零售學(xué)堂導(dǎo)讀
零售連鎖企業(yè)快速復(fù)制商業(yè)模式時，如何實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化？如何高效進(jìn)行品類管理？品類管理如何輕松實(shí)現(xiàn)可視化？6月2日晚間，零售學(xué)堂邀請煙臺數(shù)圖科技信息有限公司創(chuàng)始人高增分進(jìn)行了“可視化空間品類管理的落地”的主題分享。
以下是分享全文
各位朋友，晚上好！這次主要是跟大家分享一下我們在數(shù)字化、可視化空間品類管理理方面的一些經(jīng)驗和看法。
13年開始我們嘗試將日本的一些比較優(yōu)秀的管理思路及信息化技術(shù)引入國內(nèi)。在經(jīng)過了一番對比跟篩選之后，我們將主要方向鎖定在了數(shù)字化門店領(lǐng)域，主要是可視化空間品類管理跟基于數(shù)據(jù)可視化的智能營運(yùn)平臺。今天主要是分享一下可視化空間品類管理的內(nèi)容。
今天講的內(nèi)容，主要是以標(biāo)超、便利店業(yè)態(tài)為背景的，其他業(yè)態(tài)的朋友僅供參考。
現(xiàn)在的零售管理創(chuàng)新，很多集中在了營銷手段方面，對傳統(tǒng)零售很核心的品類管理方面的管理創(chuàng)新并不多，似乎有意無意的大家在回避這個題目。想要跳過零售行業(yè)的一些繁瑣的基本功，這是急功近利的表現(xiàn)。實(shí)體零售之所以生機(jī)勃勃，就是因為有幾代人不斷的摸索、積累，形成的體系化的管理體系。這是電商難以模仿的，也是我們實(shí)體零售最堅固的一塊陣地。
我們發(fā)現(xiàn)國內(nèi)零售企業(yè)跟國外的企業(yè)，有個很大的差別。國外在商品管理、品類管理方面做的比我們扎實(shí)的多。這里面包括很多點(diǎn)我沒沒有管理的，另外還有一些雖然都在管理，但是細(xì)致化程度有很大差異。
我們先來看幾個問題：
1、選擇銷售哪些商品的原則是什么？
哪個好賣買哪個？哪個利潤高賣哪個？哪個供商支持大賣哪個？品類結(jié)構(gòu)缺哪個賣哪個？
2、品類結(jié)構(gòu)既定的前提下，搭配銜接，陳列上架如何管理？
總部指導(dǎo)？門店自由發(fā)揮？交給供商？總部棚割圖？
3、商品結(jié)構(gòu)調(diào)整、陳列調(diào)整后效果如何評估、跟進(jìn)？
4、如何監(jiān)督門店，持續(xù)、徹底的執(zhí)行總部的商品規(guī)劃落地？
零售行業(yè)是個體系化要求很強(qiáng)、實(shí)操性很強(qiáng)的行業(yè)，沒有自頂向下徹底的執(zhí)行力是不行的！而目前，這正是我們欠缺的，成了我們效率提高的軟肋！我們的高層覺悟很快、反應(yīng)很快，但是我們的執(zhí)行層的不給力，導(dǎo)致尾巴拖的太長。
這里不是要講品類管理，只是要說明一個現(xiàn)象。
伴隨著外資企業(yè)進(jìn)入中國，品類管理的理念也進(jìn)入了中國。但是這么多年，國內(nèi)零售企業(yè)都是在學(xué)習(xí)他們的商品結(jié)構(gòu)樹，很少有企業(yè)學(xué)習(xí)他的管理精髓，以致于開發(fā)出自己企業(yè)的，更好的商品結(jié)構(gòu)。大多數(shù)都是在拿來的商品結(jié)構(gòu)上做調(diào)整，很多都是行業(yè)內(nèi)的咨詢老師在幫助大家拷貝。
為什么說他未老先衰呢，主要是這個概念引入的很早，但是落地不好，導(dǎo)致很多老板認(rèn)為這是過時的東西，沒有什么效果跟價值。
