疫情成為餐飲業(yè)轉(zhuǎn)型升級與優(yōu)勝劣汰的催化劑。萬千處在考驗中的餐飲人，正奮力求存求發(fā)展。

背負著“三高一低”壓力的餐飲人，如今又屢屢遭遇疫情重創(chuàng)，生存之艱難已無需贅言。

轉(zhuǎn)眼間，餐飲人與疫情的抗?fàn)幰呀?jīng)進入第3個年頭。不確定的大環(huán)境下如何自救破局，已經(jīng)成為整個餐飲行業(yè)面臨的大難題。

01.現(xiàn)狀 : 寒冬之下，餐飲人都在做什么？

堂食分區(qū)就餐、呼吁公筷制度、增設(shè)消毒設(shè)施、設(shè)置“場所碼”、安心服務(wù)……這些門店為爭奪線下經(jīng)營機會的措施我們依然清晰記得。

而后，隨著疫情持續(xù)，線下餐飲的“保衛(wèi)戰(zhàn)”又悄然向線上轉(zhuǎn)移，以尋求更多開源、節(jié)流機會。餐飲門店紛紛基于小程序、微信社群等自建私域體系，或是升級外賣，獲取增量。

△圖片來源：攝圖網(wǎng)

與此同時，一些餐飲品牌還開始探索「社區(qū)團購+集中配送」「中央廚房+線下配送」「餐飲+零售」等新興經(jīng)營模式：

• “平時的經(jīng)營都是以線下為主，能借這次機會多開拓線上渠道，也是一次不錯的嘗試。”

• “很多家庭都被封控在家，對食材的需求很大，于是我們就聯(lián)系了自己的第三方供應(yīng)鏈，希望直接將食材打包出售給封控區(qū)的家庭。”

• “因為外賣小哥也被封控在家，所以我們的員工也兼職送餐，保證服務(wù)的同時也能多點收入，也算是疫情之下能做到的一點小事。”

正如紅餐網(wǎng)此前所言：為可能，盡所能，一語道盡當(dāng)下餐飲人的自救現(xiàn)狀。

02. 思考: 人間煙火氣，永遠是最真實的剛需

值得慶幸的是，餐飲行業(yè)作為擴內(nèi)需、促消費、穩(wěn)增長、惠民生的支柱型產(chǎn)業(yè)，行業(yè)重要性仍不可撼動。

根據(jù)畢馬威近日發(fā)布的《疫情時代餐飲連鎖企業(yè)發(fā)展報告》顯示，2021年全國餐飲收入超過46895億元，比2020年增長18.6%，基本恢復(fù)至疫情前2019年水平。

我們堅信，作為與民生息息相關(guān)的產(chǎn)業(yè)，餐飲業(yè)終將迎來春天。同時，我們也無法否認，疫情將成為餐飲業(yè)轉(zhuǎn)型升級與優(yōu)勝劣汰的催化劑。

△圖片來源：攝圖網(wǎng)

對于餐飲行業(yè)而言，每一次不確定因素的沖擊，都意味著一次行業(yè)洗牌。處在疫情考驗之下的餐飲人，需要認清3個事實：

1） 活下來，是一切可能性的前提

從2020年與疫情的首次“正面交鋒”到如今，疫情在全國范圍內(nèi)的持續(xù)、反撲，給各地餐飲企業(yè)乃至全行業(yè)帶來不小的沖擊。

種種跡象都在表明，餐飲人與這場疫情的抗?fàn)帲瑢⑹且粓龀志脩?zhàn)。而在這樣的趨勢面前，大到國家經(jīng)濟層面，小至餐飲企業(yè)自身發(fā)展，都面臨一場耐力的考驗。只有熬住，活下來，未來才有可能繼續(xù)！

2）危機之后，即是轉(zhuǎn)機

正所謂“民以食為天”，餐飲需求作為一切消費體驗中的基礎(chǔ)需求，我們有理由相信危機之后即是行業(yè)轉(zhuǎn)機。

但同時，我們也要清醒地認識到，疫情之下，消費需求和理念發(fā)生了巨大變化，門店如何順勢而為，凸顯自身的品牌特色吸引消費、釋放消費能力，是所有餐飲老板都需要提前思考的一大課題。

3）疫情之下，餐飲經(jīng)營也該變了

對于很多餐飲人而言，特別是處于品牌規(guī)模化擴張的餐飲人而言，利用這段時間梳理門店產(chǎn)品和服務(wù)、經(jīng)營流程，趁著這段難得的慢時光，重新調(diào)整規(guī)劃也許是件好事。

△圖片來源：攝圖網(wǎng)

一方面，隨著餐飲業(yè)向數(shù)字化零售方向的轉(zhuǎn)型趨勢，餐飲業(yè)的人貨場關(guān)系已經(jīng)發(fā)生改變，促使餐飲企業(yè)必須在運營、數(shù)據(jù)、營銷和管理等方面做相應(yīng)的升級變革；

