聯商專欄：本期導讀

生鮮消費大趨勢—半成品化-成品化-定制化

零售商的作為——品質與誠信的堅守

零售商的作為——生鮮“三化”產品的開發方向

零售商供應鏈始端的新作為

生鮮零售商業模式的幾點思考：

1、盒馬鮮生

2、 社區生鮮

3、Mini店

4、 前置倉

即將跨入21世紀三十年代了，零售業都在預測行業的未來趨勢，至少是未來10年的趨勢，正所謂站在未來看現在，也許目標會更清晰一些。

生鮮食品作為最基本的生活用品關系到千家萬戶，而作為它的原始形態--鮮活農產品又關系到農民、農村和農業，今天生鮮已經成為各路資本大鱷大舉進入的領域，看清未來對大家都十分重要。

我站在一個買菜做飯消費者的角度，一個零供關系研究者的角度，一個零售研究中供應鏈學派代表的角度，談談我對生鮮未來趨勢的看法。

生鮮消費大趨勢—半成品化-成品化-定制化 生鮮食品向“三化”發展的大趨勢，其背景是中國進入了老年化和少子化相互高度重合的年代，未來十年中國老年人口進入快速增長期，年均增加746萬，增長率為3.62%，50、60后出生高峰隊列將全部進入老年，同時，2030年中國將出現人口的負增長。

70，80，90后，這個被計劃生育的一代人，將要面對中國特色的贍養重任，每個家庭將撫養4個老人，1個或2個孩子……  ！

在這種大背景下家務勞動的社會化是一個必然的大趨勢，生鮮食品“三化”的發展實際上是家務勞動社會化在餐食方面的消費場景需求，根本上說是消費者在餐食方面的便利性需求。

我要提醒超市的是，再過五年十年，50、60后這一代生鮮食材主要購買者退出了買菜隊伍之后，到超市買菜的人流量會出現斷崖式下降，超市如何應對？

尤其對門店數量巨大并以菜場的售賣方式經營生鮮食品的超市，如永輝、效仿永輝的誼品生鮮和錢大媽等超市是否要未雨綢繆了。

生鮮產品結構調整迫在眉睫。 零售商的作為——品質與誠信的堅守

未來時代的智能化、信息化、是無法阻擋的科技力量，而未來社會的老齡化、也以無法阻擋之勢奔流匯集于同一個時代。誰能讓這二股不可阻擋的趨勢相互作用、相互依存，誰就掌握了市場的先機!零售商的作為就在于做這兩種趨勢結合的偉大創造者。

1， 品質與誠信的堅守。品質與誠信的堅守不是機會主義，而是持之以恒。四個案例：

第一，最近有一個供應商眼中的超市調查，日資企業永旺和伊藤洋華堂在品質和誠信上名列第一名和第二名。

當歐美的大型超市都在紛紛退出中國時，日資零售在中國的發展卻出現好的轉機，這么多年來發展速度雖慢，但始終把品質和誠信放在了第一位，并堅守不變，這種精神難道不值得中國的商超和電商企業深思嗎？

第二，名列世界四大蜜柚之首的福建平和琯溪蜜柚，正常的上市時間是國慶節之后，但上海的各大生鮮電商都搶在中秋節上市了，因為雖然果已成型、成色，但水份不足，口感極差，倉促上市違反自然生長規律，這種以利為先，質量被邊緣的事例在行業中還少嗎？

第三，超市和電商的包裝蔬菜都沒有做到質量的持續穩定性。問題出在三個環節、給供應商錢少了、裝袋時品質參差不齊，冷鏈不完整，斷冷現象經常發生。生鮮食品的品質不是僅通過結果來控制的，而是需要通過供應鏈的各環節的過程來控制的。

第四，Costco對會員的品質承諾與權益保障。在提供給會員顧客的價格上，一改過去傳統零售商利用地區之間信息不對稱性的方式賺取差價的方式，保持全球范圍內的價格與所在國的匯率同步，在中國上海的首店里茅臺酒的價格1499元，嚴守了批發商店的行業貿易規則。