現(xiàn)在行業(yè)內(nèi)都把重點(diǎn)放在了顧客研究，顧客需求開發(fā)上，我們也非常認(rèn)可這個做法。這里想說的是，這不是新鮮事物，只是國內(nèi)零售發(fā)展這么多年，從來沒有像現(xiàn)在這么重視零售本質(zhì)。品類管理本身就是以消費(fèi)者研究作為出發(fā)點(diǎn)的。你會發(fā)現(xiàn)只有堅持做好品類管理的零售企業(yè)才能不斷創(chuàng)新、不會輕易被競爭對手打敗。
品類是一個體系活，只是強(qiáng)調(diào)其中某個環(huán)節(jié)的重要性是沒有意義的。不把基本功撿起來，后續(xù)競爭越來越被動。
|品類管理的棘手問題|
貨場，關(guān)于人的要素，討論的太多了，這里僅從貨、場的角度舉幾個例子。例如：
1、假定前期的品類規(guī)劃我們做好了，那么就一個品類來講，商品上架是要講究資源分配的。什么樣的商品跟什么樣的商品挨著？擺放在什么位置？保持多少的陳列面？各種品牌結(jié)構(gòu)如何搭配？
這些不能靠拍腦袋來決定，只有數(shù)據(jù)化以后，我們才能以所見即所得的方式，清晰的明白每個商品的銷售表現(xiàn)、特征標(biāo)簽、品牌定位、功能定位等要素。我們一方面要保持我們企業(yè)的客戶形象，另一方面又要保證我們自己的利潤空間，這對陳列人員來講，是一個很高的要求。只有通過數(shù)字化，才能更直觀的展示，更容易的作出判斷。
2、坪效的問題，影響一家門店、一個賣場的業(yè)績的要素有很多，其實(shí)單單看坪效、人效這些指標(biāo)只能粗略的評價一家門店的效率，很難精確的指出問題所在。我們通過賣場數(shù)字化，就可以一層一層的深挖，逐漸找到有問題的區(qū)域、有問題的貨架、有問題的陳列、直至有問題的單品。我們看到的不是平均的坪效，而是每一節(jié)貨架的米效。
3、陳列的持續(xù)優(yōu)化。其實(shí)品類結(jié)構(gòu)在門店的落地，不是一個一蹴而就的工作，而是一個持續(xù)性的，動態(tài)升級的過程。其中主要的驅(qū)動力是季節(jié)變化跟商品汰舊換新。當(dāng)然，我們主動的調(diào)整貨架陳列、提高銷售業(yè)績的場景也越來越多。那么問題來了，我們?nèi)绾卧u價陳列調(diào)整的好壞？如何跟進(jìn)調(diào)整的效果？粗略的看某個品類的業(yè)績變化是很難發(fā)現(xiàn)真正的原因的。某個熱銷品突然業(yè)績不好了，原因可能有很多，例如欠品、換了不好的陳列位、陳列面減少、價格因素、甚至鄰接的商品變化等等。其實(shí)大多數(shù)真正的原因，都需要分析到陳列的變化才能發(fā)現(xiàn)。
以上只是為了方便理解，舉了幾個例子，類似的地方還有很多。
例如：我們的門店其實(shí)有很多陳列位、廣告位是可以收費(fèi)的，作為一個連鎖企業(yè)，如何對這些能夠變現(xiàn)的資源進(jìn)行統(tǒng)一管理？
我們的采購跟供商談判的時候，最有力的一個籌碼就是拉出我的門店資源。通過對門店及貨架陳列的數(shù)字化，我可以很方便的告訴我的供應(yīng)商，我可你讓你的商品在我門店的那個位置、給你多少空間、甚至如何陳列等等。
數(shù)字化可能帶來的好處，給了我們一個很大的想象空間。任何管理上的提升都是需要投入的，只有回報大于投入的前提下，管理方面的投入才有意義。根據(jù)我們的經(jīng)驗，如果是超市企業(yè)的話，15家以上，便利店業(yè)態(tài)50家以上，做數(shù)字化是值得的。前期投入的人力、財力會多一些，但是這些是基礎(chǔ)。企業(yè)必須開始重視數(shù)據(jù)基礎(chǔ)的投入跟建設(shè)規(guī)劃，很多基礎(chǔ)性的數(shù)據(jù)，不是想要的時候想采集就能采集的到的。
