（首先聲明，以下數據全部來自于這份在香港發布的上半年財報摘要，本人不對數據經行驗證和證明。）

當我看到聯華這份2019年上半年財報時，心中五味雜陳。

作為副部長離開聯華，一晃三載，那時百聯集團書記葉永明來了不久，聯華股份總經理徐濤即將到任，百聯集團上下都視這兩人為改革的旗手，標志著繼永輝派和華潤派改革失敗之后，上海國資委的第三次沖鋒。

但事實證明個人的力量大不過團隊的力量，從半年報來看：

1、大賣場業態：只下降0.8%

這是行業大勢，無可挽回，大潤發都下降了1%，但是世紀聯華單店基數低，本來就不到大潤發的一半。

2、標超業態：增長1.2%

聊勝于無，主要源自增加了生鮮業績。以我家小區門口的聯華為例，之前門可羅雀，自從去年增加了生鮮之后，人氣回升了很多。

但是從排面來看，蔬果肉到了下午賣相就不行了，損耗應該很大。

生鮮做銷售不難，難的是控損，毛利全來自于控損。賣一斤損二兩的話，毛利必然下降。

在人力持續精簡的前提下，年報中毛利額仍然下降3.4%，可能與生鮮損耗大增有關。

另外，從前標超只是受大賣場和生鮮社區店兩頭打壓，行業普遍不看好標超業態，新競爭者幾乎沒有。但是從去年起，從業者普遍發現生鮮社區店的利潤真的是比刀尖還薄。生鮮客流不用食百變現，就浪費了，所以有新競爭者加入了。典型的例如：清美鮮食。通過加盟在快速展店。

在我家小區對面新開了清美，比小區門口的聯華遠一點。雖然比這家聯華小一點，品項數少一些，但是商品有特色，缺貨少，服務好，開業后收銀機經常排隊。自從這家清美開業，門口聯華的生鮮生意更差了，全店來客又跌下去了。

3、便利店業態：下降1.8%

這是很多人沒想到的，這本來是百聯集團最穩定的一塊業務，也是行業熱點，競爭者業績都在漲，這更加突顯聯華股份的管理困境。

4、毛利結構：綜毛25%

在行業中算很高了。其中前臺13%，在香煙銷售占比二三十個點的情況下，不算高；后臺12%算很高了，但也說明仍然在延續家樂福吃供應商模式，與業內民企重買手重自采重直供的潮流，差距越來越大。

在品類管理方面，北京超市發、深圳天虹，走在了國企的前列；在進口商品上，華潤有渠道優勢；相比之下，聯華股份逆水行舟不進則退。

5、總結：經營的核心仍然是人

在國企，動作太快太大要死，例如永輝派；動作太慢也會死，葉永明、徐濤對人事變動的太少，業績增長點太少。

上個月采購總監離職，算是少有的高級別調整了。最近前物美高管種小兵加入聯華，擔任副總，對徐濤是重大利好。種小兵是實干派，能彌補徐濤欠缺的運營經驗。但是這么寥寥幾個高管調整，仍然不足以帶動整個中層。

黨的領導干部任期均為五年一期，除了最高領導人，不得連任兩屆以上。

算起來，葉永明的第一個任期差不多到尾聲了，第二個任期若無亮眼的業績，按黨的慣例一般不續任，而這份半年報對葉永明不算好消息。

也就是說，留給徐濤種小兵的時間，可能不多了。