這段時間，鄉鎮超市開的比較多，面積3000+，很多時候，自己都有些擔心跟憂慮，可是手里提著大筆現金的投資者，卻樂此不疲，大無畏的精神令人動容。最近接的項目，新店開業跟舊店調整的數量基本是1:1的比例，如同醫生，看多了生老病死，就有些麻木，但超市投資者，特別是經歷過或者正在經歷拳肉相博到血肉模糊的經營者們，他們問我的第一句話往往就是：怎么打垮對手?

這個問題很實際，也太大了。越大的東西，就越簡單，一句話就能說清楚，老土的四個字：開源節流。但這四個字，忽悠還行，操作就如同金剛經了。菏澤的鄉鎮超市，目前飽和度令人咂舌，一些明知山有虎的，更多的是都蒙著眼蓋、蒙著眼操作，過程中，發現另外一家也在做，想停下來，停不下了，硬著頭皮，抱著敵死我活的心態干下去，結果就是半死不活甚至茍延殘喘，于是開始找策劃，尋名醫，在這里，我想本著自己的經驗，說說菏澤鄉鎮超市如何應對競爭，但這個不是萬金油，希望大家互相借鑒。

一、戰略和資金。

超市投資，以本地鄉鎮為例，租金或基建占12—20%、設備及裝修占15—30%、氛圍及宣傳占10%、初期人力成本5%、商品庫存50—60%。這個比例，是我操作過的店鋪的大概比例，所以，前期開店，近一半的費用放在開業之前的固定投資或者啟動宣傳上，而超市目前的平均庫存周轉周期約25天，但大多數的鄉鎮因庫存結構及毛利控制等問題，很多都在40天以上，這就使現金流異常緊張，一旦出現這種情況，供應商及員工、股東們的思想就會波動，繼而影響整個供應鏈和銷售服務體系的穩定，從而導致超市出現薄弱部位，令對手有機可乘。所以，想要做好超市，首先就要有《論持久戰》的戰略指導，制定合理的投資回報期、固定資產折舊比例及時間，制定每年每季度可執行可操作能夠達到的目標，避免急功近利。認識很多麗水跟永嘉的超市投資者，分紅的期望值很高，而且只是看賬面余額分紅而不是核算凈利，所以第一年超市運營平穩，第二年或者下半年就開始舉步維艱了。

二、結構和渠道。

結構和渠道主要說的是商品，很多投資者為了減少前期投入，會引入不適合自己的供應商加盟，比方說各種品類的外包，除了減少自己的庫存投入、管理投入，也可以收取一定的費用，此消彼長，減少了投資壓力，但是帶來的后續隱患也是不可忽視的。比如洗化外包，外包區的促銷員有提成刺激，會壓擠一線品牌的銷售，而包場洗化多是二三線甚至一些貼牌品牌，質量和性價比會因為包場這種類似寄生關系而變得極低，最終會影響超市聲譽和客流。洗化外包如此，更不要說干果、生鮮等敏感民生商品了。

這是一個方面，另外一個方面，很多投資者看重渠道，自采、外采和聯采，不計采購成本打市場，這一方面是因為本地供應商資源有限，或者雙方合作條件談不攏，更多時候，是一種粗放的管理思維作祟，不考慮細節管理精耕細作，只是想著干掉競爭對手然后寡頭經營，但對方還沒出現疲態，自己就在惶惶然中不知所措了。進貨渠道可以經過計算后進行配置控制，那些需要外采，那些本地供應，根據競爭對手的實際情況和自身資金狀況，確定合作項目或者外租區域，這些需要經過數據分析跟核算之后，進行確定，而不是拍屁股就行了的。

還有一些投資者，對超市略有了解，注重生鮮，感覺生鮮拉人氣，跟對手拼價格，低毛利和零毛利已經不過癮了，水芹兩分錢一斤嚇得供應商都不敢給送了，他們覺得負毛利甚至白送才能有魄力，投入大量的人力和精力在生鮮上，銷售比例可達到30%以上，這個在鄉鎮上已經是很高的比例了，加上米面糧油的銷售，毛利率的控制就很難達標，所以我在之前也寫過一篇文章，說鄉鎮超市的亮點，不在生鮮，而在小百貨，其實不僅亮點在小百貨，贏利點也在小百貨。做好生鮮，保證了超市能夠活著，做好了小百貨，超市才能活的健康，活的長久。

三、人員和關系。

很多店的投資者，說感覺自己的店沒有別人的店順眼，感覺自己的員工很拖沓，眼里沒有活，一轉場看見的都是在傻傻的站著，來了貨都是老板們自己拉，出現問題也看見，感覺貨架臟亂差也沒人主動打掃，總之，就是看什么都不順眼，看什么都覺得別人的好。這樣的問題不是基層員工的問題，是整個管理架構出了問題，老板自己去觀察基層，發現了基層問題，那就說明超市或者商場中層管理沒有或者直接被忽視，這樣的結果是一個巴掌打一群蚊子，沒有作用。所以，想要同其他店進行競爭，攘外必須先安內，做好自身，建立流暢的具有執行力的團隊才是主要。很多鄉鎮投資者感覺一個店長就可以搞定一個店，沒必要配置課長，最節省人力成本的配置往往是增加腦力勞動人員占比，所以，想要有一個特別能戰斗的團隊，必須有支撐團隊的中層管理架構做依托。