下面來看一下，可視化空間品類管理理的整體概況。傳統(tǒng)行業(yè)信息化的一個很大的問題就是“環(huán)節(jié)信息化”，而不是“閉環(huán)信息化”或者“流程信息化”。如果一個業(yè)務(wù)閉環(huán)，需要參考多個系統(tǒng)或者多個來源的數(shù)據(jù)才能進(jìn)站下去，這是很鬧心的一件事情。我們在實(shí)踐過程中，是把品類規(guī)劃、門店布局、陳列管理、門店執(zhí)行一整套業(yè)務(wù)流程串起來的。當(dāng)然，基礎(chǔ)的數(shù)據(jù)主要來自于跟ERP的對接。這樣，業(yè)務(wù)人員就可以在一個平臺上完成整個業(yè)務(wù)流程，最大的好處是，各個節(jié)點(diǎn)可監(jiān)控。正是因為基于同一個平臺，內(nèi)部流程很多業(yè)務(wù)處理，可以實(shí)現(xiàn)自動化，例如圖紙的一鍵下發(fā)，門店銷售目錄自動匹配等等。
下面簡單介紹一下各個步驟的內(nèi)容：
1、一套數(shù)據(jù)分析邏輯，主要按照品類結(jié)構(gòu)的幾個主要指標(biāo)（ABC、價格帶、品牌、產(chǎn)地、供商、貢獻(xiàn)率等等），幫助品類經(jīng)理分析及優(yōu)化品類結(jié)構(gòu)。在此基礎(chǔ)之上確定不同商圈（門店組）的銷售目錄。
2、可視化門店布局設(shè)計，提供2D、3D設(shè)計視圖。內(nèi)置各種陳列道具模型（貨架、冷柜、收銀臺、托盤等等），可以簡單拖拖拽拽實(shí)現(xiàn)門店布局、品類區(qū)域及貨架位置的設(shè)計。
3、可視化商品陳列工具，提供豐富的數(shù)據(jù)分析支持，并可跟蹤調(diào)整前后業(yè)績對比。自動生成傳統(tǒng)棚割圖及新舊品對比清單。
4、門店端（含手機(jī)端），總部門店圖紙、陳列圖紙下發(fā)、查看終端。總部可監(jiān)控各門店任務(wù)執(zhí)行情況，并可要求門店完成任務(wù)后拍照上傳，也可讓門店督導(dǎo)人員尋店時，手機(jī)端拍照上傳。
通過以上流程，總部實(shí)時監(jiān)控，調(diào)整、優(yōu)化品類在門店的落地情況。
優(yōu)秀的人才，永遠(yuǎn)都是稀缺的。連鎖經(jīng)營管理一個核心的價值就是成功經(jīng)驗的標(biāo)準(zhǔn)化復(fù)制。目前國內(nèi)大多數(shù)連鎖企業(yè)的管理模式，只是取得了初級的規(guī)模效益，真正的連鎖帶來的效益發(fā)揮的很不好。現(xiàn)在發(fā)展比較迅猛的企業(yè)，基本上都是抓住了這個點(diǎn)，在標(biāo)準(zhǔn)化復(fù)制方面取得突破后進(jìn)入了高速擴(kuò)張期。當(dāng)然，擴(kuò)張的同時也在不斷迭代。
可視化空間品類管理的一個主要目標(biāo)就是現(xiàn)實(shí)“胖總部”或者“強(qiáng)總部”，“弱門店”，極大的降低門店端對人才的依賴。少數(shù)精英集中在總部，做主要的決策工作，門店只負(fù)責(zé)貫徹執(zhí)行。
標(biāo)準(zhǔn)化與一店一策孰優(yōu)孰劣的爭論沒有停止過。從企業(yè)的成長角度來看，我們認(rèn)為是“一店一策”->“標(biāo)準(zhǔn)化”->“一店一策”的進(jìn)化過程。但是第一步的一店一策跟最終的一店一策完全兩個概念。第一個一店一策是企業(yè)初創(chuàng)階段對不同商圈的測試、迭代。最后的一店一策是基于成熟的標(biāo)準(zhǔn)化基礎(chǔ)之上，管理精英開始門店下沉或者依靠更強(qiáng)的大數(shù)據(jù)技術(shù)，實(shí)現(xiàn)門店小比例的差異化，主要目的是覆蓋門店特定商圈的客戶群差異。但是就小業(yè)態(tài)來講，商圈分類后，這個差異可能不會存在。大型業(yè)態(tài)的差異占比也不會太大，可能5%都不到。基于商圈分組的標(biāo)準(zhǔn)化會是一個主要的發(fā)展方向。
