(yōu)秀的品牌，中間確實(shí)也幫助了很多人。

但現(xiàn)在所面臨的環(huán)境變化，讓我更想做一個(gè)社會(huì)級(jí)的企業(yè)解決方案，就是怎么幫助中國已經(jīng)固有的大量線下零售商，做效率提升和規(guī)模化。

這是一個(gè)很大的社會(huì)命題，尤其在中國，人口這么多，經(jīng)濟(jì)變化又這么大的情況下，解決方案其實(shí)層出不窮。在2015年之后，品牌階段性做成功，我就一直在思考，它的場(chǎng)景到底是什么？

我發(fā)現(xiàn)，線下零售并沒有享受互聯(lián)網(wǎng)帶來的多少紅利，反而變成了被沖擊的受害者。

互聯(lián)網(wǎng)本身是一種商業(yè)解決方案，所有人都應(yīng)該擁抱和利用它。而不能因?yàn)槲以诰�下，就失去擁抱它的機(jī)會(huì)，只是過去大家沒有做出一套適合他們的解決方案，包括有很多方案都是傷害性的。

現(xiàn)在這套針對(duì)線下、私域場(chǎng)景的解決方案，我覺得時(shí)機(jī)比較成熟了，加上我一直也有這個(gè)愿景，所以就決定出來做了團(tuán)爆品。

1、除了主干道，還有非常多毛細(xì)血管創(chuàng)新的機(jī)會(huì)

我是這么去看的，經(jīng)過互聯(lián)網(wǎng)的兩次大迭代（PC到移動(dòng)），中國的人口十有八九都接進(jìn)來了，沒有太多余的空間。

而整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)的解決方案，就像在中國北邊的黃河、中間的長(zhǎng)江、南邊的珠江，主干道基本上就這樣了。

但大河之外的細(xì)分支流多如牛毛，而且存一方水土養(yǎng)一方人，這塊還有非常多的二次創(chuàng)新及毛細(xì)血管創(chuàng)新的機(jī)會(huì)，在這里也能真正創(chuàng)造普惠級(jí)的社會(huì)價(jià)值。畢竟，絕大部分商家都還沒有享受干道上創(chuàng)造的價(jià)值。

如果從全國規(guī)模來看，它甚至是比三個(gè)干線的大江大河還要大，但呈現(xiàn)的方式會(huì)很破碎，很個(gè)性，你需要回到具體場(chǎng)景中，更縱深地去解決問題。

我現(xiàn)在定義的主要還是在偏零售端，像阿里、京東、拼多多，已經(jīng)做得很厲害，但這些巨頭也只覆蓋了整個(gè)零售的18%左右，還有大部分商家處在非常混沌的狀態(tài)，有待去提高。

這里面便有我們的機(jī)會(huì)，團(tuán)爆品就是要去做各種支線，偏線下場(chǎng)景的深度解決方案。本質(zhì)上，我們通盤圍繞的是一個(gè)私域的大場(chǎng)景，在這個(gè)大場(chǎng)景中，不同行業(yè)的解決方案略不一樣。

拿一個(gè)細(xì)分場(chǎng)景來說，比如最近很多人抨擊美團(tuán)抽點(diǎn)太高，一個(gè)小商家要為外賣付出20%-25%的抽點(diǎn)，其實(shí)壓力蠻大的。本身商家他也有自己的客戶群，你作為開放平臺(tái)，抽25個(gè)點(diǎn)不是很公平。

那我們可以圍繞商家的粘性客戶群，做一個(gè)私域場(chǎng)景，可能30%的人就不需要到美團(tuán)交易了，這樣可以為商家省去一大筆成本。

當(dāng)然，最后公域、私域之間是相互結(jié)合的，私域電商大概會(huì)占到整體市場(chǎng)30%的交易額。我們所希望的是，幫助這些已經(jīng)具備一定流量的商家，提供包括門店、直播等路徑的私域解決方案。

