在生鮮零售上屢戰(zhàn)屢敗又屢敗屢戰(zhàn)的順豐，再次加碼生鮮。
10月8日，長(zhǎng)假回歸的第一天，本來(lái)生活網(wǎng)母公司本來(lái)集團(tuán)宣布完成D1輪融資。據(jù)了解，該輪投資由明德控股領(lǐng)投，北京電商投資以及老股東鼎暉資本、高榕資本等跟投，金額達(dá)2億美元。
此前本來(lái)集團(tuán)于2014年獲鼎暉、高榕A輪融資；2015年獲頂新家族基金B(yǎng)輪融資；2016年獲1.17億美元C輪和C+輪融資，由中城聯(lián)盟、信中利資本、九陽(yáng)股份共同投資、鼎暉、富厚跟投。
企查查顯示，領(lǐng)投的明德控股，注冊(cè)資本11340萬(wàn)元人民幣，實(shí)際控制人為順豐創(chuàng)始人王衛(wèi)，持股比例高達(dá)99.90%，而王衛(wèi)也正是通過(guò)明德控股持有順豐控股61.2%的股權(quán)。
本來(lái)集團(tuán)的這輪融資背后，是順豐對(duì)生鮮的“執(zhí)念”。只不過(guò)，這次順豐換了一個(gè)思路。
思維變道，“輕”進(jìn)入
本次來(lái)自順豐的加碼領(lǐng)投，是執(zhí)念，更是生鮮賽道上的戰(zhàn)略調(diào)整。
唐·泰普斯科特在其《維基經(jīng)濟(jì)學(xué)》中寫(xiě)到：“新的全球性商業(yè)規(guī)則是：要么協(xié)作，要么滅亡。”
與以往不同的是，本次順豐不在以自營(yíng)為主，而是采取了唐·泰普斯科特提到的“新商業(yè)規(guī)則”——協(xié)作。
本來(lái)集團(tuán)創(chuàng)始人、CEO喻華峰在此前接受采訪時(shí)曾表示，在2016年完成C+輪融資后，本來(lái)集團(tuán)幾年內(nèi)在三個(gè)方面苦練內(nèi)功：第一是告別了燒錢擴(kuò)張模式，進(jìn)行有效益的增長(zhǎng)，探索盈利模型；第二是探索生鮮新零售、開(kāi)設(shè)線下店；第三是繼續(xù)加強(qiáng)生鮮核心技術(shù)——供應(yīng)鏈。
如果說(shuō)生鮮是電商“必爭(zhēng)之地”，那么供應(yīng)鏈便是生鮮的必爭(zhēng)之地。
中國(guó)電子商務(wù)研究中心原分析師曾姚建芳認(rèn)為，生鮮電商發(fā)展中存在生鮮產(chǎn)品難標(biāo)準(zhǔn)化等三個(gè)問(wèn)題，其中倉(cāng)儲(chǔ)數(shù)量與質(zhì)量欠缺和冷鏈物流配送問(wèn)題比較突出。目前，我國(guó)大部分鮮活產(chǎn)品物流主要是以常溫物流或自然物流形式為主，沒(méi)有形成連貫成形的冷鏈物流。非冷藏狀態(tài)下的散裝鮮活產(chǎn)品物流，在運(yùn)輸、分銷和零售的多次裝卸搬運(yùn)中增加了二次污染的機(jī)會(huì)，降低了產(chǎn)品的新鮮度，降低了產(chǎn)品質(zhì)量。
中國(guó)電子商務(wù)研究中心網(wǎng)絡(luò)零售部原主任、高級(jí)分析師莫岱青分析認(rèn)為，在這尚不完善的生鮮物流配送體系中，冷鏈自然就成了生鮮電商的兵家必爭(zhēng)之地。
上述來(lái)自姚建芳和莫岱青的分析結(jié)論發(fā)表于2016年。那一年，京東、中糧我買網(wǎng)等企業(yè)依托自身的電商平臺(tái)背景不斷加碼冷鏈物流，試圖通過(guò)物流和供應(yīng)鏈構(gòu)筑其護(hù)城河。
通過(guò)物流和供應(yīng)鏈構(gòu)筑其護(hù)城河的關(guān)鍵，在于通過(guò)何種途徑和方式構(gòu)建。
