成立27個月后，由于團隊人員較成立之初“膨脹”太多，叮咚買菜于近期搬離上海“老張江”（即張江高科技園區），在5公里外地域更加寬闊的“新張江”扎營駐寨。

年會后的第一天，也是遷入新居的第4天，叮咚買菜創始人兼CEO梁昌霖首次公開對外披露相關業務數據。根據他的說法，2019年，叮咚買菜在規模、訂單量、區域擴張上都取得了不小的進展：全年GMV超過50億元，單月營收突破7億元，每月平均訂單量達50萬。同一年，叮咚買菜正式開啟全國擴張計劃，目前其在上海、杭州、寧波、蘇州、深圳等地共開出550個前置倉，比預期的400個還超出不少。

2019年對生鮮電商來說，是個新的輪回。

這一年里，行業出現新一輪的洗牌，呆蘿卜、妙生活、吉及鮮、易果生鮮旗下的我廚生鮮、愛鮮蜂等都經歷了或關停或大量收縮戰線的窘境。在這場新的行業震蕩中，即使是頭部玩家也不能置身事外，龍頭企業永輝旗下的云創也進行大規模關店調整，收縮戰線止虧。生鮮電商到底何時能夠盈利，成了業內外共同關注的焦點。

近期盒馬董事長侯毅和每日優鮮CFO王珺也隔空進行了新一輪生鮮企業的模式優劣之辯。侯毅表示：“前置倉最終的宿命是賣給渴望流量的公司”，而王珺則認為：“前置倉才是生鮮企業的最優解”。

哪個模式是最優解尚且無法下定論，不過行業正在洗牌中大浪淘沙是件很確定的事，資本也正加速涌向頭部企業，行業集中化的趨勢將越加明顯。除了有巨頭繼續進行資本支持的盒馬、永輝云創，明星企業諸如樸樸超市、錢大媽、食享會等也接連披露新一輪融資，紛紛擺出擴張之勢。

叮咚買菜也是新興的明星企業中備受融資機構和投資人青睞的一個。從未對外界發聲的CEO梁昌霖，也在行業洗牌的關鍵期首次發聲，接受了包括36氪在內的媒體采訪，聊了聊叮咚買菜的生鮮生意經。他談到了叮咚買菜的模式、財務模型，以及對行業變化的一些看法。

以下為媒體提問環節，經編輯：

單純追求規模沒意義，更看重高質量的復購

媒體：叮咚買菜新一年的目標是什么？最看重什么指標？

梁昌霖：我們最看重復購率。我們在2020年對這個指標新目標就是提升用戶復購率，每用戶月均單量達到6.5次，目前老用戶每月平均單量能到5.5次、5.7次左右。

媒體：大家都很看重規模，你們為什么更看重復購？

梁昌霖：我們的流量其實比很多競對要小得多，幾乎都靠自己地推導流進APP。但是我們的單量卻不小，甚至比很多對手都高，就是因為我們復購率很高，單純的追求規模沒什么價值，我們會一直追求緩慢的訂單增長。

媒體：今年9月份叮咚買菜開始收配送費了，是基于什么原因進行調整？

梁昌霖：我們今年的確做了一個調整，每單買28元就免配送費，未滿就要收費。目前上海一半的前置倉是收配送費的，從今年2月起我們要在全上海實施這個新的配送政策。主要目的是要改變特別低客單價行為，我們的客單價也從50多元上升到60多元。

媒體：兩單或者多單合并成一單，會影響用戶留存吧？

梁昌霖：我們還是要有質量的用戶，不是完全看數量。

媒體：叮咚買菜的客單價是否定得太低了，每日優鮮徐正定的是80幾元？

梁昌霖：上海家庭正常客單價是60元至70元，80元、90元太高了，一單高成這樣是不合理的。我們現在是對自己有要求，控制好客單價，倒逼自己提升效率。

媒體：和對手相比，叮咚買菜定的客單價有點低，之后會往上走嗎？還是說會一直保持在較低水平？那GMV和毛利呢？

梁昌霖：我們的客單價不會特意提升，但是毛利率是可以通過提升供應鏈效率減少中間環節的成本來提高的。

媒體：損耗率如何？目前盈利情況如何？

梁昌霖：我們現在是1%（此前為2%），2019年上海的老倉達到盈虧平衡，2020年上海周邊整個地區實現盈虧平衡。

媒體：深圳是叮咚第一個跨區域發展的城市，現在表現如何？

梁昌霖：深圳目前每天是6萬至7萬單，我們現在在深圳市是單量第一。只花了4個月前置倉就鋪滿了深圳，深圳也是目前所有城市中日均超過萬單最快的。

媒體：您提出一個新概念“普惠萬眾”，還是準備用前置倉來達到這個目標嗎？

梁昌霖：我們在新拓展的杭州、蘇州、深圳等地新開設了很多前置倉。但普惠萬眾未必就一定要用前置倉，我們起步是前置倉，也讓消費者認識到了我們，但之后去別的的地方可以考慮其他的模式，不是一定更要用前置倉，還是要因地制宜。

