逛宜家是否總讓你有些意猶未盡？

　　沿著已規劃好的路線徑直前行，經過那些展間、家具貨架，直到付款臺，頂多，再在擁擠的餐廳吃頓北歐風味的快餐，或買個熱狗——要是還能逛逛街、看場電影或者吃頓大餐，或許這趟“宜家購物之旅”才算足夠完整。

　　其實，宜家正在想辦法滿足這樣的需求。

　　2014年6月，一家叫做“薈聚購物中心”的商場在無錫開業。在租賃面積為15.1萬平方米的購物中心內。

　　除了已開業的無錫宜家家居作為主力店外，還設有歐尚超市、蘇寧電器、金逸影城，以及你能想到的大多數快時尚品牌，大約占到所有店鋪數量20％的餐飲則集中在較高的4層和5層。與國內常見的購物中心不同的是，它有一個包含了4500個停車位的巨大停車場。

　　6個月后，另一家規模更大的薈聚購物中心在北京開業，它在商業業態的布局上與無錫薈聚類似，將北京西紅門宜家裝進了自己的盒子里，不過停車位達到了6500個。

　　而今年4月底，武漢薈聚也將開業。

　　宜家是否要轉型做購物中心了？薈聚購物中心以及宜家的做法到底有什么特別之處？2015年第9期的雜志中，我們帶來了這個新購物中心品牌誕生的故事——

　　1.首先，這不是一個關于轉型的故事

　　從外觀上，你未必能看出薈聚購物中心與宜家有太多的聯系。薈聚擁有一個截然不同的名字，主題色還是紅色，相比宜家充分利用每個角落緊湊布局的店鋪設計，薈聚在建筑空間上更傾向于提供通透的采光、寬敞的過道和流線型動線。

　　但薈聚背后的開發商，還是宜家自己。

　　薈聚的開發者和經營者是英特宜家購物中心集團，它是英特宜家集團和宜家集團在2001年合資成立的公司，兩者同是宜家創始人英瓦爾·坎普拉德(Ingvar Kamprad)名下的公司。其中英特宜家集團持有英特宜家購物中心集團51%的股份。

　　“不要誤以為這是一個關于宜家家居轉型做購物中心的故事。”英特宜家購物中心集團中國區董事總經理丁暉解釋說。

　　在歐洲，英特宜家購物中心集團已經是一個成熟的購物中心開發商，在德國、波蘭、法國等10個國家和地區經營著45家購物中心。它們通常坐落在交通便捷的郊區地帶，擁有巨大的停車場，品牌齊全、能夠解決一站式消費需求。這些由英特宜家開發和管理的購物中心在各地擁有不同的名字，但最明顯的共同點是在購物中心內都會擁有一家宜家家居店。

　　而薈聚就是它們在中國的翻版。

　　2008年，英特宜家購物中心集團(以下簡稱“英特宜家”)決定進入中國，希望能將它們在歐洲成功的模式復制到中國。

　　尋找合適土地的任務最初是與宜家中國合作進行的。時任宜家中國財務總監及共享服務中心總經理的丁暉被英特宜家購物中心集團首席執行官John Tegnér看中，邀請他成為英特宜家購物中心集團在中國的負責人。

　　作為新上任的中國區負責人，丁暉的團隊最初只有9個人，除了從宜家中國調派的法律和人事總監，還有來自歐洲英特宜家的招商總監、工程總監、設計總監和項目總經理。

　　丁暉握有100億元人民幣的投資預算，以及一個在歐洲成熟運營的購物中心產品。他需要在中國不同級別的市場進行了一場測試，了解在不同城市容量、人口和人均收入的情況下，英特宜家有哪些在中國生存下來的機會。

　　一切都參照著歐洲英特宜家的成功經驗啟動。

　　汽車交通的通達性是英特宜家選址時考量的重點之一。“歐洲的居民通常都住得比較分散，大家都有車，因此英特宜家購物中心的選址都會靠近高速公路、環線，并接近出入口，得是那些開車很容易到達的地方。”丁暉說。

