【揭密】銷售7.5億的大潤發門店是如何應對來客數下降的?
大潤發近兩年來門店來客數持續下滑，但是因為客單價持續提升，同店銷售仍然是不斷增長的，它到底通過哪些措施來提升客單價的呢?它還有除過商品外其它方面的改善沒有，它的營運基本功怎么樣，讓小編帶您走進單店年營收7.5億，上海地區做得最好的大潤發門店，大陸地區開業的第二家門店——大潤發楊浦店。
楊浦店男士內褲目前共有6組貨架，今年1月份去看的時候，是5組貨架，最左邊1組全是類似最左邊兩列非包裝內褲，剩余4組是盒裝內褲。現在去看，最左邊1組，2/3的換成袋裝了，袋裝內褲相比非包裝內褲價格提高，剩余5組是盒裝內褲，其中1組應該是供應商買了陳列位加上去的，在下張圖片將會說明。
目前男士盒裝內褲以40-60元/盒/2條居多。
男士內褲最左邊一組貨架：
在男士內褲對面，看來是“恒適”買了三組貨架，一組陳列襪子，一組陳列男士內褲，一組陳列保暖內衣，以前這部分都是陳列袋裝保暖內衣的，袋裝保暖內衣由8組貨架壓縮到6組貨架。男士袋裝保暖內衣價格帶：70-120。
從下圖我們可以看到，舒適達有2個單品放了4個面，1個單品放了3個面，7個單品放了2個面，2個單品放了1個面，在其它比如佳潔士、高露潔中，每個品牌30多個單品中，只有3、4個單品放2個面而已，黑人甚至30多個單品只有1個單品有2個面。舒適達單支價格都在30、40多，這充分體現了大潤發的陳列哲學，陳列面位和銷售額掛鉤。
下圖是牙膏佳潔士品牌陳列面，黃金視線上以10、12、13、14元牙膏居多，整體價格帶向上有26、20、18，向下有2、3、4元的低價格帶的都是放在最下面。在整個牙膏陳列最右面云南白藥旁邊，還有幾支高單價的佳潔士，這張圖片中沒有顯示。
不管去上海大潤發哪家店看，它的牙膏品牌陳列都是從主通道到副通道上，依次是云南白藥、舒適達、佳潔士、黑人、高露潔、中華、竹鹽、上海防酸牙膏等等，其次所有的陳列面位都是系統里算出來的，包括層面深三個指標，每半個月系統重新算一次，然后調整，總部對陳列這塊是有管控的。尚益咨詢去給區域型零售企業做咨詢、培訓的時候就發現，幾乎門店每個月都有把暢銷品賣丟的情況，然后陳列這塊都是不管賣的好與不好都是一個面。大型零售企業這種管控的目的正是在此。
通過以上兩幅牙膏陳列圖來看，貨簽相符、前進陳列、正面朝前、豐滿度來說做得還是相對不錯，這是體現營運基本功的地方，完全靠企業不斷去講、督促、檢查得來的。
下圖是洗衣粉陳列，目前楊浦店洗衣粉5組貨架，洗衣液8組貨架，袋裝產品是不好陳列的，因為容易躺倒，這里看到第三層、四層的幾個單品除去外面陳列1個外，里面都是沒有東西的，但是還是做到了正面朝外，還有重點是最下面的紅色缺貨價簽。黃金視線上的有2個單品陳列3個面，3個單品陳列2個面。立白洗衣粉黃金視線上的單品價格是11、13、15、20、25等，旁邊雕牌有4、7等。
下面三張圖片是大潤發打包盒裝豬肉，對比了10多個價簽可以看到，打價簽集中在兩個時間段，一是早上6點多，一是晚上6點多，集中時間段做好工作。
楊浦店在今年上半年應對銷售下滑做了一次較大的調整，說的簡單一點就是把貢獻率低的品類壓縮，放出空地來賣堆頭。據了解，賣場相對大的調整一年會有1、2次。
下面兩張圖片顯示是有6個大堆，每個堆面積在4平米，原來這里是有2個大堆，多出來的堆是把貨架向里壓縮騰出來的。
下面一張圖片顯示是把整個一排貨架拆掉，拆掉的這組貨架現在是用來陳列食用油，晚上正在調整，留出的空地是用來陳列魯花的堆。
