聯商專欄：日本服裝類市場狂跌，生產持續超量，消費萎縮分化并存。

總體趨勢下滑不止，近乎狂跌

2018年，日本服裝市場供應量達到29億件，是1990年的2.5倍，消費量約13億件，消化率約為46.9%，下降為30年前的一半左右。

服裝銷售主渠道的百貨店業績從1991年的9萬7310億日元減少到2018年5萬8870億日元，下降40%。

其中百貨店服裝銷售業績從2008年2萬7133億日元，縮小到2018年的1萬7725億日元，下降速度快于整體百貨店業績。

供應量過大，消費萎縮、分化，經營者不得不低價狂甩。根據40個服裝企業的調查，2018年定價銷售率為73.3%，比2008年降低6.1%。過于追求銷售額、罔顧價值觀轉型，使服裝行業的經營越來越接近失序狀態。

服裝類作為支撐百貨店業績的主要品類，銷售業績連續30年下降，這樣的趨勢要從更本質的社會文化價值因素去歸因分析。2019年1月23日發表的日本全國百貨店2018年銷售數據看，女裝和男裝同比都下降2.8%的百分點，連續起來看，女裝已經5年同比下降。

以2010年為基數100，百貨店女裝下降到82.3%，而男裝則下降到91.4%，從綜合商業設施的租賃店鋪銷售業績看，相對于女裝下降到81.9%，男裝下降到91.6%，男裝情況似乎好于女裝，女裝的消費分化更突出。

代表性業種、企業業績下滑嚴重

2019年6月15日，日本四大男士服裝企業公布2018年度結算。結果顯示，業績全面下滑，減收減益，其中兩家虧損。規模最大的青山商事，銷售額同比減少1.8%，為2503億日元，營業利潤減少29.0%，為146億日元，凈利潤減少50.1%，為57億日元，這是近年來罕見的低谷水平。

另一大牌AOKI控股公司合并決算顯示，銷售額減少2.3%，為1939億日元，營業利潤減少10.0%，為133億日元，純利潤減少37.6%，為46億日元。西服銷量比上季度減少3.8%，為124.7萬套，銷售單價減少2.3%，為2萬5500日元。

在快時尚行業，曾經的優等生島村在2009年作為全國時尚頭牌，年輕人經常以全身都是島村而自豪，如今島村服飾已經處于慘淡狀態，島村社長北島常好社長說，島村的PB品牌2018年的定價銷售率約為77%，同比下降7%，比2016年下降10%。

2019年2月決算，銷售下降3%，為5459億日元，營業利潤下降41%，為254億日元。在巨大壓力面前，2018年12月25日，島村的會長野中正人以身體不適為由，宣布辭職。島村采用買手制，隨著網絡傳播的普及，已經失去了流行前線的掌控力。

大型服裝網站“ZOZOTOWN”破綻不斷。2018年提出一項“社會貢獻型服務”，統一折扣，折扣部分由ZOZO承擔，但是考慮到品牌自主性價值損失，引出“23區”等大量知名品牌一股腦解除合作。

ZOZO在2018年第二季度的平均單價為3655日元，與5年前的5011日元下降近3成，品牌價值、素材設計感被淹沒。

ZOZO在2018年初推出智能化定制PB西服套裝設計營銷方案，由于配送延遲等糾紛不斷，到2019年3月，PB事業預定銷售目標是200億日元，實際只完成27億日元，由此產生125億日元的赤字。

國外品牌陸續離開日本市場。繼GAP以后，最新案例是美國鷹。2019年6月7日青山商事宣布，在未到2022年2月合同期的情況下，與美國鷹（AEO）公司提前解除合同。這家合資公司是2010年由青山商事出資90%、住金物產出資10%成立的特許經營公司。

2012年4月在明治大道開設1號店，業務高峰出現在2017年初，34家店鋪銷售額達到148億日元，隨后由于國內休閑連鎖店和快時尚店的退潮，店鋪銷售額快速下降，到2019年3月決算，銷售額為123億日元，利潤虧損擴大到13億日元，不得不解散。

網絡、人性進階，服裝供需價值觀破壞

據日本政府統計，2018年每個家庭西服消費支出4976日元，2000年為8782日元，減少了4成多。最新推出的預訂化銷售模式，一般組合套裝不到2萬日元，西服套裝價格在3萬至4萬日元，和百貨店同類服裝價格比較，出現一個很大的落差。怎么看這種演變?

