文|吳俊宇

“做鴨”真的是一門好生意嗎？

中國鴨界有著“BAT”般的格局——絕味、周黑鴨、煌上煌三足鼎立。三家鹵制品巨頭都已成功上市，但加在一起全國市場份額卻不足20%。

當消費升級的第一輪紅利逐漸散去，三巨頭或多或少都到了瓶頸期：周黑鴨營收、凈利潤下滑；絕味“跑馬圈地”的加盟體系需要可持續發展通路；煌上煌謀求從餐桌消費向休閑零食的轉型……

整體來看，鹵鴨行業的增速到今年已經大幅下滑，如何精細深耕、穩定擴張，并提升盈利能力，成為擺在每一個品牌面前的難題。

發展瓶頸之下，數字化升級正在砸穿傳統商業模式的“結界”。

一

絕味攻城略地

絕味是一家善于發動戰爭的企業，試圖通過咄咄逼人的姿態去攻城略地。財報顯示，絕味Q3收入同增18.2%，繼續維持高增長態勢，全年預計凈增門店1000家。

如今，絕味在全國共開設了10598家門店，門店數量高居“鴨界”三巨頭之首。以加盟商為騎兵，以廣告營銷為火炮，絕味在掩護中橫沖直撞。自2011年來，絕味不斷加快擴張步伐。

由于采購成本低，售價也相對更低，此時采用規模擴張的手段，絕味具備相對較為可控的收入彈性。

略顯激進的營銷與加盟策略，是絕味的核心打法。業界對此褒貶不一。這樣的模式有助于規模擴張，但不利于形成品牌心智，龐大數量的加盟商的管控、分散門店的食品安全的管理，都是一個個難題。

絕味的第一個十年，是跑馬圈地的十年。第二個十年，絕味瞄準了數字化升級。依靠線下萬家門店，絕味的外賣服務迅速蔓延。絕味已經連續三年成為餓了么平臺休閑鹵味品類的銷量TOP 1。線下銷售網絡帶來的優勢，同樣給線上帶來業績增長。

（絕味發力外賣，銷量餓了么TOP 1）

與此同時，絕味提出構建“美食生態”。

在絕味2019年中報中，特別提到了這樣兩段話：公司制定了“以品牌營銷為目標，以服務營銷為手段，以產品營銷為根本，為消費者提供便利的美食平臺”的營銷方針。

這其中，數字營銷體系是重中之重。2015年開始，絕味網羅了一批有互聯網公司背景的員工，梳理向移動互聯網、O2O轉型的戰略和戰術打法。絕味上線餓了么口碑、微信小程序等平臺，在外賣、會員、支付等方面展開合作。

在線上，消費者的一切行為都是可以被數字化的。利用餓了么口碑等交易平臺的數據分析，可以提升用戶體驗。

外賣業務讓絕味的消費場景在進一步拓展。邊看球邊點鴨脖外賣，晚上下班回家喝點啤酒配鴨脖，已經成為許多一二線城市年輕人的新生活方式。到2018年底，絕味通過外賣業務，累計會員高達4000多萬。

值得注意的是，絕味雖未明確透露外賣收入占比，但在財報中一再表示，要“推動線上線下融合發展，推動O2O業務更上一個臺階”。

這恰恰是絕味對互聯網商業基礎設施提供者最期待的部分。只有依托數字化管理能力，絕味才有機會成為一家平臺型企業，構建起屬于自己的“美食生態圈”。

二

周黑鴨步步為營

周黑鴨是一家善于步步為營構建自身核心競爭力的企業，通過自營把原本看起來沒那么高大上的鴨脖做成了“重模式”。

“重模式”構成大概是這兩點。

1、直營模式：在連鎖擴張模式上，周黑鴨選擇了與其它鹵味直接競爭對手不同的直營模式，而不是加盟模式。

這帶來的結果是，周黑鴨整體擴張速度相對緩慢。每年新增200-300家門店，主要分布于一二線城市。這與絕味、煌上煌每年約1000家的新增門店速度相比，著實慢了不少。據周黑鴨2019年中報中顯示，其門店總數僅為1200余家。

2、包裝精巧：和其他品牌主要以散裝方式賣食物不同，周黑鴨早于2013年便開始推廣MAP氣調包裝產品，現在超過90%的銷售為MAP產品。平均定價高于其他品牌30%以上，毛利較高。

重模式在競爭中其實已經略顯疲態。半年報報告期內周黑鴨合計關閉了117家自營門店。扣除同期新增的84家自營門店，門店數出現了負增長。

實際上，周黑鴨已經意識到了競爭對手來者不善。今年上半年，周黑鴨一度轉型速度偏慢，遭到做空機構Emerson Analytics的狙擊。

周黑鴨也在不斷摸索改革措施，包括采用特許經營模式滲透現有市場及策略性擴展至新地區。

周黑鴨還推動研發流程體系改革，在華南區域上市鴨掌、鴨翅等不辣品類，以適應不同區域消費者的口味偏好。餓了么數據顯示，周黑鴨上線不辣鴨翅后，廣州塔附近的不辣鴨訂單激增47%。