2、在私域場(chǎng)景下，核心要解決商家的規(guī)模效率問題

這里面，之前有平臺(tái)在做類似的事情，但并不具備很強(qiáng)的規(guī)模效應(yīng)，現(xiàn)在還有很大的空間。

舉個(gè)例子，在北京昌平有一個(gè)便利店，不是那么規(guī)范，品牌形象和貨架管理不怎么好，效率也不高，但不管時(shí)代怎么變遷，它一直還在。但假如這店換成7-11、全家來管理，可能在同樣的地理位置，同樣的人群，可以增長(zhǎng)三倍。

那帶來提升底層的東西是什么呢？

第一，我會(huì)把店的形象做了統(tǒng)一整理、優(yōu)化。

第二，我會(huì)把商品、營(yíng)銷活動(dòng)，以及店員培訓(xùn)運(yùn)營(yíng)做優(yōu)化。

這大都是偏運(yùn)營(yíng)端的事情，其中有個(gè)東西大家一樣，不管你是7-11，還是小店老板，他們都有一臺(tái)**機(jī)收錢。現(xiàn)在平臺(tái)類似提供了一臺(tái)**機(jī)，剩下的事情你自己搞。

但你會(huì)發(fā)現(xiàn)這個(gè)店的整體效率并不取決于**機(jī)，還是要依托另外的80%。團(tuán)爆品試圖解決的是**機(jī)之外，在另外的80%中盡可能解決60%到70%的問題，這樣它們的效率才能真正提高。

那商家做這件事本身的驅(qū)動(dòng)在哪里呢？首先對(duì)它們來講，找到那么多優(yōu)秀的貨是挺難的。第二是運(yùn)營(yíng)的方法論，管好門店對(duì)一個(gè)成熟的零售體系是常態(tài)，但對(duì)一個(gè)微小的創(chuàng)業(yè)者是很有難度的。

這兩方面，即供應(yīng)鏈和運(yùn)營(yíng)本身的問題，其實(shí)都可以在一定程度上得到優(yōu)化和復(fù)制。

所以現(xiàn)在主要業(yè)務(wù)就在兩塊：

一是改變商家的入駐方式，我們給他提供運(yùn)營(yíng)、供應(yīng)鏈和交易工具。

二是在這期間，我們會(huì)和各地商家形成比較強(qiáng)的聯(lián)盟關(guān)系，做統(tǒng)一的品牌效應(yīng)。

本質(zhì)上，所有零售到最后都是要做規(guī)模效率。這里面我們?cè)噲D要建立的核心能力，就是去幫在商家私域場(chǎng)景下，解決規(guī)模效率的問題。

第一是在交易工具上的規(guī)模效率。

第二是在供應(yīng)鏈端和運(yùn)營(yíng)端的規(guī)模效率。

這兩個(gè)是我們的主要抓手，它也是一個(gè)從前到后端鏈條型的解決方案。目前幾個(gè)月驗(yàn)證下來，這個(gè)方案證明非常有效，基本會(huì)幫一個(gè)商家3到5個(gè)月提升3倍到5倍。

當(dāng)然，團(tuán)爆品還處在一個(gè)小規(guī)模深度驗(yàn)證和測(cè)試階段，還沒有大規(guī)模拓展，現(xiàn)在只有具備一定的規(guī)模的零售商，我們才會(huì)接受入駐。

3、為什么我們能做，相比社交電商，私域電商差別是什么？

舉個(gè)例子，我們現(xiàn)在團(tuán)隊(duì)核心成員都是各個(gè)場(chǎng)景的零售專家，他們每個(gè)人都有經(jīng)營(yíng)上數(shù)千萬到億級(jí)零售解決方案的能力，對(duì)于一個(gè)可能是十萬級(jí)或百萬級(jí)的碎片化場(chǎng)景來說，其實(shí)是有絕對(duì)領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)的。

