由渠道來提供確定性就挺好，這是Costco們的大機會。——李云龍

Costco的火爆不必說了。

阿姨們挺嚇人的，上次看到她們這么優秀，還是在地鐵里搶座的時候。

當天，太平洋那邊兒的Costco股票漲了78億美刀，很明顯的現象級商業事件了，這個時候再討論什么Costco會員制多么優秀、怎么利潤率在14%以上需要董事會批準、小米怎么學它、他們又是怎么控制供應鏈和周轉率的，就顯得很陳詞濫調，沒啥意思了。

我們感興趣的是，為什么像家樂福這樣的曾經的中國超市之王，以及亞馬遜這樣的世界零售之王，最近都在離開中國，而Costco卻在這個時候，大張旗鼓的進來了，為什么？Costco究竟看到了什么家樂福們和貝索斯們沒有看到的中國呢？

先來看看，家樂福有多慘？

在中國賣身給蘇寧的時候，估值只有區區四十幾個億，最近網紅品牌“喜茶”正在融資，據說估值九十億……還有沒有天理了？家樂福可是兩百多家幾千上萬平米的超級大賣場，而喜茶是不到兩百個僅十幾平米的賣茶攤位，估值卻是家樂福的兩倍！

一定是有啥發生了變化，今天我們就來聊聊。

我們研究增長，總說有兩種增長，一種是“10%式的增長”，一種是“十倍速的增長”，10%的增長來自于精細化運營，來自于降本增效。而十倍速的增長，在于踏對了時代紅利，加了杠桿，事半功倍。

我在各大企業做咨詢的時候，最喜歡問一個問題：從戰略上講什么才是驅動增長最重要的要素？

我最欣賞答案是——長在一個增長的市場上。

這就是時代紅利。

敢問，全球正在快速增長的市場，未來可預期仍然會快速增長的市場，是誰？顯然還只能是中國，對Costco而言，中國至少有幾個大的紅利：全球經濟下行，貿易戰之下的變局，內需拉動，中產崛起和技術普及。

為什么“經濟下行”還成了紅利了呢？對其他產品也許不是，但對Costco這類主打高質低價的業態還真就是。

除了以上偏宏觀的趨勢，還有下面幾個可能的變化會對Costco未來在中國的發展產生影響。

01.后品牌時代

前幾天有個文章挺火，大概意思是，要做好零售先把品牌和廠牌搞清楚再說吧！

挺呵呵的，這是一種從供給出發的視角，而非用戶需求視角。

追問一下，品牌是理所應當存在的嗎？消費者需要品牌，到底需要的是什么？是更好的品質嗎？是溢價嗎？本質上不是的，品牌交付的價值不是“更好”，而是確定性，是方差小。

沙縣小吃和金錢豹都是品牌，不代表沙縣多好吃，也不是沙縣能賣多貴。而是消費者心里有預期：嗯，這個餐館大概什么樣，我不用去也知道。

當渠道品牌能提供這種確定性的時候，產品反而不用花很多錢在品牌上了。

Costco就是這種渠道品牌，網易嚴選也是，某種程度上小米也是。消費者只要來我這里，就沒有差的產品，反而降低了用戶的選擇成本。

增長的“一”是“降低用戶的交易成本”，選擇成本也是交易成本之一。西貝莜面村深得精髓，它的菜品SKU很少，但保證“道道都好吃”，顧客根本都不需要特意選擇。

原來消費者用品牌的一個隱含需求是把劣質產品隔離掉，現在中國的制造水平之下，這個問題很少了。每個產品都做一個品牌就變得不是那么剛需，我稱之為“后品牌時代”。

由渠道來提供確定性就挺好，這是Costco們的大機會。

02.供需連

最近有另一個文章說，零售公司應該拆分為兩個公司：供應鏈管理公司以及場景銷售公司。

我只同意三分之二，因為它只提到了 “供”和“連”兩部分，按照混沌的“供需連”拆解模型，還應該有一個用戶運營公司去解決“需”的問題。

這是傳統業態跟互聯網業最大的差異，互聯網公司從誕生那天開始就是以用戶運營起家。這也恰恰是家樂福們和Costco們最大的差異。

我們總說傳統零售們“起于選址，亡于庫存”，重視選址的隱含假設是：只要選址好，用戶自然來。

滿是被動意味，核心都是“等你來”。庫存的問題一脈相承：沒有主動撬動用戶的能力，去消化庫存。

從這個角度講，喜茶估值是家樂福的兩倍就好理解了。我們不能單看連接的場域，更要看用戶的運營。喜茶花了大量的時間來經營用戶、與用戶互動，觸發用戶場景，與用戶做強交互。這些是很值錢的，同時又是家樂福們做不來的。