　　他認為，中國車輛保有量上升和城市擴張的趨勢與歐洲類似。“你要出門購物或者和朋友聚會，開車出行的可能性很大，而從市中心到郊區的方向通常不會那么擁擠。”

　　事實上，宜家也是一個伴隨汽車文化成長起來的家居品牌。它在1950年代就推出拆分家具的平板包裝，這些需要重新組裝的家具能輕易地被裝進汽車后備箱帶走。開車去宜家也是最方便的交通方式。

　　根據英特宜家在歐洲的購物中心產品定位，2009年，丁暉和他的新團隊在無錫、北京和武漢選定了三塊土地，它們均位于郊區，足夠建成一個總體量在30萬平方米左右的購物中心。

　　設計的理念也與他們在歐洲的經驗一致。購物中心的天頂是一個采光良好的玻璃罩，同時留有寬敞的公共空間和過道，整體色彩上也會相對豐富。
　　

　　2.中國購物者的特殊喜好：多餐飲、多樓層……

　　但真正要將購物中心落地時，中國團隊與歐洲經驗之間的沖突也變得明顯起來。

　　在歐洲團隊的經驗中，購物中心中有8%至10%的餐飲商戶已經足夠了，但按照中國市場上購物中心業態的多數布局，以及中國消費者的習慣，中國團隊認為至少20%的餐飲比例才能滿足需求。

　　空間規劃上也出現了地域乃至文化的差異。來自歐洲的設計和規劃團隊起初希望將北京薈聚設計成一個只有兩層的購物中心。這可以減少消費者在購物中心里往上走的阻力，但也意味著，每一層的面積將會接近10萬平方米，在中國團隊的經驗判斷中，這似乎已經超出了中國消費者可以接受的空間尺度。

　　意見的不一致還出現在家電類主力商戶的選擇上。外方團隊傾向于沿用與萬得城(Media Markt)的合作，當時這家歐洲規模最大的消費電子零售商剛進入中國。但招商部門的中國同事認為，不應該將賭注押在一個還不熟悉中國市場的合作伙伴上。他們認為，本土的蘇寧和國美等家電零售商會更適合。

　　“要說服老外們并不容易。我們針對萬得城和蘇寧、國美的經營模式進行了詳細的分析，也帶著歐洲的同事參觀了蘇寧和國美的門店和總部。當他們看到門店中的顧客情況，以及總部的物流中心，便有了信心。”英特宜家購物中心集團中國區招商總監肖景清回憶說。

　　最先啟動設計和施工的無錫薈聚受到那一段時間磨合的影響最大。當招商團隊與優衣庫、Gap、H&M等快時尚品牌開始談判時，無錫項目已經動工。談判過程中，這幾家快時尚品牌向薈聚的招商團隊提出，希望能在無錫薈聚做成兩層店鋪的旗艦店。

　　考慮到快時尚品牌對人流的吸引力，又正好在考慮增加更多的餐飲租戶，肖景清和招商團隊找到設計團隊，希望能再為無錫薈聚增加面積。“一開始他們也不是特別理解，不過好在愿意傾聽。我們提供了一些財務數字，證明擴建增加快時尚和餐飲面積的投入并不會影響總收益，反而會給項目帶來更好的人流量保障。”

　　設計團隊最終同意為無錫薈聚增加8000平方米的面積，這意味著要在已經動工的項目外圍再打一圈樁。

　　這些爭論一定程度上影響了3個薈聚項目的進展。由于反復修改圖紙，甚至在動工后臨時改變建筑結構，2011年英特宜家在中國的時間節點很多沒有按時踩上。在那一年年終的內部考核中，英特宜家中國團隊的計劃完成度得分為62分，基準分為100分。

