2019年中國消費零售市場的幾個標志性成果，大約可以在“社區買菜、電商直播、下沉市場”幾個關鍵詞看到風險資本、超級平臺和產業鏈的聚焦方向。
還有一個特別值得重視的事件：德國ALDI（奧樂齊）超市和美國Costco（開市客）大賣場，同時在今年的6月7日和8月29日，正式以實體店形式進駐中國市場。首站城市，選的還是中國城市綜合實力第一的上海。
兩家零售企業沒有入華之前，就在中國零售業和其它行業得到的尊重與模仿。這個行業的從業者已經非常習慣在“自有商品、超低售價、強大供應鏈、會員模式”幾個基本零售要素上，武裝美化自己好似站在零售業發展前沿地帶的話語優越感。談零售業的發展方向言必稱ALDI和Costco，已是這個行業的過去幾年的表達常態。
ALDI和Costco也沒有讓中國零售同行失望，今年相繼入華的開業引爆和持續良好運營的現狀，對得起大家的好評。其中Costco在8月29日的開業失控場面，引發的全社會關注度，早就達到了超出零售業范疇的案例影響力。
不少人至今頑強的在“入華時間太晚、外資零售業在中國全軍覆沒、Costco不懂中國國情、上海人不過是’扎鬧猛’一陣風、干不過發達的中國電商”等各種自信判斷，看空著Costco在中國的發展前景。這里面唱衰的意見不乏大量知名媒體，還有類似賣牛腩的個別人對Costco近乎私人仇恨一樣的嘲諷攻擊。感覺Costco在中國要是不倒閉，已經會影響此人的商業信譽。當然，此人的歷次創業經歷和評論Costco的專業技術含量，已經挺不利于商業信譽了。
零售“民科”現象不是什么要緊問題，Costco自己也挺爭氣。上海首店開業一個月內取得20萬會員的成果，很好的說明了一切，要知道這還是在開業當天不少人買一單就退卡的情況下完成的，辦卡率還超過全球門店單店平均水平的3倍以上。
按照299元人民幣的年費來算，Costco上海首店的在會員費這筆純現金收入上，就有6000萬的凈利潤入賬。這在中國大賣場單店年均600萬凈利潤（這還是非常理想的業績指標）的標準對比，Costco上海首店的運營成果值得多肯定幾句。
有趣的是，ALDI和Costco，入華幾個月之余，已經呈現出完全相反的兩種模式。一個高度堅持自己全球一致的模式，一個則在高度適配中國本地的市場環境。
1、Costco中國門店就是不變
會員費收入是Costco業績來源和商業模式的命根子，也是其它同類零售業幾乎沒法照搬模仿的獨特競爭力。就連ALDI具備接近自有商品供應鏈能力，以及廉價購買體驗的硬實力，也沒能在會員制上拓展出什么凈利收入。原因無外乎是Costco在批發型零售模式上的專注程度更高，Costco的會員制度當中也有專門針對企業的企業會員。對比ALDI偏小型門店、偏品類更精選、偏社區定位的模式架構，Costco在單次大量購買的性價比方面更高。當然，批發型零售模式，只是在此便于表達的表面原因。
如果再加上ALDI和Costco全球門店平均70000元人民幣的坪效來看，中國零售業對兩家全球代表性零售企業的尊重和模仿，沒有毛病。
但是，Costco不能模仿。迄今為止，這個開業36年的大賣場（不算企業成立時間），至今找不到完全一樣的對標或競對企業。最多就是在供應鏈、自有商品開發等方面有些部分類似之處。當然，收費會員制也并非Costco首創。Costco的獨一無二的模式，在于它是迄今為止將零售業得到驗證的幾個關鍵指標，融合貫通的最徹底的企業。
為了簡化我們閱讀理解的復雜性，這里大致給Costco零售模式梳理一套結構圖譜。
1、確立收費會員為門店主要利潤來源，這是能裝進口袋，寫進財報利潤率的最終收入。至于為什么要從會員費下手掙錢，原因無非是零售業批零差價的運營收入不僅利潤率不足，應對經濟周期變化和社會結構變遷的可控性不強。其它中國零售業操盤的金融化、營銷服務，甚至供需關系不對等合作收益等收入手段，也不是Costco認可的可持續常態良性模式。