上面拆掉的那排貨架原來是陳列方便面、粉絲、榨菜、一些調味醬等，相應的是把這些類別遷移到前面休閑食品、沖調區。在沖調區，把保健品從13組貨架壓縮到3組貨架，蜂蜜從2.5組貨架壓縮到2組貨架，其它相應也有壓縮。下圖是保健品和蜂蜜貨架。
醬油一個包柱是六月鮮的。
高單價、毛利的巧克力有9組貨架。
其它一些百貨主要價格帶分布：
男士襪子：12-20
毛巾：10-25
棉拖：25-40
馬桶墊：10-20
垃圾桶: 10-25
壓縮袋：20-50
衣架：5-25
臉盆：5-20
玻璃保鮮盒：30-60
塑料水杯：10-40
保溫杯：50-100
砧板：30-100
筷子：10-30
菜刀:25-70
廚房配件：7、30左右、70左右。
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沒錯，堅持是最重要的。接著說，
價格帶(Price Zone )指各個商品品種銷售價格的上限與下限之間的范圍。在店鋪內，為了滿足顧客對既豐富又有效的商品構成的需要，有必要減少銷售格層，并縮小價格帶。如果銷售價格的種類很多，則必然導致顧客不需要的商品增加，使顧客選擇商品成為困難，并失去了商店的特性。
ABC分析法（ABC-Analysis）作為庫存管理的技法從1951年由GE公司的迪基開發出來以后，在各企業迅速普及，運用于各類實務上，成效卓著。
ABC分析是依據"對應價值大小的投入努力"來獲得非常有效的管理分析法。ABC分析的基礎可溯自巴雷特分析（Parteo Analysis）。巴雷特在1897年研究社會財富分配時，收集多個國家的收入統計資料，得出收入與人口的規律，即占人口經重不大（20%）的少數人的收入占總收入的大部分（80%），而大多數人（80%）的收入只占收入的很小部分（20%），所得分布不平等，他提出了所謂的"關鍵的少數和次要的大數"的關系，用來表示這種財富分配不平等的現象的統計圖表稱為巴雷特曲線分布圖。以后美國通用電氣公司董事長迪基經過對該公司所屬某廠的庫存物品經過調查后發現，上述原理適用于存儲管理，將庫存物品按所占資金也可分成三類，并分別采取不同的管理辦法和采購、存儲策略，尤其是對重點物品施行ABC分析的重點管理的原則。ABC分析在原理上與巴雷特分析相同，但是，在適當區分對象、改變管理重點的論點上具有重要的意義。
ABC（A類品占金額高重點管理，B類品點金額中等次重點管理，C類品點金額最低一般管理）分析不僅只用于庫存管理，其對采購管理也適用，利用ABC分析法根據不同類的商品采取不同的方法，尤其在采購手續、采購方式的選擇、供應商的選擇等方面實施ABC分類的重點管理，將為企業的采購部門帶來更高的效率。
或許其他經營方式的企業可以由銷售部門同時承擔采購職能，采用購銷一體制，但連鎖營企業必須集中統一采購，這是由連鎖經營本身的特點決定的。連鎖經營作為一種依靠標準化經營、標準化店鋪展開的發展類型，標準化是其生命力所在。標準化除了店鋪設計、布局安排、銷售服務方式等方面外，標準化的商品是核心部分。而商品的獲得由采購來實現。試想如果由各分店自行采購，自行決定商品結構、種類、品質和價格，連鎖分店和傳統的單店企業還有什么差別？統一的經營戰略安排從何談起？另外連鎖企業多店鋪、廣地域經營方式對采購配送形成子不同于單店經營的特色要求，需要由統一規劃安排的采購、加工、配送體系，即滿足各分店在地區上、品質上、數量上的不同要求，又能做到經濟合理地運籌進貨、運輸、加工、保管、配送業務，比起單店企業，在商品從采購到銷售過程中職能分化和協調的程度要深，所需組織管理水平也要高得多。
