沒錯，一直不變的品類管理，做中國人自己的零售，體驗是手段，本質是場所買賣商品。
千潮流，萬變化，現在很多人都冷靜下來了，零售人最懂零售，不必擔心，也不用憂慮，很多方式和結帳方式可以對接，本質還是商品為王。
是的，好久不見。我還是依然如故。
正在找回那份初心。
對。
看沃爾瑪也在回歸零售的本質，開始從支持實時現場補貨、優化庫存等。。。身邊的一點一滴做起，不浮躁。
沃爾瑪(Walmart)今天上午推出了一家新的“未來商店”，并在這里布置了包括AI攝像頭（AI-enabled cameras）在內的新興技術。這家名為“智能零售實驗室”(簡稱IRL)的實體店是在紐約萊維敦（Levittown, N.Y.）的一個沃爾瑪(Walmart)社區市場上運營。 該商店是沃爾瑪(Walmart)最繁華的市場之一，擁有超過3萬件商品，已經對顧客開放，與亞馬遜便利店（Amazon Go）類似，商店在天花板上安裝了數百套攝像頭。但與亞馬遜AI便利店（Amazon Go）不同的是，沃爾瑪的“智能零售實驗室”(簡稱IRL)占地面積超過50,000平方英尺。
AI攝像頭（AI-enabled cameras）監控的是貨架情況，以確定員工是否需要從后面的庫存冰箱里拿出更多的肉或食物來補充貨架上，或者是否有一些新鮮的食物在貨架上放了太久需要下架。這些AI攝像頭（AI-enabled cameras）并沒有被用來確定顧客購買哪些然后通知店內員工來隨時補充貨架上缺貨的商品。而且，商場內仍然有需要排隊支付的傳統的人工收銀臺。
其理念是人工智能將幫助商店員工更準確地知道在何時何地補充產品。反過來也就意味著顧客們會知道，當他們到達的時候，農產品和肉類總是新鮮的而且有庫存的。
沃爾瑪表示要實現和利用技術做到這一點并不簡單。這意味著自動化系統將需要能夠檢測貨架上的產品，識別它所看到的確切產品(1磅絞碎牛肉與2磅絞碎牛肉)，然后將貨架上的數量與即將到來的銷售需求進行比較。
對于店員來說，該系統使得他們不用在店里不停地走動來替換庫存，相反的他們甚至在當天開門之前就知道從后面拿什么出來。
商店里的攝像頭和其他傳感器每秒輸出1.6 TB的數據，這相當于三年的音樂數量，這就需要一個現場大數據中心。在IRL商店，它被玻璃包裹，沐浴在藍光下并向公眾公開展示。
這看起來有點嚇人——人工智能攝像頭和100臺巨型的服務器。
基于AI2.0技術平臺的人工智能產品，需要消耗400+GPUs對攝像頭采集到的像素進行分析。
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對。
看沃爾瑪也在回歸零售的本質，開始從支持實時現場補貨、優化庫存等。。。身邊的一點一滴做起，不浮躁。
沃爾瑪(Walmart)今天上午推出了一家新的“未來商店”，并在這里布置了包括AI攝像頭（AI-enabled cameras）在內的新興技術。這家名為“智能零售實驗室”(簡稱IRL)的實體店是在紐約萊維敦（Levittown, N.Y.）的一個沃爾瑪(Walmart)社區市場上運營。 該商店
不能忽視科技的力量，我們也同樣重視，就像無人收銀系統，雖然人工智能還不夠成熟，但是要站在高度和趨勢上看問題。
不是老零售，新零售，而是中國零售加智能科技。
當然，有人會說，不能忽視人的重要性，對，沒錯，大炮不能上刺刀，最終打贏戰斗的還是人，你有多少團隊就有多少門店，有多大的供應鏈就有多大的規模，有多少培訓就做多少指標，當年外企培訓定位第一，二十歲月回頭看，那是對的。
有感而發，不對之處，還請大家斧正。
不能忽視科技的力量，我們也同樣重視，就像無人收銀系統，雖然人工智能還不夠成熟，但是要站在高度和趨勢上看問題。