　　3.用“平衡客流量”原則安排商戶

　　最糾結的兩年終于過去了。英特宜家在中國走上了正軌，大的變動開始逐漸減少。

　　不過，隨著開業期的臨近，肖景清的任務變得更重了。

　　她2009年加入丁暉的團隊時，只是負責無錫薈聚招商的經理。在外方的招商總監離開后，她需要開始負責3個項目的所有招商事務。

　　英特宜家在歐洲的經驗給她帶來最多益處的，是一項叫“平衡客流量”的商戶落位原則。

　　“作為購物中心的運營者，我們是為每個進來商場開店的租戶貢獻人流的，要讓商場沒有死角或者特別冷的樓層。”肖景清說。

　　她在英特宜家的第三年，和快時尚品牌商談每一家的落位成為了她的挑戰。她記得，僅是和ZARA的母公司Inditex集團的談判就持續了9個月。

　　“通常像ZARA這樣的品牌都會很強勢地挑選購物中心靠近正門口的位置，開發商通常也會滿足它們。”肖景清說，但按照英特宜家的落位原則，這行不通。“按照平衡客流量的原則，每一層上應該有誰，某條走廊上的重點商戶是誰，我們都是預先設定好目標商戶的。”

　　這就意味著，如果某個品牌不同意英特宜家的安排，肖景清寧愿放棄與它們的合作。

　　與Inditex集團談判的難點在于，這家公司喜歡借由主力品牌ZARA的優勢向商場引入旗下Pull&Bear、Massimo Dutti、Bershka等盡可能多的子品牌，且位置要緊靠ZARA。

　　在北京薈聚，Inditex一口氣簽下了6個品牌，并同樣提出了集中布局的要求，但這與英特宜家的原則并不吻合。“要跟它們分析清楚我們給它們安排的各個位置的想法，一定是讓它們的生意更有保障的。”肖景清說。

　　Inditex最終答應了她所有的落位要求，并同意把Bershka放到它幾乎從未去過的二樓—肖景清的理由是，她給Bershka安排的位置靠近地鐵與商場聯通的出入口，地鐵會直接帶來更多的年輕消費者，這是Bershka需要的目標客群。

　　這是英特宜家擅長之處，用空間和位置“篩選”出和品牌對應的消費群。

　　在北京薈聚的一層，ZARA與Mango位于最靠近地鐵入口的走廊上、Gap是連通大中庭與宜家家居之間的走廊上最重要的品牌，Gap的副線品牌Old Navy和H&M放在了一起，而優衣庫則與C&A及綾致旗下的Only、Vero Moda等品牌構成了另一條走廊上的快時尚集合。

　　肖景清稱，在目前開業的無錫和北京薈聚，租戶的實際落位與他們初期計劃的吻合度能達到90%。“一些零售商會對我們說，別的購物中心很容易就知道哪個位置特別好，但在薈聚好像多數位置都看起來差不多。”她說。

　　肖景清帶領的招商團隊目前大約有30人，其中一半在上海總部負責與一些大型品牌商進行戰略性談判，另一些同事長期駐扎在項目上，針對本地市場的特色再尋找合適的當地租戶。但這個分工也有靈活調整的空間，如果某個項目上的招商團隊發現了適合同時在其他薈聚項目開店的商戶，也可以主導整體性的談判。

　　江蘇的餐飲品牌小愛就是這樣進入北京薈聚的。它們最初選擇了無錫薈聚的項目。無錫薈聚的招商團隊認為，這個定位為時尚餐飲的粵菜餐廳也適合北京市場，就為它們同時在北京薈聚爭取了一個位置。

　　這對于小愛來說是一個相對激進的做法。“在蘇州和無錫，我們都有配備齊全的總倉，缺什么直接打電話就可以送過來。在北京，從食材、供應商到員工，所有東西都要從頭建立。”小愛北京薈聚店店長王亞利，曾是蘇州一家門店的店長，去年12月被派到北京籌備開業，那段時間她不免感到焦慮。

　　但開業后的客流增長很快打消了王亞利“以為老板是天馬行空，很沖動地就來北京開店”的疑慮。兩個月下來，小愛北京薈聚店在周末可以做到8萬到10萬元的營業額，這與它在南方進入穩定期的門店經營數據不相上下。

　　這家有著280個餐位的餐廳，一天翻臺率5.5次，高峰期門口會排起等餐長隊。這也推動了小愛在北京市場迅速擴張的計劃。

　　4.來自莫斯科的“空降兵”

　　與招商部的工作并行的，是3家購物中心的建造。按英特宜家的流程設計，這一部分由駐扎在無錫、北京和武漢的項目總經理負責。他們會按照進度完成設計和工程任務，然后將一個成品的購物中心建筑移交給購物中心的管理團隊。