2019年4月15日凌晨，京東集團(tuán)董事長(zhǎng)劉強(qiáng)東發(fā)布了一封名為《致全體配送兄弟們的一封信》的內(nèi)部信。信中，劉強(qiáng)東就近期京東物流減少快遞員五險(xiǎn)一金，增加攬件量做了說(shuō)明。并“交底”——京東物流2018年全年虧損超過(guò)23億，這已經(jīng)是第十二個(gè)年頭虧損了。同時(shí)表示：“京東物流去年虧損總額超過(guò)28億，核心原因就是外部單量太少，內(nèi)部成本太高。”
8月13日，斷臂求生后的京東發(fā)布了2019年Q2財(cái)報(bào)，四大核心指標(biāo)全面飄紅，多項(xiàng)數(shù)據(jù)創(chuàng)歷史新高，就連常年虧損的京東物流也迎來(lái)了盈虧平衡點(diǎn)。
并不是想批判京東對(duì)物流的，只是想表達(dá)電商平臺(tái)通過(guò)自營(yíng)物流或供應(yīng)鏈來(lái)建立護(hù)城河這條路并不那么好走。
陳春花曾提到，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)將數(shù)據(jù)、協(xié)同、智能等生產(chǎn)要素高效組合在一起時(shí)，整個(gè)商業(yè)系統(tǒng)被重構(gòu)。
商業(yè)系統(tǒng)被重構(gòu)后，必然導(dǎo)致關(guān)系、模式的解構(gòu)和再生——輕進(jìn)入，是順豐找到的新思維。
協(xié)同的底層邏輯
組織能否發(fā)揮效用，取決于組織本身能否帶動(dòng)組織成員一致性的行為。這個(gè)組織可以是一個(gè)企業(yè)內(nèi)部，也可以是一個(gè)生態(tài)內(nèi)部。
有可互補(bǔ)的差異，以及有可帶動(dòng)一致性的相同點(diǎn)，是協(xié)同的基礎(chǔ)。
9月25日，順豐優(yōu)選佛山店正式開(kāi)業(yè)。
據(jù)介紹該店占地面積近300平方米，在社區(qū)門店基礎(chǔ)布局上對(duì)生鮮區(qū)進(jìn)行擴(kuò)展，新增了鮮肉禽、水產(chǎn)區(qū)域并進(jìn)一步擴(kuò)大果蔬產(chǎn)品規(guī)模。
而該店的最大亮點(diǎn)便是嘗試構(gòu)筑線上線下融合的超市消費(fèi)場(chǎng)景——通過(guò)社區(qū)門店、互聯(lián)網(wǎng)、APP、微信、小程序等多渠道服務(wù)觸達(dá)消費(fèi)者,為用戶提供3公里以內(nèi)、最快30分鐘到家服務(wù)，全面進(jìn)行社區(qū)零售數(shù)字化改造，促進(jìn)整個(gè)供應(yīng)鏈的質(zhì)量效率、體驗(yàn)效率、成本效率進(jìn)一步的改善和提高。
據(jù)順豐介紹，順豐優(yōu)選在珠三角地區(qū)有較高的門店密度，達(dá)數(shù)百家家門店，尤其2018年在深圳、佛山推出的生鮮社區(qū)店，店坪銷售平均增長(zhǎng)3倍以上，盈利模型基本建立。而這一店型與本來(lái)集團(tuán)下的本來(lái)鮮社區(qū)生鮮連鎖已經(jīng)趨同。
除了底層的相似外，存在差異的需求同樣是達(dá)成協(xié)同的基礎(chǔ)條件，本來(lái)集團(tuán)需要順豐。
生鮮平臺(tái)對(duì)供應(yīng)鏈，尤其是冷鏈物流技術(shù)的渴求毋庸置疑。
2018年8月10日，順豐控股與夏暉在深圳正式宣告新的合資公司——新夏暉成立。
據(jù)夏暉官網(wǎng)介紹，1974年，美國(guó)夏暉集團(tuán)于美國(guó)芝加哥成立，后為滿足麥當(dāng)勞的需求又創(chuàng)立了夏暉公司。伴隨著麥當(dāng)勞在全球的成功，夏暉集團(tuán)也迎來(lái)了高速發(fā)展。現(xiàn)如今，其已經(jīng)成為世界上冷鏈物流以及控溫式配送中心的龍頭企業(yè)。目前在全球44個(gè)國(guó)家均有業(yè)務(wù)分布，在美國(guó)、歐洲、中國(guó)及東南亞地區(qū)為8000多家麥當(dāng)勞餐廳提供高質(zhì)量的供應(yīng)鏈管理服務(wù)。