茅臺酒廠要通過Costco嚴謹誠信的會員承諾體制來整治其銷售體系中炒作高抬酒價的事例，這難道不是對中國現行商業貿易中的亂象的一個警示嗎？

零售商的作為——生鮮“三化”產品的開發方向

1， 有機蔬果的開發是未來。大的連鎖超商都在戰略布局有機蔬果基地，這種布局的意義許多企業還不了解其中的奧妙。

中國是土地污染最嚴重的國家，適合種植有機蔬果的土地少之又少，誰提前把這樣的土地拿到了手里，或把存量土地轉化為有機土地了，誰就可能把握住了生鮮消費的新未來，有機蔬果的發展品質認證的可靠性是重要環節，這也是中國有機認證機構亂象中要認真解決的問題。

2， 蔬菜包裝化是個大趨勢。從蔬菜的安全性、防止流通中的被污染，以及城市的環境保護，蔬菜的包裝化是大趨勢，但前提是保證品質凈菜裝袋。

當前，國家的農業政策的一個調整就是，在農村中投入農產品的加工和流通設施，這個政策的改變對零售業來說是個大機遇，希望關注。

3， 增大冷凍食品、切配菜、調理品的經營比重。生鮮半成品中的冷凍品隨著消費觀念的轉變，冷凍技術的發展，以及廚具設備的現代化，每年以很大的增幅進入家庭餐桌，發達國家的超市冷藏柜和冷凍柜的比例已經接近1:1。

冷凍食品被大量開發出來的價值在于它的方便性，與消費大潮流相符，冷凍食品的意義還在于資源利用平衡季節生產和需求差異。

過去以現制鮮食為特征的餐廳和點心店使用冷凍品的比列在逐步增大，工業化餐飲品進入零售環節主要體現在冷凍食品上了。

蔬果的半成品主要體現在切配菜和果盤等方便品上，但進入家庭廚房的70、80、90后“刀工太差”的常態是切配菜和果盤增長的重要原因之一。

調理品的方向是用工業化的方式來完成菜品入鍋前的前道工序，更經濟與安全。

4， 熟食、餐飲品的工業化方向。我在2012年提出了超市生鮮餐飲化觀點，現在熟食、主食和餐飲品在超市中的比重在不斷增加，有一個數據值得大家關注，熟食、主食和餐飲品在日本超市中稱作“中食”，即在超市里買回家中可以直接吃的食品。

“中食”在日本超市里連續20年保持了增長，這個數據對中國的超市業者的指向性意義在于，深受儒教文化影響的東北亞各國，食文化趨同性情景會在中國的超市里得到再現。

超市中熟食、中式主食、西式烘焙品和其他餐品增幅不斷增加，代表的就是超市生鮮餐飲化的的趨勢，這就是這幾年連鎖商超紛紛建設中央廚房的原因，但從全國來看，還沒有看到真正做的很成功的中央廚房，原因是兩個：

第一， 在中央廚房設計建設中，應該是先設計菜單，后設計中央廚房功能配置和設備設施配置，但這個原則沒有得到遵守。

第二， 中央廚房的運行中，零售業缺乏工業化的經驗，尤其中國超市中長期存在采購與營運的不協調，阻礙了自己的加工成品進入門店的難度。

一句話經常會聽到，“我們自己家中央廚房做出來的東西不好吃”，中國超市門店有一種“天然”的對自己公司的自有品牌和加工成品的利益性抵觸，所以，沒有強有力的執行力中央廚房的成品就不會暢銷。同時，與社會化餐飲食品工業的合作，也是超市應對餐飲化的一個積極的對策。

5， 定制化，按消費者需求進行生鮮商品的品質定制，而不是以競爭對手為對標，實行商品品質的差異化，差異化商品的重新定義十分必要。

現代技術條件下，零售企業已經可以做到對消費者需求的深入研究，而把這些消費需求物化出來成為商品，就是商業創造消費，引導消費的價值所在。

生鮮定制化的范圍會非常廣泛，由于技術的發展和供應鏈效率的提升，連鎖化零售企業已經在向千店千面發展了，而向個性化的需求提供定制化的商品與服務也一定是可以做到的，就在不遠的將來。

