王健林要投50億（還是首期）做電商——這是從萬達例行半年工作總結(jié)中流傳的消息。
對于王健林來說，50億也就是投一個萬達廣場，不至于驚天動地。對于互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)來說，50億不小，應(yīng)該能砸出點動靜了。可是外界對王健林大部分的反應(yīng)是“不看好”。
我們可以把萬達做“電商”，看做是一種戰(zhàn)略投資。在《增長拐點的預(yù)警》一書中，作者馬修·奧爾森提示，即使企業(yè)原有的生意興隆且日益發(fā)展，投資者也需要考慮投資下一輪的增長。投資者不能停止思考，要給新思路、新項目留出時間，找到可行性的新發(fā)展戰(zhàn)略。簡單地說就是不能把所有的雞蛋放在一個籃子里，這當(dāng)然沒有錯。
王健林對萬達電商的計劃相當(dāng)雄心勃勃，就在兩年前，他和馬云還打過嘴仗，對未來下了一個億元賭局——雙方約定2020年，如果電商在中國零售市場份額占50%，王健林將給馬云一個億，如果沒達到馬云還王健林一個億。投50億，說明王健林已經(jīng)承認電商代表未來趨勢。
深入研究創(chuàng)新理論的塔夫茲大學(xué)教授阿瑪爾·畢海德提出過一個簡明扼要的理論，即好錢和壞錢。
在事業(yè)剛起步時，你或許還不知道公司策略是否能夠成功，你必須耐心等候公司成長，同時把目光放在獲利上面。如此一來，就可以用最少的資金找到一個可行的策略，不至于花了很多錢才知道走錯了路，在這種情況下投入的資金就是“好錢”。
在所有成功的企業(yè)當(dāng)中，有93%都必須改變最初的策略，因此在最初策略投注的資金越多、越快，也就越容易把一家企業(yè)推到懸崖邊。如果投入資金之后，急于看到成長而非獲利，則是“壞錢”。
王健林的50億，到底算是好錢還是壞錢？
我們來看看萬達要做的“電商”是個啥？
萬達要如何做電商？報告中具體的說法是：
1、所有網(wǎng)上資源全部給電商公司。琢磨創(chuàng)新一種更便捷、更快速、更有用的“一卡通”。這張卡在全國萬達廣場、酒店、度假區(qū)消費，購房都能通用，消費還有折扣、積分、抽獎、增值服務(wù)等等。
2、要讓外界“看到萬達電商的物理形象“。讓大家一說萬達電商，就立刻聯(lián)想到是真正的O2O。
3、找到盈利模式。萬達將聯(lián)合中國最大的幾家電商成立萬達電商，首期投資50億元。萬達電商的核心工作是用3年左右時間找到盈利模式或者方向。
在報告規(guī)劃中，到2020年，萬達要形成不動產(chǎn)、文化旅游、金融、零售、電商五大業(yè)務(wù)板塊。
萬達的電商到底是做什么的？
電商這個事萬達其實從2012年就開始做了，按照2014年3月離職的萬達電商CEO龔義濤所說，他在萬達兩年間，幫助萬達電商實現(xiàn)了O2O整體策略的制定，即確立了以線下為主，用互聯(lián)網(wǎng)和電商的方法，幫助線下運營，為其核心資產(chǎn)——商業(yè)地產(chǎn)保值增值的目標(biāo)。
到目前為止，萬達的“電商”業(yè)務(wù)主要集中在“O2O”上，也就是把現(xiàn)有的購物中心和商業(yè)地產(chǎn)的客流轉(zhuǎn)移成在線的會員，然后根據(jù)對這些會員的購物等數(shù)據(jù)分析，提供包括優(yōu)惠、支付、廣告推送等的服務(wù)，萬達把這些叫做“智慧廣場”和“大會員體系”。
2013年，萬匯網(wǎng)上線僅2個月，萬達廣場的銷售額就有明顯提升。目前萬達O2O的應(yīng)用已經(jīng)推廣到20多家萬達廣場，今年將推廣到所有的萬達廣場，商業(yè)地產(chǎn)的保值增值能力不言而喻。
但萬達對“電商”的企圖顯然不限于目前類似一個內(nèi)部服務(wù)、外界不怎么知道的狀態(tài)，王健林把電商上升到公司五大核心業(yè)務(wù)板塊之一，而與之齊平的地產(chǎn)、影城等都是行業(yè)領(lǐng)先地位。在報告中，王健林強調(diào)說“要讓大家看到萬達電商的物理形象”。現(xiàn)在一說淘寶，大家都知道就是網(wǎng)上賣東西，一說騰訊就知道微信，一說百度就是搜索，萬達電商要在一兩年左右，讓大家一說萬達電商，就立刻聯(lián)想到是真正的O2O。聯(lián)想到互聯(lián)網(wǎng)巨頭BAT不惜花重金收購有O2O模式的小兄弟、無不將“O2O”作為移動互聯(lián)網(wǎng)的重點，這個野心可謂不小。