因此，連鎖企業在管理分工安排上，采購工作應由專職采購部門和采購人員負責，對商品經營計劃和總的商品經營結構，企業主要負責人要過問和把關。為了防止出現總部的集權及采購部門的一次性無重點采購，專職采購部門必須針對商品的不同分類施行不同的采購手續。，對于A類重點商品的采購應先做重點預測，并在采購前提出采購申請，由最高管理者決定，對于B類商品的品種、結構的調整及采購權應由采購部門的中層管理者決定，而C類商品的采購權限則屬于中層管理者以下或者專職采購人員。這樣從整體來講，配合各階層的管理能力與管理重要度，分別按責任放權限施行采購分權制，能提高管理的效率。
2、ABV分析在采購方式上的應用
實際銷售過程中經常可以看到這樣的現象，暢銷品種上市后很快被搶購一空，變成脫銷品種。想象中似乎天經地義，其實恰恰相反。商品構成重量最大的部分往往是連鎖店最具
代表性的、并決定企業形象、左右企業的競爭實力的關鍵品種或品目。這一部分品種保證源源不斷供應，企業的商品經營結構才實際存在。采購上能否做到迅速補充貨源是衡量采購業務水平的一個重要指標。現實生活中之所以暢銷品會變成脫銷品，就是因為企業沒有迅速補充的能力。
采購能否實現迅速補貨，很重要的一點是選擇正確的采購方式，目前許多連鎖企業對所有的商品基本上都采用經濟批量訂貨的方法，即在一定時期商呂需求量可以準確預測的情況下選擇最經濟的一次進貨批量。但這種訂貨方式并不是最佳的，首先，在買方主動的經濟條件下，同類商品的替代品越來越多，上一次采購的商品很可能被下一次采購的同類替代品所取代。其次，下一期商品需求量不可能非常準確地預測出來，而這正是進行經濟批量訂貨的前提條件。第三，對重要程度、走貨量、出貨速度不同的商品采用同一種訂貨方式，不僅增加倉儲費用而且占用不必要的資金，顯然是不合理的。
應用ABC分析法確定商品品目的重要程度，根據不同的銷售額及銷售量確定不同的銷售額及銷售量確定不同的訂貨方式，不僅能有效地降低庫存成本，而且可以最大限度地防止各類商品的斷檔、脫銷。
圖4所示，根據ABC分析法，A類商品所占金額比重最大，數量所占比重最小，應加強管理，按時訂貨，積極促銷，防止積壓和缺貨，應采取定期不定量的訂貨方式；而消費金額較小，數量比得較大的B類商品，應按照經營方針，適時調節庫存水平，可以酌情大量訂貨，減少訂貨次數，節約定貨費用，采取訂貨點的訂貨方式并可按照大類商品進行控制；C類商品所占金額最小，品種種類繁多，應當采取定量訂貨的方式，一次性集中大量進貨，以較高的庫存來節約訂貨費用。
3、ABC分析在供應商選擇上的應用
通常人們認為，售價高的商品毛利率貢獻也大。但如果應用ABC分析法的原理來分析調查的各類商品的毛利潤貢獻度差異，可以看出實際上售價低的商品利潤貢獻度大。這是因為售價高的商品購買頻率低，周轉速度慢，毛利率雖高但因為周轉速度的緣故實際帶來的毛利額同等額度資金前提下反而低于低售價品種。
根據上述原理，分別就銷售量、銷售額、品種數、毛利額等有關項目，按品種、價格數、毛利額等有關項目，按品種、價格、供應商一一作對應分析，比較哪些供應商對本企業商品采購貢獻大，從而決定供應商的選擇，進而對不同的供應商進行不同要求的重點管理。
ABC分析法是極為簡單且有效的管理手法，其重點管理原則不僅只用于庫存管理、采購管理、其在人事管理、工程管理、品質管理、成本管理等各管理領域都能適用。