零售商供應鏈始端的新作為： 當前生鮮市場熱鬧非凡，各種線下線上商業模式層出不窮，我作為零售研究中供應鏈學派的代表，一直認為，任何商業模式中只要你銷售的是商品，那么供應鏈才是真正的本質性核心競爭力，才是能夠形成盈利模式的基礎。

對待生鮮食品這塊大市場，零售商應該在供應鏈開始端——農業上要有新作為，主要可從兩方面入手：

1， 生鮮源頭基地直采模式的轉型，產品加工的升級。我在2006年推動了中國超市生鮮自營與基地直采模式的建立，十多年過去了，這種模式需要轉型了，就是從基地直采向基地建設發展，基地建設的目標就是真正做好訂單農業。

目前在中國商超中，永輝和盒馬等先知先覺公司都在布局生鮮基地建設了，其他的商超也在跟進，這是大好事。

大家必須要明白，基地建設要比基地采購難度大的多，它涉及到土地改良、水資源高效使用、農藥化肥控制、種子選育、栽培技術、田間養護、采摘時機、與賣場在產品上市的季節、品種和數量上的對接等一系列農業生產的特性和技術，如果涉及水產品養殖難度更高，這不是靠基地直采時的“走遍千山萬水、吃遍千辛萬苦”的勇氣可以做到的，這對零售業是個重大挑戰，也是一個重大機會。

生鮮品尤其是鮮活農產品在基地直采的基礎上，也要實現產品的加工升級，鮮活農產品的初級加工力求在田間地頭完成，進一步升級的加工也應該在產地的農村中完成，鮮活農產品的加工升級需要資金、技術、人才和勞動力，這對中國當前中國的農村、農業和農民是個巨大挑戰，對連鎖商超也是個挑戰。中國的連鎖商超必須要有對中國農業的發展具有敬畏和付出的感恩情懷!這是使命和責任！

2， 品牌，生鮮食品需要品牌化運作。生鮮食品是快速消費品中的重要品類，但這個品類最缺乏品牌，更不要說是大品牌了，這與我們農業的產權體制和經營體制有關。生鮮未來的發展中建立品牌至關重要，因為這是品質的企業背書。

目前，大資本在大規模進入農業，零售企業也在生鮮領域開發自有品牌商品，但還缺乏品牌創立的體系化建設。企業最有價值的是品牌，最近Costco在上海開出了首店，用專業的眼光看，商品的性價比不見的那么高，但它設在商店里的烘焙工廠和肉制品分割工廠是它品牌價值的厚實的供應鏈基礎。

企業品牌是靠產品和服務品牌打造的，生鮮這個品類，商超企業已經直接建立起與種植戶和養殖戶的關系，在此基礎上通過訂單農業的基地建設是發展企業自己的生鮮品牌好抓手，這種品牌建設相比快速消費品中的其他品類難度更大，“因為最難，所以做好了就是核心競爭力”!但特別需要注意的是，不進入訂單農業階段，生鮮品的品牌建設都是缺乏扎實基礎的。 生鮮零售商業模式的幾點思考

1， 盒馬鮮生模式。經過三年的業態不斷迭代和創新，在業態的模式上盒馬已經確定新的方式，即在一個區域市場里用各種不同的業態實現全區域的覆蓋，不同業態針對的是不同的消費群體，而全區域覆蓋效益產生依賴的是強大的物流和網上銷售能力，這是大資本的玩法。

從某種意義上說，盒馬模式運行的是一個“原始”的傳統零售和新零售結合的一個“胚胎”，雖然有些怪怪的，但世人不能用傳統零售的方法看待盒馬，它在業態創新上的試錯精神，在供應鏈建設上的投入力度之大、之堅決、之狠，值得行業效仿和尊重。

