聯商專欄：麥德龍1996年進入中國拓展市場，到2019年約有95個店鋪，繼法國家樂福之后又一家觀望式退出中國業務。“時代變化”帶來內部機制拉傷，做此決斷應屬明智。

物美購并麥德龍，是國內品牌接盤海外品牌的新看點，隨著市場影響因素的快速而且深刻的變化，這樣的案例應該不是結束。如何對接、做好國際化融合這個功課，不僅是物美集團，也是所有中國零售品牌的戰略課題。

一、價值工具認同

物美集團和麥德龍的交易在價值工具這個層面上無疑是雙向滿意的，雙方交易標的以及指向的預期價值，在雙方面向媒體的發布會中已經說得比較清楚，第一、物美集團可以借助麥德龍的國際化供應鏈管理，尤其是食品追溯標準化工具，加深專業化和標準化的水平。第二、麥德龍可以借助物美的數據化產品，包括多點以及面向C端顧客的服務方法，從熟悉批發業務轉向中國數據化程度比較快的新零售市場。第三、麥德龍作為國際化的零售集團，對于中國市場升級，并不是非常適應。包括店鋪鮮度變化、業績增長、數據化工具的運用等方面都存在一定問題，需要改變。

作為企業一個海外經營項目管理角度看，麥德龍基于企業收益、品牌推廣和國際戰略的平衡，采取屬地合作方式，一是贏得相對而言的超級資本回報，二是贏得了作為德國知名零售品牌在中國的擴張機會，三是保留了一定的團隊和品牌的運營資質，為下一步的擴張或者是完全撤退，保留了較好的彈性空間。從德國傳統價值觀的獨立、創新、嚴謹角度看，麥德龍這樁生意采取的戰略可進可退，符合其背后的價值觀念。

二、價值資源分享

價值資源有很多方面可以討論，在此僅列三點：廠家履約、資質信用、物流渠道。   

企業之間的購并和整合，在短周期的價值工具操作層面比較容易達成一致，并且在談判桌上互相認同，展開廣泛的合作，這一點不管是在中國還是在其他國家，有相似特點。

進階一個層次分析，也就是在價值資源分享的層面上，就開始遇到挑戰。其中包括：

第一、生產廠家的契約管理。大型綜合零售商，上游供應鏈上的生產廠家非常復雜，與他們的契約管控、履約監查、監視評價，每一個點都是不容易見效的苦差事。特別是大力提倡自有品牌、創新市場機制的當下，在快消品市場，尤其是食品加工市場，包括合作賬期、及時準確結算等日常業務，合作各方如何規范化、確保產品安全，是企業、社會監管面對的共同話題。

第二、產品資信的適效管理。簡單來說，產品批次檢測報告、產品配方真實素材、產品成分的安全性等指標，取得公正合法的資質檢測報告，是一項看上去簡單、實施起來很容易出現問題的環節，在國際化生產監管企業，雖然也有問題，但是風險概率較低，中國和德國或者說資信審核規范的市場體制比較，在安全資質和信用管理上存在著比較大的差別。物美集團張總在公開場合和內部信息中明確表示，會借助麥德龍的產品標準化和追溯體系，引進麥德龍的管理方法來提升物美集團的管理力。筆者樂觀地希望，在投入具體運營的過程中，能讓消費者像吃德國香腸、喝德國啤酒一樣放心地光顧、消費。

第三、物流配送體系數據化。在麥德龍的物流配送體系當中，有相當一部分是國際品牌，來源于國際渠道配送，相信物美集團將會借助麥德龍的國際化渠道，改進自己的物流配送方法，同樣可能在麥德龍物流渠道中裝置自己的數據化系統。

值得關注的點在于，依靠數據化手段提升以后，雙方的物流配送、倉庫周轉監控、全渠道調配、店倉宅配等整合業務，采取什么樣的合作政策，涉及到了雙方客戶定位、信息系統政策等上一個層級整合，據說目前在兩個門店初步嘗試合作，希望盡早在全局顯示出強勢。

三、價值觀念融合

價值觀念的融合，主要指經營戰略主張以及其背后的指導思想的融合。價值觀念的融合，不管是在一個文化體系內部還是跨文化體系的企業，核心層的融合與合作都存在著比較大的障礙，在這方面，物美集團和國內的品牌合作具有良好的經驗，形成了一定的積累。與國際品牌的合作，特別是與具有一定的底蘊的、品牌管理規范的麥德龍集團合作，如何在價值觀念上取得認同和融合，這是深層次值得關注的問題。摘要分析以下三個環節。