零售行業(yè)相對來講是信息化介入較早的行業(yè)。但是進(jìn)步很慢，這么多年，數(shù)據(jù)采集還是主要是POS數(shù)據(jù)。最近幾年開始有了攝像頭、智能溫控、燈控的設(shè)備數(shù)據(jù)的采集。數(shù)據(jù)的重要性，我想大家已經(jīng)沒有什么異議，都認(rèn)可數(shù)據(jù)的價值及未來的潛力。在沒有很清晰的了解到數(shù)據(jù)價值如何挖掘之前，最重要的工作就是把基礎(chǔ)數(shù)據(jù)采集好。比如說，商品基本信息我們是有了，但是尺寸、圖片、規(guī)格等信息完善嗎？會員購買數(shù)據(jù)我們也能夠積累下來，那么會員家庭成員、學(xué)歷構(gòu)成、收入層次、購物偏好、購物頻次等等我們能把握住嗎？更進(jìn)一步的事顧客精準(zhǔn)畫像，針對性營銷。這些都需要我們提前準(zhǔn)備、盡早采集。然后是數(shù)據(jù)整合，企業(yè)內(nèi)部數(shù)據(jù)倉庫標(biāo)準(zhǔn)的制定跟數(shù)據(jù)整合將會是個大的課題。
|數(shù)據(jù)將成為管理決策的驅(qū)動力|
傳統(tǒng)的ERP及其他業(yè)務(wù)系統(tǒng)，利用數(shù)據(jù)的形式非常有限，也不直觀。我們不能指望我們的業(yè)務(wù)人員先去讀懂報表，然后再來做陳列。更好的表現(xiàn)方式應(yīng)該是如上圖，直接在做陳列的同時，直接用顏色或者圖表表示出來。讓業(yè)務(wù)人員把一個紅標(biāo)（假定業(yè)績差）的商品放在黃金位置的時候，自己都覺得不好意思！另外可以在這些數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上做貢獻(xiàn)率分析、庫存投資貢獻(xiàn)分析等等。這樣我們砍品、囤貨就有了依據(jù)。
| 數(shù)字化基盤|
這里稍微延伸一下，數(shù)字化門店是將來數(shù)字化管理的基礎(chǔ)。“系統(tǒng)孤島”、“數(shù)據(jù)孤島”已經(jīng)成為了企業(yè)信息化及數(shù)據(jù)價值挖掘的一個很大的障礙。如果未來的數(shù)字化建設(shè)不改變這種做法，這個問題將越來越嚴(yán)重。我們應(yīng)該有一套數(shù)據(jù)化、可視化的基盤系統(tǒng)，打通各種智能設(shè)備接口，統(tǒng)一系統(tǒng)入口，統(tǒng)一數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)。
下面介紹了一個電子價簽的例子，也是我們實(shí)踐比較成熟的案例。我們可以將電子價簽跟貨架陳列綁定。這樣陳列調(diào)整下發(fā)后，可以通過可視化系統(tǒng)觸發(fā)電子價簽更新信息，同步更新價簽。同時，我們可以利用價簽的重復(fù)擦寫的便利條件，將陳列信息在價簽上展示出來。這樣就實(shí)現(xiàn)了智能設(shè)備的數(shù)據(jù)互通，大大降低了重復(fù)勞動，同時提高了數(shù)據(jù)利用的價值。
