我們現在的顧慮來看：
1、采購一直被考核毛利額、銷售額，一下過度到毛利率，原來的慣性思維、談判重點全在銷售額和毛利額上。對于企業初期來說是可取的。但隨著商圈成熟。要沖銷售無謂是降低毛利。
2、原有采購的工作重點，主要關心銷售。原本工作職責新品的引進、品類結構、新供應商的調整工作做的很少，所以毛利一直不能得到有效提升。（說句不好聽的話，想找找網上銷量好的時間都很少）。讓采購真正發揮采購的作用，銷售讓門店去做。我們采購做更優質的商品、更高毛利的商品。擴展商品品類。淘汰滯銷品。另外一點，畢竟體量有限，畢竟采購人員有限。做不到幾十個采購分工明細。
3、隨著門店業務能力的提高。門店更多的應該掌握銷售技能。能更加自主發揮自主能力。同時門店人員也是更加了解商品銷售情況。如果門店沒有變價權。其實門店對毛利沒有概念的。除非能力很強的主管。門店管毛利，只是個心理安慰而已。因為門店的事情也很多。
總之，這個過程要怎么放? 如何過渡？ 放的過程中要注意哪些問題？
利潤=采購控制毛利率+營業外收入（采購考核） X 門店管銷售額（(門店考核）+門店標準化細節管理
lxqhy- 該帖于 2016/8/20 9:24:00 被修改過呵呵,營采問題一直是連鎖超市的爭議最大的地方,也最難解決的!
我做過家樂福和大潤發,還有私人連鎖超市.所以很有感觸.
真正做得好的店還是營采合一的店,反應快,動作迅速,競爭力極強
但一旦進入連鎖模式.設立專門采購,門店只管銷售,這時采購和營運就開始了無休止的扯皮.這個問題在大潤發也是經常發生的.店長經常在區部會議上拍桌子,要權,要價格優勢.但往往是無結果.
因為采購不了你,只能用一些非常規手段在自已店內搞搞.
而采購由于有自己的業績考核,和各種作業,哪有什么時間去管門店,只管應付了事.
常常大潤發有特價只比原價低一毛錢的情況發生,就是在這種制度下產生的.因為沒辦法.
相對而言,大潤發還算好的,因為有個市調規則可以利用.家爾福更加不好操作,完全被采購搞死,市調 有個市調小組,但人家就幾個人,不可能把全店的價格都調得到那么徹底!
還有好多東西要說的,算了說不完了.反正規模不大別搞什么采購和營運分離,自己弄死自己.就算要要分離,采購經理要兼門店的職務,要把門店的責任要壓一些到他身上.不然他只管后臺毛利和營業外收入,你門店賣不賣得動是你的事情.就會陷入惡性循環!
一團和氣了！