盒馬一般的門店線上銷售占比達到了50%，高的達到了70%以上，最高的店一天線上的出單量可以達到1.7萬單，在上海區域，盒馬的快遞小哥的配送成本已經可以在消費者的客單價中消化掉了，這比其他的電商模式領先了一步，但這種模式是不是能夠在全國市場走通，還待檢驗。

盒馬的成功在很大程度上要取決于線下線上的資源如何整合發揮，傳統零售與新零售在發展上的融合。在供應鏈的發力上，盒馬已經在國際采購，特別在水果品類上發揮出集采的規模效益。

盒馬最后是否能成功，相信阿里的資本力量，相信阿里人的戰略智慧，我們今天在這里談的是生鮮的趨勢，可能阿里已經在布局生鮮的終極目標了。

2， 社區生鮮模式。社區生鮮店模式目前看起來走的比較艱難，除了生鮮供應鏈的區域化特點之外，還有大資本進入壓制了其規模化發展。

就拿上海來說，許多社區生鮮店做的非常不錯的品牌，如康品匯和清美鮮食等，但由于上海市場成為生鮮電商投資的主戰場，社區生鮮店的規模發展受到了壓制，它們的發展可能要堅守到資本大潮退潮的時候了。

3， mini店模式。mini店模式目前在中國都是大公司的戰略發展業態，如永輝mini店和永輝生活，還有店鋪規模更小一點但更聚焦生鮮品的錢大媽，mini店模式至少從錢大媽來看模式是走通了，門店每平米銷售額可以達到300元，這個坪效超過了盒馬的線下。

mini店的模式從錢大媽的實踐來看，有一點被大家所忽視了，那就是這種小業態借助于大平臺把個人的辛勞和勞動積極性發揮到了極致，這是極好的利益分配機制的結果。

但 mini 店要真正地成功，需要向三個方面發展，線上銷售的拓展、前置倉功能的發揮，到店提貨業務的開拓。

4， 前置倉模式。這個模式里各路資本大肆拼殺，殺得昏天黑地。這個模式是否能走通，各路資本都信心滿滿，不斷加碼多輪投資，相信資本的眼光不會走偏。我對這個模式的觀點是從三個角度來看：

第一， 從消費者的角度，我對所有的生鮮電商都沒有忠誠度，由于在手機上切換生鮮電商的APP實在是太容易了，為我的商品下單選擇提供了極大的空間和方便。

另外，電商平臺上的銷售獎勵紅包或優惠卷，都是有附加條件的，比如領取紅包要轉發一定數量的朋友圈，優惠卷都是我不需要的指向性商品購買，令人不爽。我一般會在確定商品之后在多個電商平臺上作“貨比三家”的選購，我的態度是可以代表大家態度的。

第二， 從快遞小哥的配送方式上看，目前中國電商到家服務的模式缺乏可持續性，因為，大量的年輕后生進入了快遞小哥行列，是對發展實體經濟勞動力最大的抽血，不符合國家經濟戰略。

在無人汽車+自動駕駛技術+搬運機器人這種智能化方式替代快遞小哥之前，線上下單，線下到店提貨是最經濟的模式。

今天，消費者吃的是快遞小哥免費配送的“紅利”，如果，哪一家生鮮電商收取配送費用，訂單會瞬間大幅度下滑，所以，前置倉模式是否能跑通，最后拼的是資本的實力。當生鮮電商的資本大潮退潮時，可以發展到店提貨，門店廣譜的mini店和社區生鮮店會有一段好日子過。

第三， 對生鮮電商這種資本推動的商業模式，首先，它一定是商業創新的行為，但這種模式也會扭曲許多正常的商業行為，打破現有商業秩序的平衡，是一種利弊都存的方式，需要鼓勵，更需要警惕！

（來源：零售顧事 文/聯商特約專欄作者、上海連鎖經營研究所所長顧國建，本文僅代表作者觀點，不代表聯商立場）