站在顧客的角度，零售企業(yè)提供的商品、服務(wù)是一個整體，保持陳列一致性的目的就是為了產(chǎn)品一致性、服務(wù)一致性。沒有一套數(shù)字化的基盤系統(tǒng)，各種智能化設(shè)備的接入會比較凌亂。
以上是我們在數(shù)據(jù)化、可視化過程中的一些觀點(diǎn)跟經(jīng)驗的分享。接下來看一個客戶案例。
數(shù)字化、可視化技術(shù)的應(yīng)用，在傳統(tǒng)零售行業(yè)剛起步，但是勢在必行！未來的業(yè)態(tài)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新，都將以數(shù)據(jù)化為基礎(chǔ)。但數(shù)據(jù)的采集、積累、活用是一個嚴(yán)謹(jǐn)持續(xù)的過程。任何一個企業(yè)，要想實(shí)現(xiàn)數(shù)字化，必須經(jīng)過這個從量變到質(zhì)變的過程，不可能跳過這個過程，直接實(shí)現(xiàn)數(shù)字化。
嘉賓互動環(huán)節(jié)
Della Liu：根據(jù)您過往的經(jīng)驗成功打造完畢頭三個店包括品類管理等達(dá)到你說的這個水平，一個你上面說的這樣的店鋪大概需要多少資金和時間投入？
高增分： 這個不能一概而論。一般要看業(yè)態(tài)、企業(yè)數(shù)據(jù)積累情況、當(dāng)前管理內(nèi)容及流程等等。我見過一些做的比較好的企業(yè)，這些管理內(nèi)容都有了，只不過是人工、手工在做，這樣的話實(shí)施企業(yè)就非常容易，也不會增加多少成本。但是我們接觸的大部分企業(yè)，這塊管理還是剛剛起步的狀態(tài)。這樣就不單純是系統(tǒng)的問題，在管理體系上就要重新梳理，還要貫徹給各個相關(guān)部門。咱們可以根據(jù)您企業(yè)的實(shí)際情況，單獨(dú)溝通。
Raymond： 如果用這套體系，管理4萬個SKU，500個門店的規(guī)模。需要多少人管理陳列圖？
高增分：一般兩種做法：一種是作為品類經(jīng)理的一部分工作內(nèi)容展開；還有一種做法是成立品類管理崗位，獨(dú)立的。這個根據(jù)企業(yè)門店規(guī)模跟sku數(shù)不同，人員設(shè)置不同。您說的這個規(guī)模得10人左右。只是沒做詳細(xì)調(diào)查的基礎(chǔ)上的推測而已。前期工作量挺大，正常以后工作量就不大了。因為所有的陳列圖紙，數(shù)據(jù)，包括門店布局圖都會積累下來。
Raymond：您說的品類管理的崗位職責(zé)范圍主要指哪些方面？
高增分：日常工作只是修改調(diào)整，跟蹤業(yè)績后再優(yōu)化，主要工作是規(guī)劃各部門品類結(jié)構(gòu)，因為采購容易受商品利潤及供商偏好影響。成立獨(dú)立品類管理部門會相對中立。品類管理部門規(guī)劃品類，包括門店落地，前面承接采購，后面對接營運(yùn)。專業(yè)人做專業(yè)事。
Raymond：在您的這個描述里的假設(shè)是采購下訂單，還是有單獨(dú)的負(fù)責(zé)訂貨以及庫存管理的團(tuán)隊？
Yi🍭Yi：@Raymond 采購可以負(fù)責(zé)品類管理的職責(zé)，銷售業(yè)績的預(yù)估…陳列圖和補(bǔ)貨組都是支持采購達(dá)到銷售和毛利目標(biāo)的support部門…三合一才能有高產(chǎn)出…
高增分：兩種情況都有，我們現(xiàn)在推介的是分開的。初次訂貨跟促銷由采購下單，其它的歸訂貨組。我們在實(shí)踐過程中把訂貨組放在了營運(yùn)部。
【完】
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