這種優(yōu)勢(shì)對(duì)我們來說，只是平行復(fù)制而已，因?yàn)槟?00個(gè)十萬級(jí)的場(chǎng)景本質(zhì)上還是十萬級(jí)的，其中很多行為、路徑都可以融合，變得工具化，嵌到我們的平臺(tái)里做解決方案，讓很多零售商家變得更加高效。

這套私域的解決方案，現(xiàn)在也是團(tuán)爆品最有特色的地方，它有和傳統(tǒng)電商非常不一樣的know-how。因?yàn)槲覀兪腔�于線下場(chǎng)景的，它的目標(biāo)是幫線下店達(dá)到倍增，這里面確實(shí)已經(jīng)有不少人得到了很大的回報(bào)。

而且它和之前的社交電商也不同，我們做的是開放平臺(tái)，里面經(jīng)營(yíng)的每個(gè)中小商家都是獨(dú)立經(jīng)營(yíng)者，他既要經(jīng)營(yíng)自己的流量，又要經(jīng)營(yíng)自己的商品，還要擁有運(yùn)營(yíng)能力。

我們是作為一個(gè)品牌生態(tài)，幫助他把這些基礎(chǔ)能力的效率提高，社交電商更多是做流量經(jīng)營(yíng)，像一個(gè)優(yōu)秀的CPS解決方案，我認(rèn)為這是兩者最不一樣的地方。

當(dāng)然，私域電商大家都還在探索，但繼傳統(tǒng)電商、社交電商之后，我相信它一定會(huì)成為一個(gè)很重要的存在形式。

4、現(xiàn)在這里面的難點(diǎn)是什么？大家怎么去共建這個(gè)生態(tài)？

我覺得這類產(chǎn)品早期最大的難點(diǎn)，是必須要有人愿意去做大量的基礎(chǔ)設(shè)施投入，有點(diǎn)像早年阿里做的事情。

比如這里面涉及大量的基礎(chǔ)交易規(guī)則、交易設(shè)施、交易工具要去建設(shè)，才能滿足它的場(chǎng)景不斷演變和細(xì)分。

而且它整個(gè)運(yùn)營(yíng)規(guī)則的設(shè)計(jì)，和過去傳統(tǒng)電商是相反的，傳統(tǒng)電商所有運(yùn)營(yíng)規(guī)則是前提假設(shè)是，流量是流動(dòng)和復(fù)用的，共享流量的效率會(huì)更高。

但私域電商做的不是流量共享，而是后端所有的運(yùn)營(yíng)和供應(yīng)鏈盡可能去共享，它是一個(gè)非常不一樣的設(shè)計(jì)，很多東西得重新再做一遍。

顯然，它才剛剛開始，但會(huì)是一個(gè)極其困難又極其長(zhǎng)期的事情。

現(xiàn)在我們還小，主要投入在做中后臺(tái)研發(fā)，最后它會(huì)變成一個(gè)基礎(chǔ)設(shè)施，每個(gè)商家可以在里面選品，做運(yùn)營(yíng)提升等等，相當(dāng)于是一個(gè)私域版的天貓。

5、一些電商平臺(tái)有沒有可能反身來做這件事情，形成更大的競(jìng)爭(zhēng)？

我認(rèn)為本身這是一個(gè)很大的事情，所有人都應(yīng)該一起努力，不是一家公司就能做好的。

但對(duì)于上一代電商平臺(tái)來說，之前的優(yōu)勢(shì)可能會(huì)變成下一階段中的劣勢(shì)，比如阿里建立在一個(gè)公有制的流量基礎(chǔ)上，它的營(yíng)收邏輯來源于流量的二次分配，說白了就是收廣告費(fèi)。

賺這個(gè)錢就意味著，后續(xù)如果你要顛覆它變成私域，廣告費(fèi)就不能賺了，這就非常難去做改變。

但公域私域電商也沒有不可彌合的矛盾，它們是相輔相成的。我一直覺得消費(fèi)者有兩種狀態(tài)，一種是希望到開放場(chǎng)景去逛，一種是找到自己熟悉或者身邊具有吸引力的產(chǎn)品服務(wù)。