順豐的冷鏈物流技術(shù)和供應(yīng)管理能力，站在了行業(yè)巨人的肩膀上。對(duì)本來(lái)集團(tuán)來(lái)說(shuō)，順豐的加入，如虎添翼。
順豐也需要本來(lái)集團(tuán)。
從網(wǎng)絡(luò)可查資料來(lái)判斷，自2012年開(kāi)始，順豐便開(kāi)始布局零售和生鮮。2012年順豐優(yōu)選（線上）上線，主營(yíng)生鮮和進(jìn)口商品，定位中高端，以自營(yíng)為主。而后嘿客、順豐優(yōu)選（線下）、順豐大當(dāng)家等產(chǎn)品接連出現(xiàn)。
（虎嗅·高街高參根據(jù)公開(kāi)資料整理）
在零售，尤其是生鮮領(lǐng)域，順豐的經(jīng)驗(yàn)頗豐。而本來(lái)集團(tuán)的盈利成為吸引順豐的重要原因。
據(jù)了解，本來(lái)集團(tuán)作為本來(lái)生活背后的母公司，旗下?lián)碛猩rB2C平臺(tái)本來(lái)生活網(wǎng)、社區(qū)生鮮連鎖O2O平臺(tái)本來(lái)鮮，以及完整的生鮮供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)。其中，本來(lái)鮮自2017年開(kāi)出第一家線下門店至今，已經(jīng)在全國(guó)6個(gè)城市（成都、武漢、天津、長(zhǎng)沙、鄭州、上海）擁有近400家門店，據(jù)悉其成熟門店的90%也實(shí)現(xiàn)了盈利；根據(jù)規(guī)劃，本來(lái)鮮今年的目標(biāo)是開(kāi)到700家店。
值得一提的是，在一片燒錢的“奢靡”中，本來(lái)集團(tuán)在2018財(cái)年已經(jīng)探索出盈利模型，并將在2019財(cái)年實(shí)現(xiàn)全集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)性盈利。
2019年7月，本來(lái)集團(tuán)宣布2018財(cái)年已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了B2C業(yè)務(wù)本來(lái)生活網(wǎng)的全年盈利，2019財(cái)年本來(lái)生活網(wǎng)有望實(shí)現(xiàn)盈利1個(gè)億。
除了本身存在相似點(diǎn)外，在對(duì)方身上看到的需求點(diǎn)也是“協(xié)同”的必要條件。
億歐網(wǎng)報(bào)道：本輪融資的資金，將投向本來(lái)集團(tuán)獨(dú)特的O2O+B2C生鮮新零售模式。
這次，順豐與本來(lái)集團(tuán)的融資動(dòng)作，勢(shì)必引來(lái)眾多遐想空間，而“O2O+B2C生鮮新零售模式”，遐想空間中的一小部分，如線上線下的相互導(dǎo)流、生鮮1小時(shí)到家、以門店為基地的社區(qū)拼團(tuán)、到店自提以及盈利能力的增強(qiáng)等。
如果順豐優(yōu)選和本來(lái)的合作能實(shí)現(xiàn)進(jìn)一步的協(xié)作，那建立在兩者強(qiáng)項(xiàng)基礎(chǔ)上的“化學(xué)”反應(yīng)，是否能創(chuàng)造一個(gè)“新物種”——“本來(lái)鮮門店+順豐優(yōu)選門店+本來(lái)生活A(yù)PP+順豐優(yōu)選APP”的多重協(xié)同。
就零售或生鮮行業(yè)來(lái)說(shuō)，效率的提升不言而喻，順豐似乎在發(fā)起對(duì)生鮮的“諾曼底登陸”。
投資邏輯2.0
企業(yè)如何才能保證自己走在正確對(duì)的道路上？