第一、角色轉換

經營角色的適應和轉換，是經理層級接觸以后第一道課題，很多企業融合初期，經理層級無法適應和完成角色轉換，只好走人。如何能在中國市場的背景下，采取互相高度認同的戰略視野，形成決策層、經理層的角色融合與轉換，比如物美的經營管理者能夠站在麥德龍的角度進行戰略評價、麥德龍的管理者能夠站在物美的角度，充分理解中國市場的獨特屬性，有助于消除團隊心理阻抗、順利完成磨合，實現角色轉換，打通團隊合作深層次上的心理障礙。

第二、團隊慣性

團隊管理的慣性，是習以為常形成的，很難說對錯，但是初期的刻印和流傳習慣，很難轉變。在日本零售業有兩個案例值得一提，一個是三越伊勢丹集團。三越百貨團隊本身資格老、優越性很強，伊勢丹百貨整合三越以后，希望用自己的時尚和快節奏，帶動三越百貨的管理，實際情況是團隊之間的關系長時間處于磨合狀態。與此對應的是大丸松坂屋百貨，2000年代，松坂屋百貨很早就注意到大丸百貨轉型成果，希望與大丸百貨戰略合作，但是大丸百貨并沒有急于整合，經過幾年的沉淀，用轉型業績帶動了松坂屋團隊，致使對方完全認同大丸百貨的“去百貨化”的經營價值觀，整合以后，集團內部合作比較愉快。

物美集團和麥德龍集團各自都是實力團體，決策層價值觀文化差異明顯，團隊內部的管理模式以及管理運行手段，看似雷同，實則不然，口頭言語一致，大腦內存的內隱言語不會輕易融合，團隊慣性磨合不可避免，希望在較短時間完成流程合作。

第三、價值觀念

德國教育家赫爾佐格對比德國東西部價值觀時說過，在外人看來，兩個地區的主要差異是經濟，其實那只是表象，最大的、難以彌補的差距在頭腦。從兩個地區的思維方式和價值觀念角度看，他們根本是兩種人，西部人崇尚自由、獨立和創新，而東部人則順從、呆板和懷舊，在西部行之有效的東西，在東部實施則非常艱難，價值觀并沒有真正融合。集中、保守的思維模式在經營戰略拓展上，會出現下意識的或者集體無意識的慣性阻力。

經營價值觀融合，經營戰略的主張究竟能不能走到一起，是核心的問題。在國際上，70%以上的企業整合，都存在深層次價值觀、意識形態的沖突。

前文提到，目前中國零售市場總體上趨冷，銷售總額的增長率在持續下降，三年來物價指數在持續快速增高。2017年以來，消費水平和消費能力在不斷地淡化，加上線上網絡零售新平臺的快速崛起和多元化的分流，實體零售行業面臨著嚴峻的形勢，在這樣的背景下，物美集團如何確保與麥德龍集團在合作心態、價值觀念層次的持續認同，需要在未來三到五年之間進行深度的磨合。換句話說，麥德龍集團未來三到五年會采用規避退卻還是堅持合作的戰略政策？物美集團大規模擴張店鋪的舉措，如何平衡商業地產平臺與零售平臺，保證資本安全有效、保證全渠道產品線高效應答？不好揣測，有待于進一步學習。

零售行業擴大規模，應然增加自己的供應鏈和產品平臺的對話能力，在傳統的零售平臺話語體系中，具有相當強的競爭價值。在網絡數據化的今天，商品采購渠道、配送的渠道逐漸形成國際精細化格局，假如銷售效率不能顯著提升消費者認知度、交易產品不能更順心地完成轉化，消費者就可能利用手中的智能平臺，跳轉到產品差異化、個性利用價值更親和的站點，這顯然是性質不同的全新的消費時代，這樣的消費刺激，在很大程度上，是激化了零售企業合作關系。比如在美國本土，沃爾瑪的全景式俯視之下，今年上半年有9000多家零售企業關門，比去年全部數據還多。

從目前實際情況看，實體零售店大部分面臨著供過于求、產品老化、周轉不靈敏等基礎性問題，甚至很多企業已經積重難返。希望看到物美集團用獨家數據化工具，系統性提高全鏈條的效率，從顧客看得見的店鋪形象的提升入手，與麥德龍一起打造新一代甚至跨時代的店鋪形象，開辟獨特的新零售的新天地。

（來源：聯商高級顧問團成員 潘玉明，本文僅代表作者觀點，不代表聯商立場）