在互聯網界，周黑鴨也愛玩營銷。去年，周黑鴨聯手御泥坊，在天貓發布“小辣吻咬唇膏”，打響了鹵味跨界營銷頭陣。

今年，又合作美妝品牌謎尚，推出限定彩妝禮盒。這些“城會玩”的套路，精準俘獲了一二線城市年輕消費群體，同時塑造了時尚、高端的品牌形象。

與絕味依托線下強大的銷售網絡搶奪外賣市場不同，周黑鴨更偏向于打造一種新的鹵味生活方式。

周黑鴨曾與餓了么在上海市黃浦區繁華商圈打造過“外賣聯合店”。店內經過精心裝修，采用開架式售賣空間，還設置了可供休閑的小吧臺，把門店打造成一個體驗區。

(裝修時尚的周黑鴨外賣聯合店）

店內特別辟出外賣區，外賣小哥無需進店，直接在專設窗口就能取餐送貨。一方面，有效分流進店顧客與外賣取餐，優化了店內動線；另一方面，縮短送貨時長，提升外賣業務顧客體驗。

周黑鴨的改革措施不斷，股價也隨之回升。雖然在短期內競爭承壓，但從長期競爭的趨勢看，周黑鴨可能會在接下來的2年內釋放更多勢能。

三

煌上煌伺機而動

相比于絕味的野心勃勃和周黑鴨步步為營，煌上煌競爭策略較為保守。煌上煌董事長褚浚此前在一次投資者探訪中曾公開提到這樣一個觀點：

在這幾家（煌上煌、絕味鴨脖、周黑鴨）已經公布的三家上市公司公布的營業額加起來還不到一百個億。目前還沒有到真正意義上的競爭階段。

過去幾年，煌上煌的目光并沒有放在擴張之上。按照其高管對投資者的闡述，過去幾年煌上煌一直推行新工藝、新設備、新技術，通過機械自動化、信息智能化，打造智能化傳輸線生產工廠。

這種策略使得煌上煌形成了集組織養殖、屠宰、初加工、深加工、銷售網絡為一體，業務協同效應可以有效降低公司的經營風險——這也是煌上煌的核心競爭力。

煌上煌企業風格極為保守，比周黑鴨的穩扎穩打來得還要更穩健。這可能與煌上煌是一家家族企業且地處江西有很大關系——江西企業行事風格保守內斂，素來避開和競爭對手硬碰硬的競爭關系。

2017年之前，煌上煌一直處于相對“無為”的狀態，門店擴張平緩、利潤空間較低，在其他品牌紛紛擁抱互聯網的時候，暫時放慢腳步。但2017年之后，公司管理層順利實現新老交接，公司逐漸進入變革期。

煌上煌開始從餐桌消費向休閑零食的方向轉型，在散裝產品外，開辟獨立包裝的零食線產品，一定程度上提升了毛利。煌上煌還大力發展“新零售”，學著用互聯網思維進行企業管理，進行數字化轉型。

管理層一直在試圖推動線上線下的融合。煌上煌在2017年開始就與口碑展開了密切的合作，主推電子代金券。

消費者在線上以較低價格購買電子券，可在線下進行兌換。若遇上平臺活動，平均折扣高達5折。今年雙12，煌上煌在口碑的銷量單日突破2000萬，超過平日的200倍。

（雙12凌晨，消費者在煌上煌等待核銷電子券）

這種新型的銷售方式，給煌上煌帶來了新的峰值，“以往是春節時銷量最大，現在趕上雙11、雙12的活動，就會出現新的峰值。互聯網正在改變傳統企業的峰值。”煌上煌業務負責人表示。

在煌上煌的管理層看來，線上業務也并不僅限于在淘寶和京東這些電商平臺上出售，真實意義上的線上業務，是基于企業跟終端消費者的通過線上的直接溝通，比如消費者在線上下單，門店取貨，或者門店送貨上門等等。這樣的服務區域化、去中心化更明顯。

仔細看絕味、周黑鴨、煌上煌三家的競爭關系可以發現，三家正在形成分化。

絕味、煌上煌為代表的加盟模式專注于大眾消費市場，采取高擴張的形式進行線下渠道布局，業績提升主要來自門店數快速增長的驅動。周黑鴨為代表的直營模式聚焦高端，依托高質高價策略來培育品牌形象。

然而相同的是，這三巨頭都在數字化升級上不斷前行。與互聯網平臺合作擴展消費場景，通過自身的技術調整，將會員、營銷、供應鏈等環節數字化。

阿里本地生活服務公司曾在不久前提出“新服務”戰略，其中核心就是做到服務、產品和硬件體系的數字化。

當互聯網搭潮席卷而來時，服務業創新其實相對落后。某種意義上說，絕味、周黑鴨、煌上煌其實是中國企業數字化轉型的縮影。

三家定位不同、策略不同、重心不同卻又在纏斗之中彼此學習。阿里商業基礎設施成了三家企業的助推器，幫助這三家企業逐漸砸穿傳統商業模式的結界。

“三鴨爭霸”的局面將長期存在。在競爭中，行業的變革已悄然發生。

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作者 | 吳俊宇 公眾號 | 深幾度

作者系獨立撰稿人，前南都、中經記者

關心數字時代人的生存狀況

鈦媒體2015、2016、2018、2019年度作者

新浪創事記2018年度十大作者

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