　　移交的過程通常要持續1年。烏克蘭人Andrii Vereshchaka是2014年3月正式來到北京薈聚擔任購物中心總經理的。作為這個項目管理團隊的負責人，他在過去1年中的主要工作就是從項目總經理手上完整地接手北京薈聚，使其按時開業，并開始日常的運營管理。

　　在來北京之前，Andrii Vereshchaka在莫斯科最大的MEGA購物中心做了6年總經理。MEGA也是屬于宜家的購物中心品牌，與北京薈聚有著類似的體量和布局。

　　為北京薈聚招到合適的管理團隊是Vereshchaka來到中國后首先啟動的工作，第一批人才是運營、市場、客服、安保等部門的經理，之后再充實團隊。“所有的招聘都在一個定時定量的詳盡的計劃表上，每周要招到什么樣的人都有相應的安排。”Vereshchaka說。

　　每周，Vereshchaka的管理團隊與項目團隊之間都會開周會討論當周所要移交的系統或區域，對還沒完善的地方進行整改。臨近開業期時，管理團隊也要與招商團隊配合，啟動租戶的管理運營。

　　在這段忙碌的時間里，Andrii Vereshchaka還帶領北京薈聚管理團隊的25名同事，花兩周時間去無錫薈聚支援開業前期的工作。“在無錫的那兩周對我后面的幫助很大。比如之前無錫薈聚的后場沒有做太多的標識，以至于租戶和工作人員在后場中很難找到想去的商鋪。我們回到北京后，就會提前設計后場的標識。”Vereshchaka說。

　　丁暉認為，Andrii Vereshchaka在莫斯科管理MEGA購物中心的經驗對英特宜家中國3個項目進入集中運營期有很大的幫助。
　　

　　圖為英特宜家購物中心集團中國區董事總經理丁暉(右)和北京薈聚購物中心總經理Andrii Vereshchaka

　　5.客流，客流

　　目前，北京薈聚購物中心周末客流量能達到8萬，這對于一家剛開業兩個月，又位于非核心商圈的購物中心來說，已經是一個很不錯的數字。

　　這些客流量也給宜家帶去了增長。根據宜家北京西紅門商場經理曾嵐提供的數據，今年3月初宜家西紅門店的日訪客量就比去年同期平均增加了50%以上，在來到北京薈聚的顧客中，有接近一半會走進宜家。

　　而按照英特宜家總部對旗下位于歐洲的購物中心的調研，英特宜家購物中心平均可以為其中的宜家帶去18%的銷售額增長。北京薈聚和西紅門宜家之間的聯動數據也處于大致水平。

　　“以前人們逛單體的宜家，只是買家居用品。但現在很多人是因為來薈聚購物中心才發現的宜家，或者在逛宜家的時候看到旁邊還有一個購物中心。他們來到宜家的理由變得更多元了。”曾嵐說。

　　相比于她之前工作過的南京宜家和北京四元橋宜家，曾嵐發現在薈聚購物中心開業后，來到西紅門宜家的新訪客比例變得格外高—大約會比其他宜家多出20%。

　　“新訪客很多是在逛購物中心時發現的宜家，他們并不熟悉這里的購物環境，會遇到很多怎么買、怎么走的問題，這對于現場的客戶服務是一個挑戰。”曾嵐說，對她來說，另一個挑戰是怎么迅速地將這些新訪客轉化成會在宜家形成有消費習慣的顧客。

　　無論如何，有更多的人能從薈聚來到宜家總歸是好事。曾嵐最近正在找Andrii Vereshchaka商量，怎么讓宜家在薈聚中顯得更醒目。畢竟處在離地鐵口較遠的位置上，更多第一次來北京薈聚的顧客并不能在進入商場的第一時間意識到這里有宜家。

　　劉巍也在找薈聚的租戶管理團隊討論，怎樣能將更多的購物中心客流轉化成金逸影城的顧客。作為金逸影城北京薈聚店的店長，劉巍說她已經很滿意目前商場的客流狀況，但她管理的這個擁有11個影廳—其中包括1個IMAX廳和2個巨幕廳，2000多個座位的電影院，在周末還只有30%左右的上座率。