2、吸引消費者購買會員這個“入場資格”的門票，前提只能是購物最剛性的萬年法則：好貨低價。家庭一般快速消費品不存在太多“只求最貴，不求最好”的“逼格”行為。況且Costco面向的消費群體主要對象是家庭和企業顧客，還是社會基數和消費力最穩定的中產階層。
3、好貨低價在Costco打造的極致供應鏈和商品結構之前，市場上所有零售企業尚且沒有一家有同等的供給能力。供給能力的極致化切近任何增量或存量的市場，都是碾壓式的存在。
4、盈利方式、目標客戶、經營能力，三個條件確立之后，其它任何發生在前后端經營要素的打造，都是圍繞著這三個條件展開的。一定程度上，這也是一切商業機構得以存在的基礎條件。
5、好貨低價的經營能力打造條件，需要在極致供應鏈和自有商品兩端體現。前者建立在Costco和全球最頂級的品類供應商達成直采供應關系，Costco需要大量定制化規格、獨家專供、聯合開發、聯名特款、極致低價方面，獲得來自供應商的供給資源。Costco反饋給供應商的回報，則是穩定的合作關系、大批量采購規模、家庭客群的持續售賣、“干凈”的合作條件（無苛捐雜稅）。綜合下來，供應商和Costco的合作，縱然在極低的采購價格和極高的品質要求情況下，平均分攤到長期合作回報率來計算，依然是保障出貨量、利潤率最好的零售合作商。
圖為Costco上海門店至今還在人流涌動的賣場內景
6、其它不具備Costco的一攬子綜合零售體系能力，或者個別指標不足以平齊Costco的合作條件，自然也無法享受同等Costco的高品低價優勢，導致商品在最終零售競爭力總是差著一口氣。對于供應商來說，它的合作清單里的零售商，只有Costco一家，也足夠了。二選一這種中國式電商的糾纏撕扯，從來不會發生在Costco的合作模式里，人家玩的是更狠的一對一模式。說到這里，Costco不具備可復制性，其實已經給出答案。
7、一句話，商品核心要素的唯一性，不需要通過品牌商標作為識別依據的商品，都可以做自有商品。自有商品自然也是Costco，以及一切零售企業，向零售底層能力觸探的最終一道閘門。這也是中國零售企業，總是嚷嚷著要做自有商品的原因。這種最終閘門的意思，好比研究外國文學的學者，肯定不能天天看著翻譯文本做研究。翻譯文本如同供應商的標準供給，美妝個護個清類商品，消費者也只會默認強品牌商品。其它非品牌溢價品，就要直接在原文里按圖索驥，才是建立自己獨立商業話語權的最終指標。紙巾、家清、糧油、食品都是可以發揮自有商品能力的好品類。關于自有商品是一門可寫成萬字長文的好課題，這里不做詳表。
8、做到以上幾項核心條件，其它零售業賣場運營的副產品體驗——包括大客流選址、視覺表達等這些不能直接體現在商品好貨低價要素的附著物，統統都是多余的“廢話”。是導致成本轉嫁到會員身上，破壞Costco好貨低價供給能力的“自毀”動作。反過來說，沒有那么多“自毀”動作和會員體驗“廢話”，整個Costco和會員之間溝通的對接（引流、服務、促銷），這些被動條件，也就都不存在了。整個零售鏈路一切以我Costco為主，也就得以建立。
9、Costco賣場的品類和可購買體驗，都是圍繞著家庭一般所需展開，以及圍繞著購買產生的必然附加需求，即交通通勤所需的加油、保養（換胎）甚至汽車租賃。這些體現在會員增值體驗的部分，受限于國情現狀還沒有完全復制到中國首店，但也是必須配置的一部分。
10、圍繞著家庭一般所需商品，圍繞著購買產生的必然附加需求，構成了Costco購物和會員價值的兩個業務特性：
第一個特性是一切非現場即時性人工操作部分，都不在家庭一般所需商品的商品清單里。即需要像餐廳那樣，顧客只有來到賣場才會產生需求（點菜），門店才能按需現場制作（烹飪）的服務項目，Costco一概拋棄。生鮮散裝稱重包裝這事，都是由顧客高度自助化。不要現場人工操作部分，一來是歐美國家擁有發達的一站式餐飲業，滿足就餐、酒飲、咖啡、休閑一站式體驗的業態分布密集，體驗優越。二來減少人工，增強門店現場即時交易和交付的效率，也是歐美用工成本的當地國情。