思路一、單純追求銷售額，拉長周期、壓抑現場活力。

從1990年代開始，服裝生產加速向海外轉移，近年來從高成本的中國向更低成本的南亞地區轉移，采購生產成本不斷下降，產量持續快速擴大。

相應出現了物流周期拉長、生產批量不斷加大、預訂波段不斷提前的怪圈。在日本國內，從訂單到品牌倉庫需要3周，在中國沿海區域需要6周，在南亞區域需要12周以上，由此導致短周期需求點命中率必然降低。

在店鋪現場，熱點適銷品越來減少，POS數據無法準確反饋賣場配置、訴求，現場無法靈活編輯庫存、銷售主題，平衡銷售鏈條被打破。服裝和食品有一個共同點，就是屬地性很強，現場靈活編輯能夠很大程度左右銷售率，一味聽命于總部調度，只能犧牲現場活力。相關，中國店鋪賣場正深陷其中難以自拔。

思路二、網絡化，淘汰了不透明價值聚客營銷理論。

早在1920年代，首先在法國，時尚女裝店協會成員與時裝雜志和報紙聯合，形成營銷宣傳主題，單向度制造市場消費懸念，贏得中層消費群體歡迎，這個玩法很快蔓延到美國，依靠不透明的商品價值，聚客銷售。

隨后數十年，各方投入精力塑造品牌主題，進一步吊起消費者心理預期和消費胃口。到1980年代，出現了運動品牌和時尚雜志組合，形成動感品牌化營銷趨勢，供給不穩定、信息不對稱、價值不透明，使得品牌營銷理論大行其道。

隨著快時尚品牌崛起、網絡SNS信息透明化，迅速擊中了不透明品牌營銷理論軟肋，特別是SPA模式轉化成功以后，穿越渠道代理和中介買手，將生產端和消費末端客群對接，不透明營銷價值鏈被顛覆，數據化營銷模式徹底改變了服裝品牌價值。

日本是充分市場機制，經歷了較為完整的供需價值交錯、破壞的歷史過程，特別是服裝作為社會文化價值觀的典型代表，當人們看清楚自己的需求，即適合自己個性的用品，而不需要服裝品牌貼牌(附加)某種價值的時候，服裝就從品牌附身傀儡蛻變回人性自然符號。

賣不掉的服裝，處理到哪兒去了？

2018年7月3日，日本《朝日新聞》介紹，在大阪某工業倉庫，堆積如山的瓦楞紙箱裝滿待處理的服裝，其中包括很多時尚品牌沒開封的新品、滯后生產的PB追加產品。

負責該業務的山本昌一社長說，近些年，一年從服裝經營者和加工廠等600家公司能收到500多萬件衣服，經常庫存有30萬～40萬件。他們一般是以定價的10%左右買進，取下標簽和品牌銘牌，以定價的17～18%重新整理拍照、包裝、劃分規格、加上說明標簽，在自己的網站平臺或者促銷市集會場做流動短期銷售。有的作為新品，有的作為二手貨處理。