答案是：建立分享與共生模式。只有這樣才可以激活生態(tài)圈，所處的商業(yè)生態(tài)圈也才可以內(nèi)外同時(shí)成長(zhǎng)，可持續(xù)成長(zhǎng)，進(jìn)而更有生命力。每一個(gè)“共生系統(tǒng)”中的主體都要在機(jī)制創(chuàng)新、產(chǎn)業(yè)協(xié)同、內(nèi)外資源整合中自我否定、自我轉(zhuǎn)型、自我變革，做到敢于放棄、敢于創(chuàng)新、敢于挑戰(zhàn)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)分享和共生，實(shí)現(xiàn)自我成長(zhǎng)，自我超越。因此數(shù)字化時(shí)代不僅僅是加速的“量變”，更是底層商業(yè)和戰(zhàn)略邏輯的“質(zhì)變”。
以上的問(wèn)答，來(lái)自陳春花的新書(shū)《協(xié)同》。
協(xié)同和共生，是其中的關(guān)鍵。
（認(rèn)知框架的更新：從「競(jìng)爭(zhēng)邏輯」到「共生邏輯」，來(lái)源春暖花開(kāi)）
找尋“正確對(duì)的道路”，換句話話說(shuō)，就是做出正確的決策，其根本就是提升效率。彼得·德魯克曾提到，管理的目的之一是提升效率，管理從根本上是解決效率的問(wèn)題。
數(shù)字經(jīng)濟(jì)時(shí)代，商業(yè)系統(tǒng)被重構(gòu)，但需要解決的根本問(wèn)題沒(méi)有改變——追求效率。與此同時(shí)，管理不在是內(nèi)部課題，正在向外延展，換句話說(shuō)，效率的提升方式不再是單純地向內(nèi)求，向外延展是趨勢(shì)。
其中，投資是向外延展進(jìn)行協(xié)同的重要方式。
如阿里發(fā)布的2018財(cái)年報(bào)中，明確提出了它的投資和收購(gòu)邏輯——不會(huì)出于純粹的財(cái)務(wù)原因進(jìn)行投資和收購(gòu)，而是側(cè)重于加強(qiáng)阿里的生態(tài)系統(tǒng)、創(chuàng)造戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)，并提高公司整體價(jià)值。簡(jiǎn)言之，就是不以賺錢為目的，主要希望通過(guò)投資的手段配合集團(tuán)戰(zhàn)略。
再來(lái)看順豐。
2017年5月，UPS宣布與順豐在香港設(shè)立合資公司；2018年8月，順豐與冷鏈行業(yè)巨頭“夏暉”合作成立合資公司“新夏暉”；2018年10月，收購(gòu)DHL在華供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)。這些曾經(jīng)的收購(gòu)、合資、投資等動(dòng)作中能發(fā)現(xiàn)，互補(bǔ)、優(yōu)勢(shì)結(jié)合、獲得稀缺性資源是其投資的主要出發(fā)點(diǎn)。
順豐也將其投資邏輯的表述進(jìn)行了提煉——圍繞產(chǎn)業(yè)發(fā)展重心與各個(gè)專業(yè)領(lǐng)域的領(lǐng)先者進(jìn)行合作，實(shí)現(xiàn)品牌優(yōu)勢(shì)結(jié)合；市場(chǎng)互補(bǔ)，技術(shù)互補(bǔ)；以投資獲得稀缺性資源；以合資和長(zhǎng)期投資形式為主。
彼得·德魯克還有一句名言：動(dòng)蕩時(shí)代最大的危險(xiǎn)不是動(dòng)蕩本身，而是仍然用過(guò)去的邏輯做事。
本次對(duì)本來(lái)集團(tuán)的領(lǐng)投，則更多建立在生態(tài)、共生、協(xié)同的基礎(chǔ)上。立足變化和動(dòng)蕩，從為自己建立護(hù)城河，到向外延展的協(xié)同共贏，順豐正在迭代它的投資邏輯。
（來(lái)源：微信公眾號(hào)“盒飯財(cái)經(jīng)”，作者姚赟）