再細點兒說：

1、供給

零售平臺第一天就要做選擇：先撬動供應鏈還是先撬動流量端？

兩種方式都可以，看團隊的稟賦。上半年風生水起的社區團購、會員電商，就是先做流量端，通過補貼獲取C端流量，到一定量級之后挾用戶以令供應鏈。

Costco先做的是供應鏈。

這跟他們的稟賦有關，全球供應鏈已經非常成熟。

以家樂福和沃爾瑪為代表的大賣場模式和以Costco、山姆會員店為代表的倉儲會員模式玩的是同樣的成本控制游戲：誰能給消費者提供更便宜的貨，誰就贏。

在“更便宜”這個方向上，用戶的追求不會變的，一定是要求越來越便宜。

代表了大賣場模式的家樂福沒有及時轉型，無法保持成本領先，所以不得不下牌桌。而沃爾瑪推出山姆會員店，大賣場模式和倉儲會員模式并行賽馬，是一個不錯的策略。

至于為什么倉儲會員模式通常比大賣場模式成本領先，這幾天的文章已經有過很多分析，大致逃不出以下幾個：主動低毛利，大包裝，精簡SKU帶來的供應鏈控制，還有規模效應。

不是倉儲會員模式天然就比大賣場模式成本領先，而是Costco已經（至少在美國）形成了規模效應，據說有接近一半的美國人都是他們的會員。

但倉儲會員模式并不是“更便宜”這條路線的終點，哪怕是在線下場景也不是，還有成本更領先的模型，如折扣店模式。

折扣店模式同倉儲會員模式最大的區別在于自有品牌比例更高，歐洲最大的折扣店集團ALDI的自營比例幾乎可以達到90%，Costco目前是25%左右。更高的自營比例，能帶來更可控的成本，這個邏輯很好理解。

大賣場——倉儲會員——折扣店，在“更便宜”這條路上，基本會按照這樣的路徑發展。幾乎可以下定論，如果Costco在中國大量開店，形成規模效應，未來一定走向自營比例越來越高的策略。

2、需求

在用戶端需求端，Costco運營的核心策略是什么呢？用增長理論來講，叫做“提升用戶的替換成本”。

據說Costco上海店是由臺灣團隊來運作的，跟美國相比，臺灣跟大陸的消費習慣、人口密度都更為近似。那么臺灣的Costco在用戶運營上，除了我們都知道的無底線退貨等等那些“變態”服務之外，還有什么呢？

我們來看看Costco隱藏的十大福利：

https://v.qq.com/x/page/b0921j0lg8v.html

所有的在需求端的用戶運營策略，都在干同一件事：增加用戶的“替換成本”。

用戶運營的小伙伴們，一定要從表面的招數層面往下深探，看看你那些運營方法是不是在增加用戶的“替換成本”，不能增加用戶替換成本的“運營”都是浪費的。

3、連接

在連接端，相比于美國，其實是Costco中國壓力最大的地方。

在美國Costco是自購地塊、自營物業為主，這是支撐低成本結構的重要組成部分。而在中國很難辦到。

中國消費者通過電商購買產品的習慣以及體驗要比美國好很多。亞馬遜在美國是表現最好的，最快的快遞速度也需要1-2天，而中國的電商玩家，正在追求兩小時送達。

不過，中國的技術領先性可能也會反哺Costco的原有運營模式，山姆會員店已經開始用小程序等方式來承接用戶流量池了。

4、小結

總之，以上供給、需求和連接的有效互動，形成了Costco的增長飛輪：

增長飛輪的第一步啟動至關重要。

在創業和投資圈有一個問題總是很難找到答案：一個項目到底該不該燒錢？有沒有什么判斷標準呢？

有人說，燒錢不是不可以，應該燒出點什么，比如用戶認知。

我覺得這太浪費了，花了幾個億就是為了你知道我？而且還不一定是好名聲。

燒錢不是不可以，但需要確保的是：能否燒出增長飛輪的第一步？

Costco上海開業第一天，一定是賠錢的。

市價3000多的茅臺，不到1500就賣，不是Costco的供應鏈能力有多強（就一個店，這點規模對茅臺有啥議價能力？），而是Costco在賠錢做事件，燒出了第一天的16萬會員和全民討論，效果相當不錯，在中國，增長飛輪的第一步走的比沃爾瑪山姆會員和麥德龍都要好。