鄉鎮上開超市，很多制度和硬件條件不完善的地方，需要與各個行政部門和各種各樣的消費者打交道。這種關系的維護，也是需要一個良性的穩定的人員維持。比方說，很多投資者對于鄉鎮超市消防安全許可證的辦理不是很在意，結果在其開業前兩三天，被競爭對手舉報，結果被消防大隊查封，對開業照成了很大的影響，也多花了很多的冤枉錢。還有一家超市，在店慶的時候突然遇到電路維修，雖然用了發電機，但效果大打折扣。

四、營銷和促銷。

超市生意不好，或者沒有競爭對手好，或者想著比競爭對手更好，就要做“活動”，鄉鎮超市老板說的做活動，其實是做促銷。鄉鎮超市曾經的促銷必殺器有以下幾種：雞蛋大米特價、大抽獎、來就送、積分兌換等等。效果越用越不明顯，雞蛋開始平價銷售有效果，后來賠幾分有效果，再后來賠幾毛老百姓也沒那么瘋狂了。很多人都知道，促銷的根本驅使是老百姓認為能夠賺到多少便宜而不是商品究竟多便宜，所以當你把雞蛋等商品價格拉下來的時候，老百姓眼里不會看到你賠的多了，相反，他看到的商品優惠空間越來越少了，就好像原來1000元的商品打6折他占了400的便宜，如果你在搞促銷打4折，他感覺這次才賺了200的便宜，比上次賺的少了，所以熱度也就降下來了，所以，促銷是一時的，營銷才是長期的，如何制定長期的適合自己的營銷戰略，才能有效的與競爭對手抗衡。

營銷戰略的制定，是很多鄉鎮超市經營者頭疼的問題，不會做也沒想過做，其實鄉鎮的超市營銷戰略制定相對簡單，一個是費用的分配和促銷節奏的把控，一個是非盈利性也就是公益性營銷方案的實施。一般小活動的投入占毛利的8—10%，大節慶投入能夠占到20——30%，所謂促銷節奏把控，就是把全年的各個節慶和主題節日羅列出來，根據節慶大小跟當地風俗習慣結合制定相應的資金投入計劃，這樣有助于超市避免不必要的促銷費用投入，把費用控制在合理的可接受范圍之內。對于公益性營銷，鄉鎮超市根本不屑為止，或者覺得不能夠與銷售掛鉤。在2012年的時候，我曾經在鄉鎮超市做了個少兒書畫比賽的活動，活動周期兩個月，銷售同比上升了38%，大大的拉動了銷售。另外一些助學扶老的贊助活動，也能大大增加美譽度，這些在市里用老了的招數，在鄉鎮超市，還有很強的新鮮感的，也有助于在消費者腦海里形成強烈的感同認知和拉開與競爭對手的社會定位。

五、服務和業態組合。

這兩年，鄉鎮超市注重了氛圍布置，無論從色彩還是溫度，都有了很大改觀，主題色裝飾、中央空調、觀光電梯等這些投入，也讓其與競爭對手有了識別區分。但當大家都在做氛圍布置，都在進行感官體驗裝修甚至已經雷同到千篇一律的時候，服務就不得不站出來，成為對抗競爭的最后一道防線。

鄉鎮超市的服務還是比較粗放的，甚至出現一些衛生啊，服務態度不怎么好的超市生意卻很紅火的現象。大家都說在鄉鎮還是價格至上，但這個只是一個過渡期的現象。那些購物環境和服務不是很好的店之所以仍保持一定的客流和銷售額，最主要的是新店的認知度還沒有打開，其實不需要太久的時間，就能夠看出結果來。鄉鎮店的服務，我覺得很忌諱刻板，要注意交流上與老百姓拉近距離。鄉鎮老百姓缺的不是送貨上門，不僅僅不是無條件退換貨，我覺得鄉鎮老百姓最缺的服務是：尊重!一個超市，想要贏得競爭對手，贏得市場，最主要的就是注重你的消費者，不要嘴里腦子里老想著是容易忽悠的下里巴人，這樣才能最終立于不敗之地。

另外，鄉鎮超市，結合縣市的購物中心特點，多業態組合更能拉住消費者，生意才能更好，更有競爭力。之前鄉鎮超市僅僅局限于超市本身，忽視了外租區，有的話也就是設個珠寶柜臺或者化妝品專柜什么的，然而現在，超市外租區品相越來越多，中餐、西餐、醫藥、娛樂、服務行業等相繼入駐鄉鎮超市，一站式的購物環境，也是后來超市超越已有老超市的一大法門力氣。去年我在成武鄉鎮開的一家超市，在面積和位置都處于劣勢的情況下，就是靠多業態組合把競爭對手遠遠甩在了后面。

解惑了~

只在說有故事，沒有真正明白？能請教嗎？