它們不是非此即彼，可能后面是六四分或者七三分，公域流量端相對(duì)集中，需要在流量端做大規(guī)模的整體解決方案，私域流量更加碎片化，這就要求它的服務(wù)端和供給端有更大的規(guī)模化，所以大家最后會(huì)形成非常不一樣的解決方案。

基于行業(yè)和投資人對(duì)我們的認(rèn)可，團(tuán)爆品在過去一年，也獲得了兩輪融資，為什么會(huì)發(fā)生這樣的化學(xué)反應(yīng)？

我認(rèn)為優(yōu)秀投資人其實(shí)也都看到了這樣一個(gè)賽道級(jí)的機(jī)會(huì)，整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)成長(zhǎng)到今天，巨頭很難在既得利益基礎(chǔ)上做二次迭代，那就需要一些能夠把握住機(jī)會(huì)的創(chuàng)業(yè)者去實(shí)踐和往前走。

我們作為一個(gè)本著初心，又有強(qiáng)烈意愿和經(jīng)驗(yàn)去做這件事情的團(tuán)隊(duì)，加上早期在商業(yè)模式的論證，團(tuán)爆品可能會(huì)走的比別人更早更遠(yuǎn)一點(diǎn)，投資人也非常愿意繼續(xù)支持我們?nèi)ネ度牒蛯?shí)踐。

而且說實(shí)話，這類創(chuàng)業(yè)和此前的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)有很大不同：

第一，我認(rèn)為下個(gè)階段是偏產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的事情，簡(jiǎn)單來講就是“產(chǎn)業(yè)+互聯(lián)網(wǎng)”。過去基于互聯(lián)網(wǎng)場(chǎng)景創(chuàng)業(yè)的人都非常優(yōu)秀，對(duì)流量、用戶、產(chǎn)品技術(shù)的理解也很好。

但很少有互聯(lián)網(wǎng)人能夠長(zhǎng)期沉淀在一個(gè)產(chǎn)業(yè)垂直領(lǐng)域，包括對(duì)于線下場(chǎng)景，他們很難理解到位，更別說細(xì)分到一些渠道場(chǎng)景。而在這里面，我們有過去的know-how。

第二，之前移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)是做點(diǎn)狀的極致解決方案，拉足夠大的寬度，讓更多人進(jìn)來，所以它的鏈條很短，場(chǎng)景很寬。

擅長(zhǎng)做這種場(chǎng)景的人其實(shí)都有一個(gè)很大的問題，就是無法輸出鏈條很長(zhǎng)、場(chǎng)景很窄的解決方案。

而落到我們要做的零售私域解決方案，它整體規(guī)模很大，但不像互聯(lián)網(wǎng)那么寬，深度要求又很高。也就是說，你既要解決前端的流量問題，又得解決運(yùn)營(yíng)端的問題，還得解決工具、供應(yīng)端的問題。

當(dāng)你面臨一個(gè)很長(zhǎng)的鏈條，每一個(gè)細(xì)分單元的解決規(guī)模又不夠大時(shí)，它后面可以變成一個(gè)同類規(guī)模的解決方案，這就求你要不斷地對(duì)產(chǎn)品細(xì)分。

本質(zhì)上，這不是一個(gè)特別短期有明顯規(guī)模效益的事情，里面就有很多gap，不是一般互聯(lián)網(wǎng)人愿意做和能承受的，它對(duì)團(tuán)隊(duì)要求會(huì)高很多。

但這正是團(tuán)爆品想要做和堅(jiān)持的事情，對(duì)我們團(tuán)隊(duì)來說，既有一直在實(shí)體和線下場(chǎng)景經(jīng)營(yíng)，也有長(zhǎng)期做互聯(lián)網(wǎng)、電商經(jīng)營(yíng)的高管同事。