但這放在中國電商領域是常規玩法兒，蘇寧京東們經常使用的一個策略是在蘋果手機上線的時候，每臺要比出廠價還要便宜100元，用戶就瘋了，輕松帶來幾億銷售額。

03.終局猜想

Costco在中國成功了嗎？言之尚早。只能說在中國的第一炮打的很成功。

第一天開業是在8月27日，有心人應該注意到了，這是一個周二，一般的年輕人還在上班，從流傳出來的視頻和照片我們也能看到，去搶貨的以老年人為主------平時他們也愛這么干。

老年人跟年輕人的特征區分非常明顯，一個是閑，一個是懶。

如果攻占不了中國的年輕人，也就是現在正在崛起的中產群體，Costco在中國也可能是曇花一現。這要求costco要對抗年輕人的“懶”，這就要跟電商對抗了。從Costco主要的商品類型也看得出來。

有一個衡量國民消費水平的指數是基尼系數，指的是吃飯這個事兒在整體消費中所占的比例，越低證明這個國家越富裕。中國會越來越富裕，帶來的結果是吃飯消費所占比例會越來越低，而Costco的產品結構中以食品為主的生活消費品是主流。這帶來了生意的天花板：其他領域增長的消費需求，它可能吃不到。

在其他品類，更多是拼多多、京東和天貓們的市場。Costco如果要取得成功，還有很長的路要走。

綜上，Costco在中國有機會，也有風險。相信很多中國創業者此時又蠢蠢欲動了，奉勸大家別動，一動就真的蠢了。

倉儲會員制遠不像媒體文章分析的那么簡單，而且Costco已經形成了某種網絡效應和規模效應，想要追上它，要付出的代價比它要大得多。

希望做零售的創業者還有什么機會呢？也就是面對具有網絡效應和規模效應的市場主流玩家，還有什么機會呢？

還有兩個機會，第一個，根據邊緣分化的理論，在這個大市場的邊緣尋找機會，比如細分品類。

用戶對零售的需求，主要是以下幾個：更豐富、更便宜、更優質、更便捷，也就是“多快好省”。

除了以上主流需求之外，如若你還能挖掘出其他的需求盲端， 也是有機會的，比如：更專業。像寵物領域，必將走向專業化訴求為主。

有一個混沌的同學在南京就做了一家亞洲最大的寵物賣場叫極寵家，在養寵人群里特別受歡迎，每天入店有4000人，經常有用戶驅車幾十公里來到這里。一個對自己寵物上點心的年輕家庭，基本不會因為更便宜或者更便捷去那些通用賣場給自己的寵物做消費。

這也是通用競爭戰略里的“聚焦戰略”。

通用競爭戰略里有三個類型：成本領先戰略，產品差異化戰略，聚焦戰略。雖然在成本領先這個坑里已經不可能干得過Costco這樣的大家伙了，我們也不是沒有活路，還可以通過聚焦戰略，在某一個細分領域構建這種通用賣場不具備的能力。這是第一個機會。

第二個機會，向前看，跨代競爭。

不糾結目前已經形成價值網絡的商業模式，直接看下一個時代會出現什么新的價值網絡。

微軟的Windows一統天下的時候，蘋果也曾經想在PC操作系統上博一博，失敗了，直接跳躍到下一個時代，跟安卓一起統治了移動互聯時代的操作系統。

安卓和iOS在移動互聯時代一統天下的時候，微軟也曾想搏一搏，失敗了，直接跳躍到下一個時代“云計算”，和亞馬遜一起統治了這個領域。

蘋果如果想再進攻云計算市場，基本沒什么勝算。

好的策略是什么？向下一個時代看，跨代競爭。

家樂福和沃爾瑪代表的大賣場模式是一個時代，已經形成了價值網絡，Costco跑向的是下一個時代：倉儲會員模式。而Costco和山姆會員已經統治了倉儲會員這個模式，如果創業者只在這塊地里跟人家學，既沒意思，也沒出路。

再向前看，未來零售會出現什么新的業態呢？會是主打自營的折扣店嗎？折扣店之后，又是什么呢？

（來源：微信公眾號“混沌大學” 作者李云龍）