萬達做電商面臨的問題
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1、從線下到線上，走得通嗎？
王健林構(gòu)想中的“電商”是把到萬達購物消費的線下用戶倒騰到線上去，方式是辦卡，他要求電商公司琢磨琢磨創(chuàng)新一種更便捷、更快速、更有用的“一卡通”。什么叫有用，“就是要比用別的卡更有好處，這張卡在全國萬達廣場、酒店、度假區(qū)消費，購房都能通用，消費還有折扣等增值服務(wù)”。
這個用戶規(guī)模有多大？王健林在報告中對萬達電商潛在的用戶規(guī)模充滿信心：“幾年后萬達將有近200家萬達廣場，100多家酒店，加上8至10家開業(yè)的度假區(qū)，每年幾十億人次客流，這些消費者都是我們的客戶，可以發(fā)上億張卡。”
這其實還是是萬達過去盈利方式的延續(xù)。盡管看起來用戶規(guī)模上億卻是分散的，消費行為是偶發(fā)不連續(xù)的。即使萬達通過營銷把顧客變成會員，即使他們都是萬達的熱門粉絲，到全國各地都只在萬達廣場消費，也幾乎跟萬達“電商”沒啥關(guān)系。
萬達“電商”實際上和我們一般理解的淘寶、京東之類的電商不同，是服務(wù)于自身商戶、消費者的，它基于萬達廣場的全國布局，需要更精準的區(qū)域流量轉(zhuǎn)化而非傳統(tǒng)電商的大流量轉(zhuǎn)化，不是不想，而是做不到——因為用戶不需要。
Managershare 觀點：對于所謂O2O模式電商，萬達應(yīng)該思考：你想給的，是用戶想要的嗎。資源并不代表競爭力，企業(yè)整個的行為模式，組織資源的方式才能把資源轉(zhuǎn)化為核心能力。萬達似乎忘記了互聯(lián)網(wǎng)時代的箴言：成功是失敗之母。
萬達更擅長的賺錢模式是“坐地生錢”，也就是扼住一塊資源，比如商業(yè)地產(chǎn)、電影院、百貨商場，對應(yīng)一塊企業(yè)或消費者的剛需：租房子、看電影、購物，然后就等著顧客上門就好，未來要做的金融也基本類似。這些借助萬達的資本都不難實現(xiàn)，唯有做互聯(lián)網(wǎng)、做電商，不是這樣，你的“資源”再好，你覺得你的服務(wù)再牛，用戶就是不理你，你一點轍沒有。
也就是說，萬達如果不改變商業(yè)房地產(chǎn)的思維模式，很難有所作為。
2、好錢與壞錢：集中資源，失去了給戰(zhàn)略自然生長的機會
也許你會說，萬達就當(dāng)拿50億來試個錯有什么不好，萬一成功了呢？但是歷史的經(jīng)驗告訴我們，越是這樣大手筆地砸錢做一個事情，往往都不成功。
深入研究創(chuàng)新理論的阿瑪爾·畢海德在《新企業(yè)的起源與演進》一書中寫道，在所有最后能夠成功的企業(yè)當(dāng)中，有93%因為最初的策略行不通只好放棄。也就是說，成功的企業(yè)并非一開始就按照正確的策略推進才成功的。
按照他的好錢和壞錢理論，大多數(shù)失敗的企業(yè)一開始就把所有的錢投注在最初的策略上，就像把所有雞蛋放在一個籃子里，發(fā)現(xiàn)策略錯誤時，已無法挽救或重新開始。在最初策略投注的資金越多、越快，也就越容易把一家企業(yè)推到懸崖邊。越是財大氣粗、不急著賺錢的企業(yè)或投資者越愛犯這樣的錯誤。
阿瑪爾·畢海德認為，當(dāng)企業(yè)投注一個新項目時一旦發(fā)現(xiàn)確定的策略不可行，應(yīng)改變目標(biāo)，一旦找到行得通而且可以獲利的方法，應(yīng)該立刻實施。成功的關(guān)鍵在于如何運用這樣的模式進行擴張。阿瑪爾·畢海德說，最常違反上述原則的人，很多是財力雄厚的投資人和成功的企業(yè)。他們在尋找投資新事業(yè)的時候，往往一開始就鑄下大錯而不知。
雷軍談到做小米的經(jīng)驗時，就多次總結(jié)，“小米背后有很多東西是我們點點滴滴做出來的”，他強調(diào)“要有比同行多到花不完的錢”，這樣你才有勇氣和膽量去不斷地去嘗試一些東西。