另一方面，疫情也將進一步影響消費需求升級、消費習(xí)慣改變，如何將“數(shù)字化”更全面地與餐飲消費體驗融合，或?qū)⑹俏磥聿惋嬈髽I(yè)重塑核心競爭力的重要一環(huán)，餐飲品牌需及早規(guī)劃。

為此，處在“至暗時刻”的餐飲企業(yè)需要做足2項功課：

1）黎明前，看清出發(fā)方向

如前文所述，疫情的反復(fù)無常令整個餐飲經(jīng)營大環(huán)境的不確定性增加，物價、房租等也波動性上漲；同時，受“無接觸”消費模式影響，餐飲企業(yè)與消費者“失聯(lián)”的跡象也更加明顯。此外，與環(huán)境和需求不確定同時出現(xiàn)的，還有不確定的競爭對手……

諸多不確定之下，誰能在迷霧中向前方看得更遠、更準(zhǔn)，誰便更有機會搶占先發(fā)優(yōu)勢、獲得主動權(quán)。

△圖片來源：攝圖網(wǎng)

2）再啟程，做好體驗驅(qū)動

來自餐飲消費需求側(cè)的持續(xù)升級，除了倒逼餐飲品牌持續(xù)垂直、精細化，還將對餐飲服務(wù)提出更高要求。

比如我們在這場疫情中就看到，一些餐飲品牌在日常經(jīng)營場景受阻的情況下，可以迅速提供一人食快餐、居家用餐、工作餐外送、預(yù)制菜配送等多元化服務(wù)場景，從而獲得了難得的增量。

此外，還可以預(yù)見的是，未來，情緒溢價、品牌溢價等體驗型消費特征更加明顯，餐飲企業(yè)需要從顧客就餐體驗全旅程出發(fā)、尋求創(chuàng)新服務(wù)的提升機會，加強基本功的修煉，基于消費場景不斷創(chuàng)新體驗，從而把握住消費者對餐飲體驗提升、需求強勁的長期趨勢。

03.行動: 餐飲服務(wù)是一場智、力的雙重修行

餐飲行業(yè)正經(jīng)歷一場從「單純依附線下」到「線上與線下融合」的大躍遷，越來越多餐企開始尋求更智能化的手段開拓消費場景、提升餐飲服務(wù)體驗。

作為長期專注數(shù)據(jù)洞察與顧客體驗數(shù)字化管理的專業(yè)平臺，倍市得CEM平臺持續(xù)關(guān)注疫情下餐飲行業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型升級進程，我們認為：餐飲行業(yè)開展顧客體驗管理具有“先天”優(yōu)勢：

• 其一，顧客與餐飲品牌交互的體驗旅程相對單一，關(guān)鍵觸點清晰，更容易打造數(shù)字化、全觸點的體驗管理閉環(huán)；

• 其二，網(wǎng)絡(luò)輿情作為餐飲品牌口碑的重點區(qū)域，同時也是獲取顧客體驗數(shù)據(jù)、監(jiān)測與洞察消費需求的重要來源之一，為及時修復(fù)體驗、優(yōu)化服務(wù)改善提供了靈感與動力；

• 其三，借助成熟的客戶體驗管理系統(tǒng)，餐飲體驗數(shù)據(jù)從獲取清晰、智能分析再到分區(qū)域、層級化、可視化的展示，為餐飲品牌（特別是連鎖餐飲品牌）規(guī)模化、標(biāo)準(zhǔn)化管理提供了更敏捷、更智能的決策輔助。

過去，餐飲行業(yè)依附人力提供產(chǎn)品與服務(wù)，而隨著持續(xù)迭代的消費需求與行業(yè)發(fā)展，餐飲經(jīng)營憑感覺、看經(jīng)驗的時代不再，依據(jù)數(shù)字化、智能化手段成為餐飲業(yè)樹立品牌、創(chuàng)新服務(wù)的必然趨勢。由此也奠定倍市得服務(wù)餐飲企業(yè)的體驗管理實施方向與體系。

△體驗管理數(shù)字化管理閉環(huán)

• 在實施方向上，倍市得依托【收集、分析、行動】三部曲，實現(xiàn)對顧客就餐體驗數(shù)據(jù)的即時收集、定期收集、重復(fù)收集，基于數(shù)據(jù)為餐飲品牌管理、營銷決策、門店考核等針對性研究改善提供數(shù)據(jù)支撐；

• 在實施體系上，平臺自主研發(fā)BEST客戶旅程模型，將顧客消費行為、態(tài)度、原因與結(jié)果等指標(biāo)進行體系化整合，為餐飲企業(yè)設(shè)定全生命周期的顧客體驗研究與指標(biāo)體系、實現(xiàn)為數(shù)字化客戶體驗管理實施步驟，提供頂層設(shè)計依據(jù)。

掃碼添加，即獲“企業(yè)增長大禮包”（含《客戶體驗管理白皮書》、客戶旅程及畫像繪制工具）用體驗驅(qū)動增長，讓增長可持續(xù)！

最后，

永遠熱淚盈眶，永遠豪情滿懷，

向所有餐飲人致敬，共同期待新生！