媒體：聽說現在有2萬多人了？具體的職能和分工是？這2萬多人都怎么管理的？你們的IT系統怎么建設的？

梁昌霖：總部是700多人，前線像軍隊，總部像樂隊。數字系統我舉個例子，比如我們路徑規劃是完全基于數字化的。我們的訂單量和外賣在一個數量級上，但是違規比他們低兩倍。

媒體：叮咚買菜2019年應該有進行很多調整？包括關掉一些店，調整配送價格，還有自建物流公司

梁昌霖：其實最重要的是走出去了，比如開到杭州、蘇州和深圳，其中深圳是我們第一個跨區域的城市，物流公司之后是在每個區域都會有。關掉一些盈利能力差、成本太高的店是很正常的操作，整體來說，我們不會有特別大的調整。

還不到你死我活的時候，行業春天已經來臨

媒體：每日優鮮之前大舉進軍上海，說要成為這里占市第一的生鮮企業，他們目標實現了嗎？

梁昌霖：叮咚買菜（在上海）的市場份額是對手的10倍。

媒體：生鮮企業倒閉潮你怎么看？

梁昌霖：這是正常的，任何賽道都會有這種現象，最重要的是是否有給用戶創造價值，空有規模是沒意義的。生鮮企業迎來倒閉潮的一個重要原因就是規模、供應鏈和效率發展高度不匹配。

媒體：你怎么看侯毅近期質疑前置倉模式的相關言論？

梁昌霖：大家各有立場。

媒體：生鮮買菜一定要站隊嗎？阿里現在有盒馬了，那么你們會投靠騰訊嗎？

梁昌霖：我們持開放態度。

媒體：每日優鮮、誼品生鮮等對手進入大本營上海，會影響叮咚買菜的擴張節奏嗎？

梁昌霖：其實我們向外擴張主要是因為自己的盈利能力提升了，覺得是時候這么做了。我們擴張看的是內力（也就是自己的供應鏈能力）而不是外力。我們覺得有競爭很好，給消費者提供更多選擇。

媒體：你覺得社區生鮮是你們的對手嗎？

梁昌霖：吃是個很大的事情，支持多業態共存。現在還談不上相互競爭，把對方完全干掉，還不到你死我活的時候，先把自己做好比較重要。

媒體：2020年生鮮頭部企業拼的是什么？

梁昌霖：大家競爭通常就是搞價格戰，尤其是如果一家企業很有錢，往往就會這么干。我們還是要提升供應鏈的價值，這樣才可以把用戶端成本降下來。而且生鮮是有門檻的競爭，沒法完全價格戰。

媒體：和其他生鮮企業不同，叮咚買菜現在的投資人名單很長，怎么吸引了這么多投資者？為什么最初選擇前置倉？你怎么看融資和生鮮的關系？

梁昌霖：我們調整了融資策略，一個月調一輪，加快融資的速度和效率。

媒體：你們本質還是做生鮮對嗎？很多企業是想用買菜帶其他的品類和業務

梁昌霖：對，我們就是專做買菜，也不會向其他品類擴張，什么買菜帶面膜這種事情我們不會做。

媒體：現在大環境比較冷，你為什么認為現在是生鮮行業的春天？

梁昌霖：傳統的農業產業是一條“悲傷曲線”，兩頭弱小、分散，中間環節龐大冗雜、低效率，是一個劣幣驅逐良幣的產業。現在情況開始變化。一方面，現在中國農業正在經歷轉型期。農村土地扭轉，越來越多的大型、現代化農業企業出現了，包括很多大型知名企業比如萬科、聯想、碧桂園等都在深耕農業。一批新零售企業也龐大起來，隨著規模的增長，就有能力倒逼上游提高品質和服務。此外，中國的物流技術、大數據、人工智能等都在進步。

另一方面，現在是低毛利率的紅利期。它更為剛需、持久、抗周期性，更需要比拼硬功夫。只要你把產業鏈條里重的、深的、難的事情做好，它就成為護城河。并且巨頭未必能把低毛利率的生意做得比你更好。

（來源：36氪 作者：彭倩）