在開始今天的話題之前，小蒲先給大家講一個故事：有一個好人，上了天堂。他看到天堂里面的每一個人都很和氣，他們穿著白色的衣服，頭頂著光環快樂地走來走去，中午和晚上他們會在白色的大廳里吃牛排喝紅酒，談論思想和哲學。他心里想，天堂真不錯。
按照規定，他還可以去地獄看看，然后決定在哪里待下來。
于是下午，他坐上一個長長的升降梯，下到地獄。這里的情況實在是太讓他震驚了！地獄里面的每個人都開著自己的卡迪拉克汽車，他們在陽光下的沙灘追逐比基尼的美女。晚上他們穿著禮服，手端著酒杯參加盛大的宴會，一邊大談自己的快樂經歷。
這個人有點猶豫，他拉住一個路人問:”這是地獄么？“
“這就是地獄，地獄歡迎你！”路人和他干了一杯，然后笑著跳舞去了。
回到天堂，天使問他是否決定好了要永遠待在哪個地方？他迫不及待的說：“我要去地獄!馬上！”
于是又是那個長長的升降梯，他下到地獄。電梯門一開，就有一個魔鬼走進來，抓住他的頭發把他拖進去：”快！下油鍋的時間到了！“
這個人很害怕，但還是問道：”那些卡迪拉克、美女和盛大的晚宴去哪里了？“
魔鬼想了想說：“哦……那是廣告�！�
為何一開始要講一個看似和主題完全沒有關聯的故事呢？是想告訴大家，不要迷信日本7-11便利店的成功。因為我們在很多場合看見的對于日本7-11的介紹都是不全面的，就像一個廣告。當然，大到一個民族、國家，小到個人能取得相對長時間的成功，都是一件不容易的事情。但是即使是在它最成功的時候，實際經營狀況也未必像有你”看見“的那樣炫目。我們看見的那些”成功理念”，“精致管理”可能只是冰山一角，沉在水面下的是一堆的問題。不過，優秀和平庸最大的區別是，能看見多少問題，能解決多少問題。讓水下的問題，變成水上的炫目。
在日本的北海道，有一家日本7-11進入了37年都無法戰勝的對手—SEICO MART。這家一號店比7-11還早三年的地方性便利店企業，用特殊的戰略對抗著7-11這個便利店巨人。2013年為止，店鋪數一直在北海道獨占鰲頭（如下圖）。
不僅如此，在日本服務產業生產性協議會發表的顧客滿足度調查問卷中，SEICO MART在便利店業態中連續3年獲得顧客滿足度全國第一。是什么樣的戰略，讓這個地區性便利店可以讓便利店老大都無可奈何呢？慣例，看視頻。
（公共場合希望您戴耳機進行觀賞，以免影響他人。謝謝）
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其實在國內，便利店基本上還屬于地域性的零售業態，全國通吃的品牌幾乎不存在。日本7-11的經營策略固然有先進性。但是，個人覺得SEICO MART的經營之路似乎可以借鑒的地方更多。通過小蒲最近對這家企業的研究發現，除了日本企業共通對于細節的管理之外，對于自身清晰的認識，再此認識的基礎上進行清晰的戰略發展，是SEICO MART立足北海道之本。
戰略一：原材料、制造、物流、零售，全產業鏈控制
和7-11，羅森這些巨頭相比，SEICO MART對于產業鏈上每一個環節都參與其中。這樣做的好處是，成本的合理控制以及商品開發的絕對主導權。畢竟和巨頭相比，自己的店鋪數還是有限，與其和中小食品加工廠合作，不如自己控制更安心。這樣做的結果就是，在北海道以外的地區開店不順利的情況下，可以用更多的手段提高公司的銷售額和認知度。為新戰略的實施做良好的鋪墊。
戰略二：專注培養地域性商品
對日本稍微有些了解的人都知道，一提到北海道，大家的印象就是：海鮮、農業、畜牧業。反正就是農產品，海產品豐富��！特別是北海道的牛奶，就像我國的內蒙古牛奶一樣，無人不知，是品質的象征。SEICO MART正是抓住這種地域性的機會，全力開發地域特色的商品，再加上新商品可以在自己的實體店進行試賣，好的商品再推薦給其他地域。這樣，形成了新的多渠道銷售，提高公司的營收能力。
戰略三：和競爭對手抱團取暖
在日本便利店業界有一句話：日本只有兩家便利店企業，7-11便利店和其他便利店�？上攵�，對于一家地區性便利店的生存壓力是有多大。特別是最近幾年，日本便利店行業一再整合，業界第二的羅森和業界第三的全家想盡一切辦法拉近和7-11的距離。這就給規模更小的SEICO MART施加了更大的生存壓力。不過，SEICO MART沒有選擇店鋪擴張的路線，而是選擇了商品擴張的路線。無論你是超市還是完全同業態的便利店，都向對方提供有價值的商品，實現共贏，一塊抱團取暖。這種開放的思維，也是這家區域性企業能夠生存下來的秘密之一吧！
結束語：差異化經營，差異化經營，我們聽了很多年。但是結果卻是更多的同質化競爭，導致最終的獲勝砝碼變成了損害品質的價格戰。其實，這個世界上沒有必勝的經營法，就像成功學都是“騙人”的一樣。單純的模仿，不根據企業的現狀尋出的戰略之路必定會失敗的。在某些巨頭看來，完美的戰略與布局，可對于您的企業說不定就是可以致死的誘惑。所以，不要神話任何企業和個人。引用一句廣告詞：別看廣告，看療效。是否有好藥，是否有療效，還是看經營者能否認清企業能力，找到適合企業發展的戰略了。
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- 該帖于 2015/4/5 9:42:00 被修改過