但王健林推動萬達做電商時，按照他的一貫風(fēng)格，斬釘截鐵地說：“所有網(wǎng)上資源全部給電商公司”——這不是建議而是命令。眾所周知，萬達是出了名的軍事化管理，成敗都在王健林一個人身上，他的管理風(fēng)格和創(chuàng)新型企業(yè)及電商的CEO們可是大相徑庭。
Managershare 觀點：萬達的做法表面上看是一種資源的傾斜，但這種資源集中掌控、統(tǒng)一調(diào)度，老大自上而下發(fā)話的局面，也失去了從一線團隊獲取用戶和市場動向與需求的機會。而電商公司的戰(zhàn)略往往是透過這些訊息做出判斷，進行調(diào)整和決策的，尤其是互聯(lián)網(wǎng)時代，基于用戶需求的快速反應(yīng)、產(chǎn)品迭代已經(jīng)是獲取成功的基本要素。
前萬達電商首席執(zhí)行官CEO龔義濤給萬達的建議是，“企業(yè)要敢于讓團隊犯錯誤，給團隊足夠的資源和時間犯錯誤。當(dāng)然，犯錯誤都是有成本的，如何降低成本，這就要靠產(chǎn)品和研發(fā)團隊。產(chǎn)品運營團隊要把試錯的路徑想清楚，并且盡量分解成最小的實施單元。”
試錯精神的本質(zhì)是讓團隊做微決策、日常決策，而不是老板自上而下地做決定，因為一線團隊最貼近用戶。這種決策成本是最低的，有一種自增長的機制。如果能夠按照這樣的原則去尋找互聯(lián)網(wǎng)模式，萬達的50億就是好錢。
3、穿牛仔褲的互聯(lián)網(wǎng)高管能融入穿西裝的萬達嗎？
這一次萬達挖起互聯(lián)網(wǎng)高管來依舊是大手筆，以萬達電商的公關(guān)團隊為例，花了200萬年薪招總經(jīng)理，100萬年薪招高管。這波招聘熱潮掩蓋了不久前萬達電商遭遇的高管離職潮：前萬達電商COO馬海平、前萬達電商COO劉思軍，前萬達電商首席執(zhí)行官CEO龔義濤先后離職。
曾經(jīng)先后在谷歌、阿里巴巴任重要職位的龔義濤離職后透露過幾個細節(jié)，他曾經(jīng)花費了3個月的時間，讓萬達管理層明白了O2O到底要做什么，然后再說服公司其他人進一步推動這個事情；萬達通常先是用PPT的模式向領(lǐng)導(dǎo)請示匯報，所有的事情都需要領(lǐng)導(dǎo)批準才能做。龔義濤剛進萬達的時候，開了好幾次會議之后，有人好意提醒他：“領(lǐng)導(dǎo)不問，你不要發(fā)言”。
有曾經(jīng)在萬達旗下傳媒公司任職的媒體人吐槽，公司職能部門的人都準備了一套正裝放在辦公室，去萬達總部主樓的時候要穿戴上，否則要挨尅。而習(xí)慣了休閑裝的記者編輯們進入萬達員工食堂就餐，就會陷入襯衫領(lǐng)帶的包圍中，互相怎么看都不順眼。
還是那話，在一個王健林最大的公司里，互聯(lián)網(wǎng)人才能待長嗎？即便待下來，他們的銳氣和棱角是不是也就會被這種層層審批匯報和看老板臉色的管理風(fēng)格給磨平了？
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Managershare 觀點：高薪也許短期能吸引一些高管人才加盟，但對于習(xí)慣了互聯(lián)網(wǎng)公司快速反應(yīng)、扁平化管理的IT精英們這種公司文化和管理方式上的差異，無異于給他們在精神和手腳上帶上了鐐銬。
與表面的水土不服相比更要命的問題在于傳統(tǒng)行業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)在激勵制度上的差異。在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，十幾個牛人做的公司最后賣到上億美元是很正常的事情。但是，這需要好的激勵機制，如果不能共享公司的成長，那么，公司一百倍的升值與你有何關(guān)系？而缺了創(chuàng)業(yè)心態(tài)的團隊無異于缺少了在互聯(lián)網(wǎng)時代致勝的基本保障。
萬達布局互聯(lián)網(wǎng)、確定依托地產(chǎn)的O2O模式，作為適應(yīng)新時代、找到新增長點的戰(zhàn)略性探索并沒有錯，問題在于萬達能不能盡快改變“有資源就能有用戶就有模式、老子有錢老子就能找到合適人的”傳統(tǒng)思維，如果不盡快調(diào)整制定戰(zhàn)略的模式，找到讓組織自我生長的更有生機的狀態(tài)——那只能說，花50億試個錯也值得了。