第二個特性是會員費的現金收入屬于轉移支付手段。嚴格意義來說，Costco售賣的299元會員年費，Costco提供的成本只有價值幾毛錢的制卡塑料成本。當然，消費者支付的這筆會員費，肯定不會傻到買張塑料卡片而已。會員看重背后的綜合獨家體驗，才是雙方默契的的交易法則。因此，一來是整個零售業對比Costco在好貨低價方面的不足，間接替Costco會員費顯得值錢而買單了。二來是會員看重年費背后的增值體驗，讓零售業的盈利方式，也不是一對一的直接AB式交易，而是有了ABC的三角杠桿效應。學過金融學的人都知道，當生意的交易關系多邊化，高杠桿化之后，從中能產生的價值疊加條件，也就越充分了。
綜合以上10種已經被非常簡化的Costco模式，你說Costco模式能被模仿，能被競爭嗎？Costco中國首店獲得在20萬會員月度增長（遠超過Costco全球門店三倍單店會員數），也就不那么費解了。
更為關鍵的是，如此獨一無二的Costco模式，怎么能因為入駐不同國家，就能輕易為了適配當地市場，而變更自己賣場的體驗和業務的結構？Costco是那種你縱然不是它的顧客，你也會由衷覺得它好的門店。也不知道為什么，賣牛腩的個別人，就是很見不得人好。
Costco在中國的門店和全球門店一樣（除了部分商品不一樣），這就是Costco今年來華，非常值得關注的一點。
2、ALDI中國的必須要變
我們剛剛說Costco在中國的首店就是保持全球本色不變，那么ALDI來中國開實體店的總體方針，就是立足其偏小型門店、偏品類更精選、偏社區定位的模式架構，注定走了一條高度適配中國市場——哦！不！應該叫適配門店周邊社區特色的本地化之路。
如果把這個高度適配門店周邊的話，再深化一下，應該還要加上增加了一定的輕奢感和時尚感，吸引個體消費和家庭消費的每天即時需求。
要說ALDI在上海的幾家門店像什么？周邊客群不排除會覺得ALDI就是一個大號版的便利店。美國的Costco是來中國開店，德國的ALDI是來做中國的ALDI。
目前，ALDI在上海已經開出5家門店。分別在靜安體育中心、閔行古美生活廣場、寶山新業坊、普陀京沙金融廣場、徐匯滬港國際大廈。其中，寶山新業坊門店200米外，就是一家盒馬的鮮生大店。
5家門店幾乎都是600平米左右，精選1000多個單品、深入社區居民中心、擁有盒飯沙拉鮮榨果汁等即時鮮食的高度本地生活服務型門店。每家門店又根據周邊社區人口結構、配套業態（周邊餐廳、小店等分布）、動線習慣制定相應的適配化探索。
ALDI中國區高管提供給《零售老板內參》APP（微信ID：lslb168）的獨家回應中也特別提到，目前ALDI在上海開出的5家門店，依然沒有停止摸索一套屬于中國本地需求，以及快速適配周邊客群需求的靈活性業務模式。
適配中國市場和門店周邊社區環境的獨特性有哪些，對比ALDI歐美門店，或許是個好辦法。
圖為ALDI上海首店的賣場外景
1、ALDI原本在歐美就是偏向社區的中小型社區超市，不用像Costco那樣必須開車購買，每天步行來購物的偏向就很明顯。來到中國的ALDI將這種特色更加擴大，并根據年輕群體，家庭一日三餐的即時需求特征，將整個ALDI中國門店的本地適配化，全部圍繞著這些條件展開。
2、增加即時類鮮食商品數量，加強頻繁到店的驅動條件，貫穿在ALDI的5家門店的所有適配改造發力點上。我們在6月7日端午節那天ALDI首店開業的時候，就特別強調了ALDI會有中國式小龍蝦沙拉，德國豬肘酸菜烤土豆，德國豬肉配中國酸菜包子、三文魚波奇飯等專為本地開發的鮮食。中西合璧，中德混搭，處處可見。