不是老零售，新零售，而是中國零售加智能科技。
當然，有人會說，不能忽視人的重要性，對，沒錯，大炮不能上刺刀，最終打贏戰斗的還是人，你有多少團隊就有多少門店，有多大的供應鏈就有多大的規模，有多少培訓就做多少指標，當年外企培訓定位第一，二十歲月回頭看，那是對的。
有感而發，不對之處，還請大家斧正。
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我昨天看了一個視頻，是關于零售未來發展方向的，我覺得是很有明確方向的，發出來給大家看一下哈，未來的方向一概是智慧零售的概念了
http://www.kemai.com.cn/NewsStd_871.html
這只是一個視頻，可惜不能展現。
感謝分享，大炮不能上刺刀，解決最后問題的還是步兵。當然，快捷支持，平臺購物，是不容忽視的，
科技解放人力，智能AI還需要很長的路要走，零售學是一門實踐科學，理論要學，實踐也要，重要的是定位，公司定位，門店定位，商品力定位，服務定位，客群定位， 這些清晰明確，就有方向，有了方向就心中不慌。
絕大多數人工智能產品的遲遲無法象Amazon Go人工智能便利店那樣順利落地形成現金流，其中最主要的原因就是沒有將AI技術落實到足夠精細化的程度。
就如同7-11在非AI方面都落實了極致的精細化，結果取得了市場Top1的成績，
美國Amazon Go在人工智能AI2.0技術落實到實體店面的過程中將自動操作流程里的貨損率精確控制到可以忽略不計的驚人程度，這就比中國使用類似AI2.0技術的無人便利店普遍存在30%左右的驚人貨損率顯然更能支持人工智能便利店的生根落地。
人工智能便利店落地是一場技術精細化程度的戰爭，另一個現成的例子就是馬斯克最新的特斯拉精細自動駕駛能真正落地賺錢就比率先提出自動駕駛概念但產品一直粗糙的谷歌系AP還一味靠投資續命顯然要高明不少。
先說點，閑白，昨天看到侯毅兄的采訪文章，對于顧客是商品和服務，對于企業就是效率和成本。
那么為什么外企紛紛走掉了。
簡單說下原因： 一 外企的模式，已經不適合現在的零售市場，趨勢和變化。
本人從業18年，以前外資分成三種，一是歐美，家樂福，麥德龍，萬客隆等，二是臺資大潤發，樂購，三是 吉之島 樂天mate。
細分兩種，大賣場和會員店，他們都有相對的成功模式或者跨國運營的經驗，是他們教會我們零售是什么，定義零售概念，怎么做營運，規劃，采購，供應鏈，本人為例，前十年基本都在外企，學的很多東西今天都記得，并且很好用。但是，消費者在變化，環境經濟都在變化，中國已經基本實現小康，已經從基本需求變成復合需求，也就是我們說的商品延伸附加值。消費者的變化，主力 80 90 后他們接觸新概念快，已經不滿住于的爸媽老一代的消費習慣，購買方式的變化，電商或者說手機端的購買力不可小拭。他們以前因為模式成功，現在模式沒多少改變，所以成也蕭何敗也蕭何。還有經濟上漲，開大賣場的壓力很大，店租金在上漲，人力上漲，城鄉一體化，很多因為成本原因閉店，不過說一句，他們的閉店標準很嚴格，不夠標準就是閉店，不講人情，這個值得我們國內尤其中大型零售企業思考。最后一點，國內零售企業的成長，永輝，家家悅，三江，物美，超市發，步步高，北國，貴州合力，重百，武漢中百，華潤，美特好，很多區域或者全國連鎖，已經可以和這些外資展開競爭，就像我們的歷史，從游擊戰，變成運動戰，最后大兵團作戰，商場也是彼此競爭，拉鋸。
還要很多新品類門店，不論他們今天是否成功，看到該與變革，創新，這些都是值得肯定的。以上找時間整理成文，先口水文回復一下。
路還很長，走自己的特色，本土的特色，中國的特色，就是中國零售，抓好商品和服務，控制管理好成本和效率。不用管它東南西北風，你還是山上那一棵樹。