除了在日本國內銷售一少部分，對外銷售區域主要是中國大陸，還包括西亞、非洲等地（圖片為西亞某地庫房）。

中國大陸在線平臺銷售、實體店貼牌銷售等渠道中，有多少服裝來自這些積壓處理品?由于找不到數據，不好隨意分析。有相關信息的高手，請和筆者聯系。

比如，2018年7月，博百利被發現在2017年度焚燒相當于42億日元的積壓商品，大部分是設計感很強的時尚化商品，但是設計感越強，市場適應性可能越弱，來不及周轉銷售，導致大量積壓。招來BBC為首的很多媒體的強烈譴責。2018年9月8日，博百利被迫發表聲明，今后將嚴禁焚燒處理剩余商品。

出路在哪？網絡數據化靠譜嗎？

結合日本百貨店、100家服裝企業的現實情況分析，目前基本的狀態是：

第一、跨越品牌和品類、樓層區域之間的復合組合缺失，品牌店拘泥于傳統思路，不愿意和其它品牌組合，固守單一性別單品形象。

第二、調整周期不愿意改變，跳不出預設年度經營套路。應縮短商品組合變化周期，應對消費變化趨勢，在月度時限控制銷售額波動。

第三、店鋪缺乏個性和活力，死氣沉沉。即使是連鎖店，每個店的月度熱品構成也不同。區域客層需求和地理文化中隱藏著一條最佳款型組合規則，沒有看出來。

第四、供應方要緊跟網絡熱點消費要素，近距離快速補貨周轉。目前缺乏這種靈活機動的個性手段，只有僵硬的折扣。

7月30日，日本立教大學田中道昭教授帶領18人團隊到杭州銀泰百貨考察，成員中包括品牌商和不動產開發者，他們十分關注“銀泰制造”，服裝品牌的渠道價值共享，無疑是一個要點。

顯然，國內外都有不同色溫的眼光都在看銀泰，筆者不才，對銀泰的數據化樂觀以待。何以見得？列舉兩例。

看亞馬遜的數據化，怎么干？

據美國調查公司科恩公司稱，亞馬遜在美國服裝市場的占有率將從2016年的6.6%擴大到2021年的16.2%。按銷售額估算，5年間增長約3倍。亞馬遜推出一項時限服務項目“黃金套裝”，以收費的黃金會員為對象，會員從亞馬遜渠道選出2件以上服裝，可以試穿一周，如果不喜歡，則免費寄回。

在美國黃金會員超過1億人，以時間換取顧客價值，時尚消費信息源源不斷地集中到亞馬遜，與此相關，亞馬遜美國公司在服裝領域創立了60多個PB品牌，將實名數據資源投入策劃、開發，有望創出合乎個性化口味的商品，實現社群定制。這個服務項目在2018年引入日本，會在多大程度上、如何影響日本服裝業，拭目以待。

看伊勢丹的數據化，怎么干？

三越伊勢丹一直堅守商品經營方向，2018年開始，價值定位從時尚伊勢丹轉向“活用IT·店鋪·人力的平臺”。強化數據化功能，重點是三方面。

一是設立攝影工作室，以伊勢丹新宿店為開端，把店里商品全部登錄在網站，擴大在線交易；二是優化在線接待咨詢，增設現場服務顧問人員，推出服務軟件；三是收集客戶數據，開展個人造型、整合化妝品牌資源、定期宅配、定制化服務、在線禮品、在線SPA、分享參與等7個項目。

服裝線上線下聯合定制化服務是一個新的亮點，高島屋等百貨店也在采用這個方法，從全國市場看，2018年達到西服市場總體的20%左右，但考慮到收益率和擴大化生產，在沒有亞馬遜那樣的數據支持情況下，如何持續發展是個難題。

比較亞馬遜，甚至比較銀泰，伊勢丹的措施顯得比較萌，但是其價值定位在向數據化做戰略轉移，大方向沒毛病。

也有不想干的。前面說過青山商事計劃到2028年，將西裝等服裝業務以外的經營比例提高到目前的1.5倍，業績占比達到40%，主要收益擺脫對服裝的依賴。

（文/聯商高級顧問團成員 潘玉明，本文僅代表作者觀點，不代表聯商立場）