3、為了強化每天即時到店的頻次和體驗，寶山新業坊門店甚至在非常捉襟見肘的狹窄門店里，配置了一個大約10平米的烘培間。飄香的德式面包一來是加強版的即時鮮食品類，二來也是飄出門店之外的引流利器。門店里生鮮貨架部分，葉菜類、瓜果類的蔬菜貨架，10月13日之后新開的3家門店里，得到盡量足夠位置的保留。水果、肉品、凍鮮得到進一步的精選。這種情況，其它國家的ALDI門店依然保留同樣的陳列理念。西班牙、意大利這些烹飪重西紅柿調配的國家，門店里的西紅柿品類，會占據瓜果類生鮮貨架的一半以上，配置高中低、自有農場和高端品種的不同規格。
4、其它國家ALDI門店的普貨貨架，尤其是食品貨架部分，會有非常精妙的陳列小機靈。就是同品類的貨架上下層，ALDI會采取價格作為第一區分手段，并給出1432的上下排序。即假定一個4層貨架按照從上往下的1234順序，人的直線視覺注意力會最容易關注到第2層，而這層ALDI一定會陳列同品類價格最低的自有商品（假如有的話）。第1層陳列價格最高的品牌商品，第3、4層則按照價格依次上架。這種動銷率最好位置留給價格競爭力商品，次于的第1層位置留給最能售賣毛利率的商品，在歐美的ALDI門店隨處可見。但在中國的門店，ALDI放棄了這種小機靈心思。一來是ALDI中國門店SKU和品類數量都偏多，同品類的不同單品沒有那么豐富手段在貨架分層上做價格區隔，需要在有限的貨架上做更多不同品類的陳列上架。二來中國消費者對包裝食品的消耗量沒有全家、全天、多場景的需求。類似那種全家人都吃巧克力，天天吃巧克力的習慣，中國家庭并不太熱衷。當然，部分商品大規格包裝、分層區隔自有商品和品牌商品的陳列習慣，ALDI中國門店在冰淇淋等部分商品里，還是有所保留。
5、適配中國本地消費習慣，除了商品對應的生活方式和人口結構，還有就是購物履約方式的高度本地化。10月13日之后新開的3家門店里，ALDI將自助收銀機的配置數量擴大，將人工收銀柜臺數量進一步的縮小，且是高度咖啡店收銀吧臺風格的設計。ALDI增加自助收銀機，除了適配中國移動支付的全民覆蓋習慣，也是減少門店結算排隊的實用方法。就像上述所說那樣，ALDI不大的門店，就像一個大號版的便利店。ALDI也會考慮在有限的門店環境內，盡量將門店面積留給可陳列的貨架。ALDI寶山新業坊門店，甚至顯得略微狹窄。原本一個工業廠房的建筑固定結構（尤其是太多立柱），還要留給烘培間，留給更多的貨架陳列。顧客走道位置，自然顯得狹窄。也因為這樣，ALDI門店的總體動線設計，甚至不太講究傳統的中軸線、回字型等固定模式。
6、適配了自助收銀設備，微信小程序商城下單，尤其是餓了么APP即配到家的在線業務，也是ALDI在10月13日之后新開的3家門店里，特別增加的業務。ALDI的總體思路，大概是依靠有限的門店，突出家庭和個人每天即時剛需消費，以及門店坪效盡量擴大化的一切手段累加。這個不依靠會員收入的零售企業，自然在商品動銷率和出貨量方面，需要擴大更多的渠道來源。而它們激勵消費者到店或在線下單的體驗價值，自然也是好貨低價的又一種強項。比如風靡全球，現在成為很多中產家庭常配的巴黎水（雀巢公司出品的氣泡純凈水），ALDI門店售賣著可能是全上海所有零售店最低的價格。
德國ALDI和美國Costco兩家優秀的全球零售企業來到中國，采取了依然故我和高度適配本地的兩條模式。這種兩套模式的分流，既是有著兩家企業固有的模式特征在此前全球拓展的一貫習慣，也是零售業兩種發展模式在海外市場落地可以采取的兩種常見方法。而他們的背后，依然有著一樣的競爭力：極致的供應鏈能力打造的好貨低價商品和自有商品開發能力。區別在于，各自設計可最終裝進口袋的掙錢方式，有著本質區別。
德國ALDI和美國Costco值得研究觀察的模式特性，還有源源不斷的寶藏亟待挖掘。
（來源：微信公眾號“零售老板參考”，作者萬德乾）