　　“我們目前是北京南城區域硬件設施最好的一家電影院，商場周末的客流很好，但真正愿意走進影院的人還是不夠。”劉巍說。目前金逸北京薈聚店的月票房為200多萬元，這距離它收回每年3500萬至4000萬元左右的運營成本還有不小的距離。

　　在劉巍看來，也許薈聚周邊客群的觀影習慣還需要培養。而針對薈聚中以家庭為主的客流，金逸的排片策略也更多需要往合家歡的方向上傾斜，考慮各年齡段的需求，多排一些喜劇片、動畫片。

　　但最有效的方式還是促銷。劉巍已經和薈聚的管理團隊商定，在3月和4月做一輪結合購物中心活動的促銷，以期能讓更多在商場里逛街、吃飯的客人，到電影院做一次體驗。薈聚的租戶管理團隊也正在幫劉巍進行數據分析，看怎樣的促銷策略會更有效。

　　Andrii Vereshchaka有時間就會在商場里巡場。類似不滿意尚未開業的租戶張貼A4紙告知開業信息，或是發現閉店廣播與實際閉店時間有差異這樣的細節，他會在巡場之后立刻通知負責的同事改進。

　　“購物中心的管理無論體量大小，在工作流程和方式上都是大同小異的。但從管理大體量購物中心的角度來說，你需要更好的Multi-task能力。在體量小的購物中心，也許你只有5個表現欠佳的租戶需要幫助，但在這里，可能就要操心15個或20個，甚至更多的租戶。”Vereshchaka說。

　　除了像金逸影城那樣主動聯系購物中心希望獲得支持的商戶，Andrii Vereshchaka正在安排租戶管理團隊去統計目前表現還不夠好的15個租戶，計劃和它們一對一地開會，了解它們的現狀，并提供意見。

　　按照Andrii Vereshchaka的計劃，北京薈聚要在第三個完整年度實現全年3000萬人次的客流，以及30億元的年銷售額目標。2015年的客流目標為2200萬人次。“這是挺有挑戰的。”Vereshchaka說。

　　6.更多的薈聚，以及更多的可能性

　　肖景清最近除了要為武漢薈聚4月30日的開業做最后階段的招商，為無錫和北京薈聚剩下的空鋪尋找商戶也是她的工作重點。這兩家購物中心在開業前都特地留出了10％左右的面積沒有出租。

　　“它們現在可以以更高的租金租出了。看到我們項目開業經營得好，不少曾經拒絕過我們的人也都想要回來。”肖景清說。

　　丁暉正在尋找更多適合薈聚的土地。在他看來，無錫和北京薈聚開業后的表現證明，6年前英特宜家想要在中國做的測試已經基本完成，結果也令他滿意。

　　“過去英特宜家購物中心集團總部對中國的想法是，歐洲有這么一個產品，丁暉你在中國找地做就行。”丁暉說，但在完成了最初的3個項目后，他在中國可以有更多的自主權去嘗試新東西。

　　他認為，薈聚接下來在中國要進入的顯然不是一個復制階段，而是拓展更多可能性。“現在我可以先找地，然后在產品上做一些研究和變化來適應這個地塊。”丁暉說，他正在北京、上海和廣州繼續尋找地塊，“也許可以更靠近城市中心，購物中心小一點，樓層稍高一些。或者我們還可以嘗試做北歐風格的辦公樓。”

　　宜家在集團層面對購物中心業務的調整也給丁暉帶來更多的想象空間。

　　2014年12月17日，宜家集團宣布收購原來由英特宜家集團持有的英特宜家購物中心集團51%的股權，將俄羅斯、歐洲以及中國的購物中心業務整合成為一家新的公司“宜家購物中心”，并由宜家集團全資控股。

　　在新的架構下，薈聚和宜家將同屬于宜家集團，雙方之間的互動溝通可以更直接。同時，丁暉預計中國市場也會得到更多的關注。

　　跨國公司的中國故事開頭通常都挺美好，關鍵在于接下來的劇情。
　　（來源：第一財經周刊 沈從樂）